STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BROWNIES
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada Mr.Brownco Kabupaten Bogor adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2013
Irwandi
NIM H34104095
Mr.BrownCo Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh YANTI NURAENI MUFLIKH.
Penelitian ini dilaksanakan pada bulan September 2012 sampai dengan Mei 2013. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi kondisi usaha Mr.BrownCo Kota Bogor dengan menganalisis keseluruhan variabel yang telah diidentifikasi. Memformulasikan alternatif strategi yang sesuai untuk diterapkan dalam pengembangan usaha tersebut. Penentuan responden dilakukan pada pihak internal sebanyak dua orang, pihak eksternal sebanyak satu orang, dan sepuluh konsumen. Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu analisis IE, SWOT, dan QSPM.
Hasil analisis menunjukkan Mr.BrownCo ada pada kondisi tumbuh dan berkembang. Strategi yang sebaiknya dilakukan untuk pengembangan usaha dengan prioritas strategi adalah membuka cabang Mr.BrownCo baru di luar Kota Bogor, melakukan promosi dengan memanfaatkan teknologi yang tersedia
(marketing online), serta mengikuti kegiatan bazar atau pameran dan bekerja sama
dengan radio atau televisi lokal ataupun nasional untuk mengenalkan produk-produk Mr.BrownCo. Meningkatkan loyalitas konsumen dengan menjaga dan meningkatkan kualitas produk, serta selalu membuat inovasi baru, membuat atau menawarkan paket harga, dan memberikan fasilitas internet gratis (wifi) untuk para pelnggan.
Kata kunci: Strategi, SWOT, QSPM
ABSTRACT
IRWANDI. Business Development Strategy Analysis of the Cassava Brownies Mr.BrownCo Bogor regency. Guided by YANTI NURAENI MUFLIKH.
This research was held on September 2012 until May 2013. The research aims to identify working condition of Mr.BrownCo in Bogor city by analyzing overall variables that have been identified. Formulating alternative strategy that is appropriate to apply in the development of the work. Respondent determination was done on internal party for two persons, the external party for one person, and ten consumers. Data analysis that has been used in this research are: IE analysis, SWOT, and OSPM. The analysis result shows Mr.BrownCo is in the stage of Grow and Developing.
The Strategy that should be done to develop the business by strategy prioritizing is to open Mr.BrownCo new branches in out of Bogor city, doing promotion by using technology that is available (online marketing), also taking part in bazaar activities or exhibitions and cooperate with radio and television ,locally or nationally to introduce the products of Mr.BrownCo. Increasing consumer loyalty by keeping and enhancing products qualities, also always making new innovation, make or offering affordable package, and to give free internet (wifi) facility for the customers.
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA BROWNIES
SINGKONG PADA MR.BROWNCO
KABUPATEN BOGOR
IRWANDI
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
NIM : H34104095
Disetujui oleh
Yanti Nuraeni Muflikh, SP M. Agribuss Pembimbing
Diketahui oleh
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS Ketua Departemen
Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT serta shalawat dan salam kepada junjungan besar Nabi Muhammad SAW, yang telah melimpahkan rahmat dan hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis Strategi Pengembangan Usaha Brownies Singkong pada Mr.Brownco Kabupaten Bogor. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor internal dan eksternal pada Mr.BrownCo serta mengkaji kesesuaian antara alternatif strategi yang dihasilkan dengan strategi yang telah dijalankan oleh Mr.BrownCo. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Oleh karena itu, penulis sangat mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Oktober 2013
DAFTAR ISI ix
DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR xi
DAFTAR LAMPIRAN xi
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Tujuan Penelitian 4
Ruang Lingkup Penelitian 5
TINJAUAN PUSTAKA 5
Ide Pengembangan Usaha 5
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha 7
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha 8
KERANGKA PEMIKIRAN 9
Kerangka Pemikiran Teoretis 9
Pengertian Strategi 9
Konsep Manajemen Strategis 9
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan 12
Analisis Lingkungan Internal 12
Analisis Lingkungan Eksternal 13
Matriks IFE dan EFE 17
Matriks IE 17
Matriks SWOT 18
Matriks QSP (QSPM) 18
Langkah Operasional Penelitian 18
METODE PENELITIAN 21
Lokasi dan Waktu Penelitian 21
Jenis dan sumber Data 21
Metode Pengumpulan Data 21
Metode Pengolahan Data 22
Tahap Masukan (Input Stage) 22
Tahap Pencocokan (Matching Stage) 26
Tahap Keputusan (Decision Stage) 28
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN 29
Sejarah dan Perkebangan Perusahaan 29
Visi dan Misi Mr.BrownCo 30
Produk Mr.BrownCo 30
Struktur Organisasi Mr.BrownCo 32
Produksi/Operasi 36
Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi 37
Faktor Penelitian dan Pengembangan 38
Strategi yang Telah Dilakukan 38
Analisis Lingkungan Eksternal 38
Lingkungan Jauh 38
Lingkungan Industri 41
FORMULASI STRATEGI 44
Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan 44 Identifikasi Faktor Peluang dan Ancaman Perusahaan 46
Analisis Matrik IFE 47
Analisis Matriks EFE 48
Analisis Matriks IE 49
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Mr.BrownCo 50
Analisis Matriks SWOT 50
Analisis Matriks QSP (QSPM) 53
SIMPULAN DAN SARAN 54
Simpulan 54
Saran 55
DAFTAR PUSTAKA 55
DAFTAR TABEL
1 Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi 1 2 Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan
di Indonesia tahun 2005−2010 2
3 Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek 4
4 Metode penelitian 22
5 Penilaian bobot faktor internal perusahaan 24
6 Matriks IFE 24
7 Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan 25
8 Matriks EFE 26
9 Matriks QSP (QSPM) 29
10 Daftar harga brownies 35
11 Analisis matriks IFE usaha brownies Mr.BrownCo. 48 12 Analisis matriks EFE usaha brownies Mr.BrownCo 49 13 Kesetaraan IE dan SWOT 52
1 Model Komprehensif Manajemen Strategis 11 2 Kekuatan-kekuatan yang Memengaruhi Persaingan Industri 15
3 Kerangka Pemikiran Peneliti 20
4 Matriks Internal Eksternal (IE) 26
5 Matriks SWOT 28
6 Struktur Organisasi Mr.BrownCo 32
7 Saluran Distribusi brownies pada Mr.BrownCo 36
8 Matriks Internal Eksternal (IE) 50
DAFTAR LAMPIRAN
1 Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Internal 58 2 Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Internal 58 3 Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal 59 4 Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Stategis Eksternal 59
5 Matrik EFE (Esternal Factor Evaluation) 59
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Pembangunan dan pertumbuhan Usaha Kecil Menengah (UKM) merupakan salah satu motor penggerak pertumbuhan ekonomi. Usaha kecil menengah memiliki peranan yang besar dalam perekonomian Indonesia dan terbukti mampu bertahan pada masa krisis ekonomi serta menjadi dinamisator pertumbuhan ekonomi pascakrisis ekonomi. Kondisi ini dapat dilihat dari kontribusi usaha kecil menengah terhadap penyerapan tenaga kerja, nilai tambah terhadap pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB), dan nilai ekspor hasil produksi UKM. Hal ini diketahui berdasarkan perkembangan indikator makro UKM tahun 2010. Berikut data mengenai jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi.
Tabel 1 Jumlah unit usaha kecil menengah (UKM) menurut sektor ekonomi di Indonesia
Sumber: Departemen Koperasi (2012)
Berdasarkan data dari Departemen Koperasi, perkembangan jumlah UKM pada periode 2003−2010 selalu mengalami peningkatan. Peningkatan ini tidak hanya dilihat dari perkembangan jumlah UKM, tetapi diiringi dengan penyerapan tenaga kerja. Kondisi ini menunjukkan bahwa usaha kecil menengah merupakan salah satu motor penggerak yang mampu mengurangi beban berat yang dihadapi perekonomian nasional dan daerah.
Menurut jenis lapangan usaha, usaha kecil menengah dibagi menjadi sembilan sektor, yaitu (1) sektor pertanian, perkebunan, peternakan, kehutanan, dan perikanan; (2) pertambangan dan penggalian; (3) industri pengolahan; (4) listrik, gas, dan air bersih; (5) bangunan; (6) perdagangan, hotel dan restoran, pengangkutan dan komunikasi; (8) keuangan, persewaan, dan jasa perusahaan; serta (9) sektor-sektor jasa. Departemen koperasi dan UKM (2012).
1
[BPS] Badan Pusat Statistik. 30 Mei 2008. Perkembangan Indikator Makro UKM Tahun 2008.
http://www.depkop.go.id/depkopgoid2008/index.php. Hlm 1. [12 Maret 2013]
Tahun Jumlah Unit Usaha Kecil (unit) Pertumbuhan (%)
2003 42 388 505 0
2004 43 707 412 3,1
2005 44 689 588 2,1
2006 48 611 233 8,8
2007 49 824 123 2,5
2008 51 257 537 2,9
2009 52 741 221 2,9
Dari kesembilan sektor tersebut, industri pengolahan merupakan salah satu sektor yang cukup menjanjikan untuk sebuah usaha karena pengolahan khususnya pangan merupakan kebutuhan dasar manusia yang setiap harinya dikonsumsi untuk memenuhi kebutuhan energi dalam melakukan aktivitasnya.
Industri makanan jadi merupakan salah satu bagian dari sektor industri pengolahan yang mempunyai peranan penting dalam pemenuhan dan penganekaragaman pangan. Seiring dengan kemajuan di berbagai bidang yang membawa segala sesuatunya ke arah lebih praktis dan efisien, preferensi masyarakat juga berubah termasuk dalam hal pemenuhan kebutuhan pangan yang didukung oleh perubahan pola konsumsi. Adanya perubahan pola konsumsi ditunjukkan pada kecenderungan masyarakat saat ini untuk mengonsumsi makanan atau minuman siap saji (praktis). Berikut ini merupakan data mengenai pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi di Indonesia yang menunjukkan adanya peningkatan.
Tabel 2 Pengeluaran rata-rata makanan dan minuman jadi per kapita per bulan di Indonesia tahun 2005−2010
Sumber: Survei Sosial Ekonomi Nasional (2012)
Berdasarkan Tabel 2, dapat diketahui adanya fluktuasi terhadap pengeluaran rata-rata masyarakat Indonesia yang digunakan untuk mengonsumsi makanan dan minuman jadi setiap tahunnya. Kondisi ini menunjukkan bahwa preferensi masyarakat untuk mengonsumsi makanan dan minuman jadi dalam hal pemenuhan kebutuhan pangannya hampir stabil setiap tahun dan ini bisa sebagai acuan untuk brownies singkong agar tetap mengembangkan produknya.
Makanan atau pangan adalah salah satu kebutuhan hidup manusia yang paling mendasar dan merupakan kebutuhan primer setiap manusia untuk mempertahankan hidupnya. Makanan selalu dibutuhkan oleh manusia untuk dikonsumsi setiap hari. Maraknya bisnis makanan merupakan salah satu tanggapan terhadap meningkatnya jumlah permintaan pangan karena semakin bertambahnya populasi penduduk di Indonesia. Umumnya, para produsen merasa optimis akan usahanya karena makanan merupakan kebutuhan primer manusia, sehingga tidak dapat ditunda pemenuhannya. Makanan selalu diperlukan oleh manusia untuk dapat memenuhi kebutuhan energi, protein yang digunakan untuk beraktivitas dan keberlangsungan hidup manusia. Berkenaan dengan itu, usaha brownies memiliki kesempatan besar untuk ikut andil di dalamnya.
Industri brownies merupakan bagian dari industri makanan jadi yang memanfaatkan tepung terigu sebagai bahan baku utama dalam proses produksinya. Di dalam ilmu pangan, brownies dikelompokkan dalam produk
bakery, bersama dengan cake, donat, biskuit, roll, cracker, dan pie. Di dalam
Tahun Pengeluaran Rata-rata Makanan
kelompok bakery, brownies merupakan produk yang pertama dikenalkan di Inggris dan populer hingga saat ini. Brownies merupakan makanan yang berbasis tepung terigu. Awalnya brownies dikonsumsi sebagai makanan selingan, tetapi dalam perkembangannya, budaya mengonsumsi brownies tidak lagi menjadi hal yang asing bagi sebagian besar masyarakat Indonesia. Brownies memiliki tekstur yang padat, tetapi lembut di dalam. Asal mula terciptanya brownies adalah dari jenis roti cokelat yang gagal karena tidak mengembang, tetapi ternyata banyak disukai. Mr.BrownCo adalah salah satu UKM yang memproduksi brownies yang telah dimodifikasi karena berbahan dasar tepung singkong. Mr.BrownCo sudah lima tahun berdiri tetapi pengembangannya belum terlihat maksimal, oleh karena itu akan dilakukan strategi pengembangan usahanya agar mampu berkembang dan mampu bersaing.
Perumusan Masalah
Mr.BrownCo telah berdiri sejak tahun 2008 dan merupakan perusahaan yang bergerak di bidang makanan-minuman food and beverage dengan produk utama brownies singkong. Konsep bisnis yang memadukan antara traditional
taste menggunakan produk pangan lokal kaya gizi (singkong) dikombinasikan
dengan produk pangan ber-style modern yang lezat selalu membuat produk tersebut menjadi unik dengan sensasi tersendiri. Prioritas untuk selalu memanjakan cita rasa dan selalu mengedepankan pelayanan terbaik melahirkan terobosan-terobosan baru dalam diversifikasi dan inovasi produk yang tidak “out
of date”, tetapi mengikuti selera konsumen.
Mr.BrownCo memiliki banyak keunggulan, selain menggunakan bahan singkong sebagai campurannya, juga menggunakan beberapa rempah-rempah sebagai penambah cita rasanya. Mr.BrownCo memiliki jumlah karyawan sebanyak 8 orang. Untuk outlet diberi tema “Taste is My Style”. Ornamen outlet
ini dibuat dengan ciri khas dan menarik, diambil dari karakter Mr.BrownCo yang bertujuan untuk menarik pelanggan yang melihat bangunan tersebut. Outlet
Mr.BrownCo berada dalam jalur yang cukup strategis, yaitu tepat di depan jalan utama kampus Dramaga IPB dengan konsep caffe. Selain itu, outlet ini berdekatan dengan kawasan pemukiman penduduk dan lingkungan mahasiswa.
Mr.BrownCo memiliki pasar potensial sebagai sasaran, yaitu ibu-ibu yang akan mengadakan acara arisan, reuni atau acara lainnya, dan biasa dijadikan sebagai oleh-oleh untuk keluarga di rumah. Mr.BrownCo merupakan kreasi dari inovasi mahasiswa IPB. Melihat antusias perkembangan dunia makanan yang menjanjikan dengan keuntungan menggiurkan, Pak Sigit Purnama (pendiri Mr.BrownCo) menggagas berdirinya usaha Mr.BrownCo tersebut. Mr.BrownCo terbuat dari bahan dasar lokal, yaitu singkong dengan campuran terigu, menciptakan berbagai aneka rasa yang diharapkan mampu memberikan kepuasan dahaga para pecinta kuliner, khususnya pecinta kue. Mr.BrownCo memiliki beraneka jenis dan rasa, di antaranya Cheese Roll Brownies, Brownies Kering
Original, Cheese roll Brownies, Brownies Kukus Keju, Brownies Kukus
setiap harinya, yaitu di hari biasa minimal Rp3.000.00 dan di hari sabtu/minggu bisa mencapai Rp8.000.000. Di tahun 2014/15 yang akan datang, Mr.BrownCo memiliki rencana pengembangan usaha, yaitu memiliki 10 outlet yang tersebar di berbagai kota besar khususnya daerah Jabodetabek (Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi) dan Bandung.
Mr.BrownCo memiliki beberapa pesaing yang telah lebih dulu berdiri, yaitu Brownies Amanda dan beberapa brand brownies jenis lain. Berikut dapat di lihat pada Tabel 3 beberapa brand brownies yang merupakan kompetitor.
Tabel 3 Daftar kompetitor Mr.BrownCo Jabodetabek
No. Brand Alamat
1 Amanda Jl. Raya Pajajaran No. 84 f 2 Elsari Brownies &
Bakery
Jl. Raya Pondok Rumput No. 18 Bogor Utara
3 Lapis Lolongok Jl. Lolongok Bondongan
4 Brownies Bogor Botani Square Mall Lt. LG JL. Raya Pajajaran Bogor 5 Brownies Mika Jl. Kebun Mangga IV No. 29 Pas. Keb. Lama,
Jakarta 6 Frozzie Browniez Jakarta
7 Maulins Brownies Kompl. Dept. Koperasi 3, Mampang Prapatan, Jakarta
8 Lapis Bogor Sangkuriang Jl. Raya Sholeh Iskandar, Bogor 9 Lapis Bogor Jl. Raya Pajajaran No. 20E, Bogor 10 Annisa-1 Brownies Depok
Sumber: data sekunder
Brownies Amanda dan beberapa kompetitor lain menggunakan terigu murni tanpa ada campuran bahan utama lainnya, berbeda dengan Mr. BrownCo yang menggunakan bahan utama terigu yang dicampur dengan tepung singkong. Kendala yang saat ini masih dihadapi yaitu modal dan terkait dengan sumber daya manusia karena belum adanya tenaga profesional. Karyawan yang dimiliki saat ini rata-rata hanya berpendidikan antara SMP sampai dengan SMA, perkembangan usaha brownies yang dinilai lambat,dan banyaknya pesaing produk sejenis.
Berdasarkan uraian tersebut, perumusan masalah yang akan dibahas pada penelitian ini adalah sebagai berikut.
A) Faktor eksternal apa saja yang menjadi peluang dan ancaman yang memengaruhi aktivitas Mr.BrownCo?
B) Faktor internal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mr.BrownCo dalam mencapai tujuannya?
C) Bagaimana alternatif strategi pengembangan yang tepat bagi Mr.BrownCo agar dapat terus bertahan dan berkembang?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan, tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut.
2) Menganalisis faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang memengaruhi aktivitasbrownies singkong pada Mr.BrownCo.
3) Memformulasikan alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diimplementasikan pada brownies singkong pada Mr.BrownCo.
Ruang Lingkup Penelitian
Peneliti memfokuskan penelitian ini pada faktor internal dan ekternal yang berada dalam perusahaan brownies singkong pada Mr.BrownCo. Faktor internal di dalammnya terdapat kekuatan dan kelemahan yang bisa dijadikan variabel penentu untuk menganalisis lebih lajut pembobotan dan ratingnya. Faktor eksternal di dalamnya terdapat peluang dan ancaman, dari peluang dan ancaman tersebut akan dianalisis untuk menentukan variabel penentu untuk perhitungan bobot dan rating, sehingga mempermudah peneliti dalam memformulasikan strategi yang sesuai dengan kondisi pada Mr.BrownCo. Analisis dari masing-masing faktor tersebut akan dilakukan secara deskriptif dengan memanfaatkan data kuantitatif dankualitatif.
TINJAUAN PUSTAKA
Ide Pengembangan Usaha
Desy (2012). Banyaknya agrowisata (pesaing) di kawasan Kabupaten Cianjur mengakibatkan usaha agrowisata ini (taman strawberry Cibodas) membutuhkan folmulasi strategi pemasaran agar proses pemasaran agrowisata perusahaan berjalan dengan optimal, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta ancaman dan peluang yang di hadapi Taman Strawberry Cibodas, dan merumuskan dan memprioritaskan strategi terbaik yang dapat di rekomendasikan untuk meningkatkan pengunjung yang datang di Taman Starwberry Cibodas.
Syarifatunisa (2011). Munculnya para pesaing baru yaitu toko kue tradisional dan toko roti mungil merupakan suatu tantangan baru bagi toko roti unyil venus. Hal ini memaksa venus untuk berpikir lebih kreatif. Baik kreatif dalam segi produksi maupun yang lebih penting lagi adalah kreatif untuk tetap menjaga konsumen mereka, dengan cara mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan pelanggan di toko roti unyil venus dan kepuasan pelanggan toko roti unyil venus, menyusun hirarki strategi peningkatan kepuasan pelanggan toko roti unyil venus, merumuskan prioritas strategi peningkatan kepuasan pelanggan Toko roti unyil venus dengan proses hirarki analitik (PHA).
usaha yang tepat untuk mengembangkan usahanya, agar mampu bertahan dalam persaingan yang semakin ketat dan menghadapi lingkungan yang selalu berubah. Strategi pengembangan usaha yang sesuai bagi Bagas Bakery adalah strategi yang diformulasikan dengan tepat ketika Bagas Bakery mampu memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki serta menghadapi peluang dan menghindari ancaman yang ada.
Ningtias (2009) Diskes menyatakan bahwa terdapat beberapa pesaing "Waroeng Cokelat" yang tidak masuk dalam daftar industri rumah tangga di Diskes sehingga usaha tersebut tergolong pada usaha informal atau usaha sejenis yang muncul pada musim tertentu saja. Dilatarbelakangi hal tersebut maka "Waroeng Cokelat" memerlukan perencanaan untuk mengembangkan usahanya dengan cara menunjukkan berbagai keunggulan yang dimiliki "Waroeng Cokelat" secara konsisten. Berdasarkan kondisi yang tengah dihadapi, diperlukan analisis lingkungan eksternal maupun lingkungan internal pada usaha kecil ”Waroeng
Cokelat” berupa kekuatan dan kelemahan, serta ancaman dan peluang yang terdapat pada ”Waroeng Cokelat”. Hasil analisis lingkungan tersebut dapat menghasilkan formulasi strategi pengembangan usaha yang sesuai dengan keadaan "Waroeng Cokelat saat ini.
Annisa (2008). Tingginya persaingan dalam usaha restoran di Kabupaten Pandeglang memberikan dampak bagi manajemen Restoran Cibaru. Pada Bulan Februari 2008 omzet penjualan Restoran Cibaru mengalami penurunan sebesar 30,2 persen, adapun pada bulan-bulan sebelumnya trend pengunjung pada Restoran Cibaru cukup ramai baik dari jumlah pengunjung yang merupakan wisatawan maupun yang melakukan booking sebelumnya (berdasarkan wawancara dengan pemilik). Permasalahan ini mendorong pihak manajemen Restoran Cibaru untuk memikirkan alternatif strategi apa yang sesuai untuk dijalankan dalam upaya memperbaiki keadaan dengan terlebih dahulu mengetahui faktor-faktor apa saja yang dapat menjadi peluang, ancaman, kekuatan atau kelemahan bagi Restoran Cibaru.
Mr.BrownCo berdiri sudah hampir lima tahun dan sampai saat ini usaha tersebut perkembangannya belum terasa bagi pemiliknya. Oleh karena itu, pemilik perusahaan tersebut berencana membuat strategi untuk mengembangkan bisnis brownies singkong. Pemilik Mr.BrownCo melihat banyak peluang dan kekuatan yang dimiliki belum termanfaatkan dengan baik. Adanya permintaan dari luar kota yang belum bisa dipenuhi membuat pemilik Mr.BrownCo tersebut berencana untuk mengembangkannya dengan mencoba membuka cabang-cabang baru.
Faktor-faktor Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Faktor internal yang menjadi kekuatan yaitu keramahan dan kesopanan karyawan dalam berinteraksi dengan pengunjung sebagai kekuatan utama, sedangkan kelemahannya yaitu promosi kurang optimal. Faktor eksternal yang menjadi peluang yaitu maraknya peliputan mengenai objek rekreasi pada stasiun televisi sebagai peluang utama, sedangkan ancaman utamanya adalah semakin bertambahnya tempat wisata di Kabupaten Cianjur.
Syarifatunisa (2011). Penyusunan hirarki terdiri dari fokus, faktor, aktor, tujuan dan alternatif. Fokusnya adalah Strategi peningkatan kepuasan pelanggan. Faktor terdiri dari nilai, daya saing, persepsi pelanggan, harga, citra dan pelayanan Aktornya adalah pemilik, karyawan dan perwakilan pelanggan.Tujuan yang ingin dicapai yaitu mempertahankan dan meningkatkan pelanggan, meningkatkan profit perusahaan dan mempertahankan posisi perusahaan diantara perusahaan-perusahaan roti yang telah ada. Alternatif strategi yang dapat diterapkan ada yaitu strategi relationship marketing, pelayanan yang lebih baik daripada pesaing,
unconditional uarantees, penanganan keluhan yang efisien, peningkatan kinerja
perusahaan dan quality function deployment.
Nusawanti (2009). Faktor-faktor strategi internal yang menjadi kekuatan bagi Bagas Bakery, adalah (1) Lokasi perusahaan strategis, (2) Komunikasi antara pemilik dan karyawan terjalin baik, (3) Koordinasi dalam pembagian tugas cukup baik, (4) Mutu produk yang dihasilkan baik. Sedangkan faktor-faktor strategi internal yang menjadi kelemahan bagi Bagas Bakery, adalah(1) Labelisasi kemasan belum lengkap, (2) Keterbatasan modal sendiri, (3) Tempat produksi (bangunan) kurang luas. Faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi peluang bagi Bagas Bakery, adalah (1) Dukungan pemerintah terhadap akses sumber pembiayaan bagi UMKM, (2) Pertumbuhan ekonomi Kabupaten Kendal semakin baik. Faktor strategi eksternal yang menjadi ancaman bagi Bagas Bakery, adalah (1) Tingkat inflasi yang fluktuatif, (2) Kecenderungan harga gula dan gas elpiji semakin meningkat.
Ningtias (2009). Analisis lingkungan eksternal "Waroeng Cokelat" diperoleh bahwa faktor strategis yang merupakan peluang terbesar dan paling berpengaruh bagi "Waroeng Cokelat" yaitu dukungan Disperindagkop dalam pelatihan dan pengembangan UKM di Kota Bogor, sedangkan faktor eksternal yang menjadi ancaman utama yang dapat dihindari oleh "Waroeng Cokelat" yaitu hambatan masuk dalam usaha makanan (cookies dan praline) relatif rendah. Analisis lingkungan internal "Waroeng Cokelat" diperoleh bahwa faktor internal strategis yang menjadi kekuatan bagi "Waroeng Cokelat" yaitu keuletan pemilik dalam mengelola perusahaan, sedangkan faktor strategis internal yang menjadi kelemahan terbesar dari "Waroeng Cokelat" yaitu promosi belum optimal.
Annisa (2008). Faktor Internal kekuatan perusahaan meliputi, karyawan memiliki loyalitas tinggi, net working pemilik restoran cukup luas, menawarkan
delivery service, Kelemahan perusahaan meliputi, belum memiliki perencanaan
perusahaan meliputi, kebijakan kenaikan harga BBM dan TDL yang disertai kenaikan bahan pokok makanan, tingkat inflasi yang berfluktuasi.
Faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan utama bagi Mr.BrownCo. Kekuatan utama bagi Mr.BrownCo adalah rasa brownies yang berfariasi. Kelemahan utama bagi Mr.brownCo adalah merek Mr.BrownCo yang belum dikenal dan ini memiliki implikasi terhadap promosi yang kurang gencar baik melalui media elektronik, maupun media cetak. Analisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi Mr.brownCo. Peluang utama bagi Mr.brownCo adalah kekuatan tawar pemasok. Sedangkan ancaman utama bagi Mr.BrownCo adalah yaitu kenaikan bahan baku yang dipengaruhi oleh kenaikan harga BBM.
Alat Analisis yang Digunakan dalam Strategi Pengembangan Usaha
Desy (2012). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Syarifatunisa (2011). Alat analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah Analisis Statistik Deskriptif, Importance Performance Analisys,
Customer Satisfaction Index dan Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan
menggunakan bantuan program Statistical Product and Service Solution (SPSS) versi 15 for windows untuk menguji validitas dan reliabilitas, Microsoft Excel 2003 untuk mengukur tingkat kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus dan Expert Choice versi 11.5 untuk menentukan prioritas strategi peningkatan kepuasan pelanggan Toko Roti Unyil Venus Bogor.
Nusawanti (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Ningtias (2009). Menggunakan analisis matriks EFE (Eksternal Factor
Evalustion) untuk mengetahui peluang dan ancaman, matriks IFE (Internal Factor
Evalustion) untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan, analisis matriks IE
(Internal-Eksterna) yang bertujuan untuk mengkobinasikan matriks EFE dan IFE,
kemudian di perkuat dengan menggunakan matriks SWOT dan terahir menggunakan matriks QSPM untuk mencari alternative strategi yang paling tepat.
Adapun pengambilan keputusan mengenai strategi yang menjadi prioritas dilakukan dengan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matriks).
Penggunaan matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM memang sangat umum, oleh karena itu strategi pengembangan usaha pada Mr.BrownCo pun menggunakan maktrik tersebut, karena matriks-matriks tersebut sangat cocok digunakan bersama. Matriks IFE untuk mengetahui kondisi internal perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan, sedangkan EFE untuk mengetahui kondisi eksternal perusahaan dengan peluang dan ancamannya. Pengunaan matriks IE untuk pencocokan setelah menganalisis IFE dan EFE, dan juga mengunakan matriks SWOT untuk memperkuat matriks IE tersebut, setelah di temukan alternative strategi maka dilakukan tahap selanjutnya yaitu tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSP untuk menentukan formulasi strategi yang paling tepat.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoretis Pengertian Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani kuno yang berarti “seni berperang”. Suatu strategi mempunyai dasar-dasar atau skema untuk mencapai sasaran yang dituju. Menurut Stephanie K. Marrus (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi dan disertai penyusunan suatu cara atau upaya agar suatu tujuan dapat tercapai. Sementara menurut Hamel dan Prahalad dalam Umar (2008), strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Menurut David (2006), strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis yang mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi memengaruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang. Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan.
Konsep Manajemen Strategis
tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri atas tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternative, serta memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan. Isu perumusan strategi termasuk memutuskan bisnis baru apa yang perlu dimasuki, bisnis apa yang harus dihentikan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, apakah memperluas operasi atau diversifikasi, apakah akan memasuki pasar internasional, apakah akan melakukan merjer atau membentuk usaha patungan dan bagaimana menghindari pengambilalihan perusahaan pesaing.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi sering disebut sebagai tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Selain itu, implementasi strategi juga sering kali dianggap sebagai tahap yang paling sulit dalam manajemen strategis karena implementasi strategi membutuhkan disiplin pribadi, komitmen, dan pengorbanan.
Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. 3) Evaluasi Strategi
11
Formulasi Implementasi Evaluasi Strategi Strategi Strategi
Gambar 1 Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber: David (2009)
Melakukan Audit Internal Membuat
Pernyataan Visi dan Misi
Mengukur dan Mengevaluasi
Kinerja Implementasi
Strategi Isu-isu Pemasaran,
Keuangan, Akuntansi, Penelitian dan Pengembangan,
Sistem Informasi Manajemen Implementasi
Strategi Isu-isu Manajemen Merumuskan,
Mengevaluasi, dan Memilih
Strategi Menetapkan
Tujuan Jangka Panjang Melakukan
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Visi merupakan rumusan dari salah satu atau gabungan dari tiga hal: (1) apa yang ingin kita capai di masa depan, (2) apa yang ingin kita peroleh di masa depan, dan (3) kita ingin menjadi apa di masa depan. Visi yang jelas akan menjadi dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif (David 2006). Visi akan dilengkapi dengan misi perusahaan yang menyatakan tujuan perusahaan ditinjau dari pihak yang berkepentingan dengan perusahaan yang terdiri atas pelanggan, karyawan, pemegang saham pemerintah, pemasok perusahaan, dan lain-lain. Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau selesaikan. Pernyataan misi adalah deklarasi tentang alasan keberadaan sebuah organisasi. Pernyataan misi yang jelas adalah penting untuk merumuskan tujuan dan formulasi strategi yang efektif. Pernyataan misi ini menjawab pertanyaan
“Apa Bisnis Kita?” (David 2006).
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan. Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sementara kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan organisasi. Menurut David (2009), analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut David (2006), terdapat beberapa faktor yang diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan, yaitu sebagai berikut.
1) Faktor Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa. Pemasaran terkait dengan bauran pemasaran yaitu aspek produk, harga, distribusi, dan aspek promosi.
2) Fakto Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik dari posisi berdaya saing perusahaan dan daya tarik keseluruhan serta investor (David 2009). Faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah kemampuan perusahaan dalam memperoleh modal jangka pendek dan jangka panjang, hubungan baik dengan penanam modal dan sistem akunting yang handal. 3) Faktor Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi dari suatu bisnis terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Menurut David (2006), manajemen produksi/operasi terdiri atas lima area keputusan atau fungsi proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Oleh karena itu, manajer perlu berupaya agar terwujud perilaku positif di kalangan karyawan perusahaan. Beberapa faktor yang perlu diperhatikan pada aspek sumber daya manusia, antara lain langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM, keterampilan dan motivasi kerja, produktivitas, serta sistem imbalan.
5) Fakto Penelitian dan Pengembangan
Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Pengeluaran litbang ditujukan pada pengembangan produk baru sebelum pesaing melakukannnya untuk memperbaiki kualitas produk atau memperbaiki proses produksi untuk menurunkan biaya.
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Pada umumnya lingkungan eksternal berada di luar kontrol perusahaan. Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan jauh dan lingkungan industri.
1)Lingkungan Jauh
Menurut Pearce dan Robinson (1997), lingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan teknologi.
a) Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi. Dalam perencanaan strategisnya, setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang memengaruhi industri yang bersangkutan tersebut, misalnya pola konsumsi, ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang siap dibelanjakan (disposable income), kecenderungan belanja masyarakat suku bunga primer, laju inflasi, dan kecenderungan pertumbuhan PNB (Pearce dan Robinson 1997).
b) Faktor Sosial
Faktor sosial yang memengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan ekstern perusahaan. Faktor sosial ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan kondisi etnik. Faktor sosial ini bersifat dinamis dan selalu berubah sebagai akibat upaya orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan masyarakat melalui pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan (Pearce dan Robinson 1997).
c) Faktor Politik
politik menentukan parameter legal dan regulasi yang membatasi operasi perusahaan. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang anti-trust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif dan tindakan-tindakan lainnya yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan. Karena pada umumnya peraturan dan undang-undang bersifat membatasi, maka kedua elemen tersebut cenderung berpotensi untuk mengurangi laba perusahaan. Akan tetapi, beberapa tindakan politik juga dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan, misalnya undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Jadi faktor politik dapat membatasi ataupun bermanfaat bagi perusahaan (Pearce dan Robinson 1997).
d) Faktor Teknologi
Faktor kelima dalam lingkungan jauh adalah perubahan teknologi. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin memengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran (Pearce dan Robinson 1997).
2) Lingkungan Industri
atau jasa pengganti menawar pembeli
Gambar 2 Kekuatan yang memengaruhi persaingan industri Sumber: Porter (1997)
a) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan berimplikasi terhadap perusahaan yang sudah ada, seperti kapasitas akan bertambah, terjadinya perebutan pangsa pasar, dan perebutan sumber daya produksi yang terbatas. Kondisi seperti ini dapat menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Terdapat beberapa faktor penghambat pendatang baru untuk masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk. Faktor-faktor hambatan masuk yang dimaksud adalah sebagai berikut. i) Skala ekonomis
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit cost) suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat. Skala ekonomis ini akan menghalangi masuknya pendatang baru dengan memaksa para pendatang baru tersebut untuk masuk pada skala besar dan menghadapi risiko adanya reaksi keras dari pesaing yang ada atau masuk dengan skala kecil dan beroperasi dengan biaya yang tidak menguntungkan.
ii) Diferensiasi produk
Diferensiasi menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada. Kondisi ini biasanya akan berdampak
terhadap kerugian di saat awal dan sering kali bertahan untuk waktu yang cukup panjang.
iii) Kebutuhan modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang besar agar mampu bersaing akan menciptakan hambatan masuk bagi pemain baru, terutama jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan di saat awal yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan riset dan risiko. iv) Biaya beralih pemasok
Biaya beralih pemasok adalah biaya satu kali yang harus dikeluarkan pembeli apabila berpindah dari produk pemasok tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan ini tinggi, pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih dari pemasok lama.
v) Akses ke saluran distribusi
Hambatan masuk dapat ditimbulkan dengan adanya kebutuhan dari pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya. Apabila saluran distribusi untuk produk tersebut telah dikuasi oleh perusahaan yang sudah mapan, perusahaan baru mungkin sulit memasuki saluran yang ada dan harus mengeluarkan biaya yang besar untuk membangun saluran sendiri.
vi) Biaya tak menguntungkan terlepas dari skala
Perusahaan yang telah mapan mungkin mempunyai keunggulan biaya yang mungkin tidak dapat ditiru oleh pendatang baru yang akan masuk ke dalam industri. Adapun keunggulan-keunggulan yang dimaksud adalah teknologi produk milik sendiri, pengusaan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan, subsidi pemerintah, dan kurva belajar atau pengalaman.
b) Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memengaruhi para peserta industri melalui kemampuan pemasok untuk menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Pemasok dikatakan memiliki data tawar yang kuat apabila pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi daripada industri di mana mereka menjual, pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual kepada industri, industri bukan merupakan pelanggan yang penting bagi kelompok pemasok, produk pemasok merupakan input penting bagi bagi bisnis pembeli, produk pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah menciptakan biaya peralihan, dan kelompok pemasok memperlihatkan ancaman yang meyakinkan untuk melakukan integrasi maju.
c) Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli
tidak penting bagi mutu produk atau jasa pembeli, dan pembeli memiliki informasi lengkap.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Ancaman produk substitusi kuat jika konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit atau produk substitusi memiliki harga yang lebih murah, tetapi dengan kualitas sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
e) Persaingan di antara Perusahaan Sejenis
Persaingan dalam industri akan memengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tingkat persaingan dalam industri dipengaruhi oleh jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk, biaya tetap yang besar, kapasitas, dan hambatan keluar.
Matriks IFE dan EFE
Matriks IFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan internal dan mengukur sejauh mana kekuatan dan kelemahan yang dimiliki unit yang dianalisis. Matriks EFE ditujukan untuk mengidentifikasi faktor lingkungan eksternal dan mengukur sejauh mana peluang dan ancaman yang dihadapi unit yang dianalisis.
Matriks IE
Matriks IE terdiri atas dua dimensi, yaitu total skor yang diperoleh dari matriks IFE pada sumbu x dan total skor dari matriks EFE pada sumbu y. Matriks ini terdiri atas tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda, yaitu sebagai berikut.
1)Tumbuh dan Kembangkan (Grow and Build)
Jika perusahaan berada pada sel I, II, dan IV. Strategi yang dapat diterapkan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).
2)Pelihara dan Pertahankan (Hold and Maintain)
Jika perusahaan berada pada sel III, V, dan VII. Strategi yang dapat dianjurkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
3)Tuai atau Divestasi
Matriks SWOT
Menurut Rangkuti (2008), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Melalui analisis ini, perusahaan diharapkan dapat menyusun berbagai alternatif strategi berdasarkan kombinasi antara faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Matriks SWOT adalah alat yang penting bagi seorang manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (Strenghts-Opportunities), WO
(Weaknesses-Threats),ST(Strenghts-Threats), dan WT(Weaknesses-Threats).
Matriks QSP (QSPM)
Matrik QSP adalah alat analisis yang digunakan untuk mengindentifikasi alternatif strategi mana yang terbaik. Matrik QSP menggunakan input dari analisis tahap pertama, yaitu matriks IFE dan EFE serta input dari hasil pencocokan pada tahap kedua, misalnya matriks IE atau matriks SWOT untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Secara konsep, Matrik QSP menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan sejauh mana faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
Adapun keunggulan Matrik QSP antara lain strategi dapat dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah strategi yang dapat dievaluasi membutuhkan penyusun strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan ke dalam proses keputusan. Penggunaan Matrik QSP dapat diadaptasikan untuk diaplikasikan oleh organisasi kecil, besar, berorientasi laba maupun nirlaba, dan dapat diaplikasikan untuk hampir semua tipe organisasi. Akan tetapi di samping memiliki kelebihan, matriks QSP juga memiliki keterbatasan, yaitu matriks QSP selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar, serta matriks QSP hanya dapat bermanfaat sebagai informasi pendahuluan dan analisis pencocokan yang mendasari penyusunannya.
Langkah Operasional Penelitian
dihasilkan dapat menjadi masukan dan pertimbangan perusahaan dalam mengatasi permasalahan yang ada.
Langkah selanjutnya yaitu mengidentifikasi lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan. Proses identifikasi dalam lingkungan internal diperlukan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan, sedangkan proses identifikasi lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui peluang dan ancaman perusahaan. Analisis lingkungan internal diperoleh melalui kajian bidang manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi dan operasi, sumber daya manusia, serta penelitian dan pengembangan. Untuk lingkungan internal ini dianalisis melalui matriks IFE. Analisis lingkungan eksternal meliputi lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh meliputi faktor-faktor yang bersumber dari luar dan biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, dan teknologi, sedangkan lingkungan industri meliputi persaingan antarperusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen. Untuk lingkungan eksternal ini dianalisis melalui matriks EFE. Tahap ini disebut dengan tahap input.
Gambar 3 Langkah Operasional Penelitian
Permasalahan yang di hadapi 1. Persaingan tinggi antar-usaha sejenis 2. Perkembangan usaha yang lambat 3. SDM yang belum profesional
Altenatif Strategi (Matriks QSPM)
Prioritas Strategi Pengembangan Usaha
Mr. BrownCo
Matriks IE Matriks SWOT
Identifikasi Mr.BrownCo Visi
Menjadi perusahaan terkemuka dalam penyediaan produk pangan lokal yang berkualitas.
Misi
1. Memberikan pelayanan dengan kualitas terbaik bagi pelanggan 2. Memberikan nilai yang positif bagi stakeholders
3. Menciptakan team work yang solid dan tangguh
Analisis lingkungan internal melalui matriks IFE
· Pemasaran
· Keuangan/akuntansi · Produksi dan operasi · Sumber daya manusia · Penelitian dan pengembangan
Analisis lingkungan eksternal melalui matriks EFE a. Lingkungan Jauh
· Faktor ekonomi · Faktor sosial · Faktor politik · Faktor teknologi b. Lingkungan Industri
· Persaingan antarperusahaan sejenis · Masuknya pesaing baru
· Potensi Produk substitusi
· Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok · Kekuatan tawar-menawar
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian yang dilakukan di lapang adalah perusahaan yang bergerak di bidang makanan-minuman (food and beverage), yaitu brownies singkong. Perusahaan brownies singkong Mr.BrownCo berlokasi di Jl. Raya Darmaga-Kampus IPB Darmaga No. 253 Bogor. Waktu penelitian dilakukan pada bulan Desember sampai dengan April 2013. Pemilihan tempat dilakukan secara sengaja karena perusahaan tersebut mempunyai rencana pengembangan di tahun 2014−2015. Alasan yang dipertimbangkan dalam pemilihan tempat ini karena perusahaan memiliki keunggulan berlokasi dekat dengan jalan raya dan pusat kampus IPB.
Jenis dan sumber Data
Data yang digunakan pada penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder. Data primer merupakan data yang diperoleh dari pihak Mr.BrownCo melalui pengamatan langsung (observasi), wawancara, dan pengisian kuesioner, yaitu dengan satu orang pemilik, satu orang supervisor, satu orang dari InCubie (Pusat Inkubator Bisnis dan Pengembangan Kewirausahaan) dan 10 orang yang merupakan konsumen brownies tersebut. Sementara data sekunder merupakan data yang diperoleh dari pengumpulan data, seperti referensi dari instansi, internet, dan buku.
Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data merupakan salah satu tahap penting dalam kegiatan penelitian. Data yang akan digunakan untuk penelitian ini terdiri atas data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer merupakan data yang diperoleh dari sumber pertama, yaitu pihak perusahaan berupa pencatatan dan wawancara langsung. Wawancara yang dilakukan yaitu pada malam hari, saat proses produksi berlangsung. Setelah selesai pencatatan dan wawancara dengan pihak perusahaan, kemudian dilakukan pengisian kuesioner untuk mengetahui faktor-faktor eksternal dan internal perusahaan.
Metode Pengolahan Data
Metode pengolahan data dan analisis terdiri atas analisis kualitatif dan analisis kuantitatif. Analisis kualitatif digunakan untuk mengetahui lingkungan perusahaan seperti kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dihadapi. Sementara analisi kuantitatif digunakan melalui analisis matriks IE, Analisis SWOT, dan matriks QSP (QSPM). Penentuan variabel matriks faktor internal (IFE) dan matriks faktor eksternal (EFE) dilakukan secara objektif antara peneliti dan pemilik.
Menurut David (2006), Penyusunan suatu strategi dilakukan melalui tiga tahap kerja, yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Tahap pertama adalah tahap input di mana dalam penelitian ini menggunakan matriks IFE dan EFE. Proses selanjutnya adalah tahap pencocokan, tahap ini berfokus pada pembuatan alternatif strategi yang tepat dengan mencocokkan faktor eksternal dan internal. Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokan adalah matriks IE dan SWOT. Tahap yang terakhir dilakukan analisis menggunakan matriks QSP untuk menentukan keputusan strategi.
Desy (2012) . Pada tahap ini dilakukan penentuan persentase dari beberapa responden yaitu pemilik 70 persen, supervisor 10 persen, InCubie (Pusat Inkubator Bisnis dan Pengembangan Kewirausahaan) 10 persen dan konsumen brownies 10 persen. Pemilik memiliki persentase yang paling tinggi karena merupakan pemegang keputusan utama, sedangkan yang lain hanya sebagai referensi pemilik dalam menentukan pengambilan keputusan tersebut.
Tabel 4 Metode penelitian
Jenis Data Sumber Data Metode
Pengumpulan Data
Tahap input bertugas menyimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi. Dalam penelitian ini, tahap input menggunakan matriks IFE dan matriks EFE.
a) Matriks IFE
i) Identifikasi faktor internal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi internal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis internal perusahaan dilakukan dengan cara
mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih menggunakan metode
paired comparison. Untuk menentukan bobot, setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3.
1=Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2=Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3=Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Tabel 5 Penilaian bobot faktor internal perusahaan Faktor Strategii
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel menggunakan rumus:
Xί (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan pada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah kekuatan dan kelemahan internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
iv) Nilai dari pembobotan kemudian dikalikan dengan peringkat pada tiap faktor dan semua hasil kali tersebut dijumlahkan secara vertikal untuk memperoleh total skor pembobotan. Total skor pembobotan akan berkisar antara 1 sampai 4 dengan rata-rata 2,5. Jika total skor pembobotan IFE 3,0−4,0 berarti kondisi internal perusahaan tinggi atau kuat, kemudian jika 2,0−2,99 berarti kondisi internal perusahaan rata-rata atau sedang dan 1,0−1,99 berarti kondisi internal perusahaan rendah atau lemah.
Tabel 6 Matriks IFE Faktor-Faktor
Internal Kunci Bobot Peringkat
Skor
(Bobot x Peringkat) Kekuatan:
1. 2.
Kelemahan: 1.
2.
Total Sumber: David (2009)
b) Matriks EFE
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, dan data eksternal relevan lainnya. Seperti halnya tahapan kerja pada matriks IFE, berikut ini merupakan tahapan kerja dalam membuat matriks EFE.
i) Identifikasi faktor eksternal perusahaan, kemudian dilakukan wawancara atau diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan apakah faktor-faktor tersebut telah sesuai dengan kondisi eksternal perusahaan saat ini. ii) Penentuan bobot pada analisis eksternal perusahaan dilakukan dengan
cara mengajukan pertanyaan kepada responden terpilih menggunakan
metode paired comparison. Untuk menentukan bobot setiap variabel
menggunakan skala 1, 2, dan 3.
Tabel 7 Penilaian bobot faktor eksternal perusahaan
Bobot setiap variabel diperoleh dengan membagi jumlah nilai setiap veriabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel menggunakan rumus:
Xί
Adapun bobot yang diberikan berkisar 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor kunci itu adalah peluang dan ancaman, faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja perusahaan harus diberikan bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
iii) Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor peluang atau ancaman, yaitu sebagai berikut.
1= Sangat rendah, respons perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut rendah
2= Rendah, respons perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut sedang (respons sama dengan rata-rata)
3= Tinggi, respons perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut di atas rata-rata
4= Sangat tinggi, respons perusahaan dalam meraih peluang atau mengatasi ancaman tersebut superior
Tabel 8 Matriks EFE Faktor-Faktor
Internal Kunci Bobot Peringkat
Skor
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman ekternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks IE kemudian dilanjutkan dengan matriks SWOT.
a) Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Pada sumbu x dari matriks IE menggambarkan posisi internal di mana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Sementara pada sumbu y dari matriks IE menggambarkan posisi eksternal di mana total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Berikut ini merupakan ilustrasi mengenai matriks IE (Gambar 4).
TOTAL RATA-RATA TERTIMBANG IFE
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda dengan yang pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi yang sesuai untuk posisi tersebut adalah strategi intensif atau strategi integratif. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan. Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum dipakai untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah tuai atau divestasi. Strategi yang sering dipakai untuk tipe ini adalah strategi divestasi, strategi diversifikasi konglomerat, dan strategi likuidasi.
b) Matriks SWOT
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Matriks SWOT) merupakan alat yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi, yaitu SO (strengths-opportunities), WO (weaknesess-opportunities), ST
(strengths-threats), dan WT (weaknesess-threats).
i) Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
ii) Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal.
iii) Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal.
iv) Strategi WT adalah taktik defensive yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari matriks SWOT terdapat pada gambar 5. Untuk membuat matriks SWOT terdapat delapan langkah yang harus dilakukan sebagai berikut.
i) Tuliskan peluang eksternal kunci perusahaan ii) Tuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan iii) Tuliskan kekuatan internal kunci perusahaan iv) Tuliskan kelemahan internal kunci perusahaan
v) Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi SO dalam sel yang ditentukan
vi) Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat strategi WO dalam sel yang ditentukan
vii) Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat strategi ST dalam sel yang ditentukan
Gambar 5 Matriks SWOT Sumber: David (2009)
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Setelah beberapa alternatif strategi dihasilkan dari tahap pencocokan, maka langkah selanjutnya yang harus dilakukan adalah tahap keputusan. Menurut David (2006), terdapat satu teknik yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif strategi mana yang terbaik. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategy Planning Matrix_- QSPM). QSPM menggunakan input dari dari analisis tahap satu dan hasil pencocokan dari analisis tahap dua untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan kunci eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Berikut ini merupakan enam langkah yang dibutuhkan untuk mengembangkan QSPM.
a) Membuat daftar peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE. Minimum sepuluh faktor keberhasilan kunci eksternal dan sepuluh faktor keberhasilan kunci internal harus dimasukkan dalam QSPM.
b) Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot tersebut sama dengan yang ada pada IFE dan EFE.
c) Evaluasi matriks SWOT dan identifikasi alternatif-alternatif strategi yang harus dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
d) Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores ± AS). Nilai Daya Tarik ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci. Berikan Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, dan 4 = sangat menarik.
e) Hitung Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores ±TAS). Total nilai daya tarik didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (langkah dua) dengan nilai daya tarik (langkah empat) dalam masing-masing baris. Total nilai daya tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi dengan hanya mempertimbangkan pengaruh
faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut. f) Hitung Penjumlahan Total Nilai Daya Tarik. Tambahkan total nilai daya
tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik (STAS) menunjukkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai STAS yang paling tinggi berarti strategi tersebut yang paling layak diaplikasikan dalam perusahaan.
Tabel 9 Matriks QSP (QSPM)
Faktor Kunci
Nilai Rata-rata
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan -
-
Kelemahan -
- Peluang - -
Ancaman -
- Total
Sumber: David (2009)
Keterengan: AS = Nilai daya tarik TAS= Total nilai daya tarik
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
Sejarah dan Perkebangan Perusahaan
Mr.BrownCo merupakan kafe yang menyajikan menu utama brownies berbahan dasar dengan campuran singkong, sehingga berbeda dengan brownies pada umumnya. Mr.BrownCo didirikan pada tahun 6 februari 2008 berlokasi di Jl. Raya Darmaga–Kampus IPB Darmaga No. 253 Bogor. Mr.BrownCo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang makanan-minuman (food and beverage)
dengan produk utama brownies singkong.
Konsep bisnis yang memadukan antara traditional taste menggunakan produk pangan lokal kaya gizi dikombinasikan dengan produk pangan ber-style
pelayanan terbaik melahirkan terobosan-terobosan baru dalam diversifikasi dan inovasi produk yang tidak “out of date” tetapi mengikuti selera konsumen. Untuk
Mr. BrownCo, “Taste is My Style”.
Berdirinya usaha tersebut diawali dengan mengikuti program kreativitas mahasiswa yang pada awalnya beranggotakan empat orang tersebut (Sigit Susilo, Bakhtiar Komarulloh, Indra Lasmara, Irna Melviyana). Namun seiring berjalannya waktu, hanya Sigit Susilo yang menjalankan bisnis seorang diri. Modal awal yang dikeluarkan usaha tersebut sebesar Rp2.500.00 kemudian di tahun yang sama, pemilik usaha mengikuti kembali program kreativitas mahasiswa, sehingga mendapatkan biaya tambahan sebesar Rp4.000.000 dan dari Derektoral Jendral Pendidikan Tinggi Kementrian Pendidikan Nasional dengan total modal awal yaitu Rp6.500.000.
Visi dan Misi Mr.BrownCo
Setiap perusahaan memiliki visi dan misi yang diantut oleh perusahaan tersebut agar tidak terlepas dari tujuan utama perusahaan. Adapun visi dan misi Mr.BrownCo adalah:
Visi
Menjadi perusahaan terkemuka dalam penyediaan produk pangan lokal yang berkualitas.
Misi
1. Memberikan pelayanan dengan kualitas terbaik bagi pelanggan 2. Memberikan nilai yang positif bagi stakeholders
3. Menciptakan team work yang solid dan tangguh
Produk Mr.BrownCo
1. Brownies Kering Original
Brownies kering melalui proses pengeringan terbuat dari bahan-bahan lokal pilihan. Brownies kering original terbuat dari bahan–bahan pilihan lokal dengan campuran cokelat yang lezat. Brownies ini memiliki banyak pilihan rasa dengan ekstrak herbal (kayu manis, cengkeh, pala, dan jahe) yang diolah dan dikemas secara modern dengan kandungan bebas gluten, tinggi serat, dan tinggi kalsium. Cocok untuk diet hidup sehat. Makanan lezat ini sangat pas jika dihidangkan dengan secangkir teh atau kopi, apalagi jika menyantapnya dengan orang-orang yang kita sayangi. Harga: Rp25.000.
2. Cheese Roll Brownies
Cheese roll brownies adalah brownies singkong dengan dua lapisan.
Lapisan luar terbuat dari krim cheese dan lapisan dalam terbuat dari cokelat. Tekstur bagian luar yang gurih, tetapi saat digigit bagian dalamnya sedikit lembap, sehingga enak dikunyah di mulut. Apalagi ditambah dengan perpaduan
