PRODUK SAYURAN ORGANIK
PADA PT. AMANI MASTRA, JAKARTA
Oleh : NURSYAMSIYAH
A14102046
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian
Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS DEPARTEMEN ILMU-ILMU SOSIAL EKONOMI
FAKULTAS PERTANIAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
RINGKASAN
Pembangunan dalam bidang pertanian berkaitan erat dengan pembangunan agribisnis di Indonesia yang memiliki peran strategis dalam pembangunan ekonomi Indonesia ke depan. Oleh karena itu, sektor pertanian memiliki prospek yang baik untuk dikembangkan, begitu pula dengan perkembangan usaha-usaha yang berbasis agribisnis salah satunya adalah komoditi hortikultura, seperti sayur-sayuran, buah-buahan, tanaman obat, dan tanaman hias. Potensi dan banyaknya manfaat yang dimiliki sayuran menyebabkan permintaan terhadap sayuran semakin meningkat, namun peningkatan permintaan ini tidak diimbangi dengan peningkatan produksi sehingga kelebihan permintaan ini dipenuhi dengan mengimpor sayuran. Hal ini menyebabkan nilai dan volume impor Indonesia lebih tinggi dari pada nilai dan volume ekspornya. Keadaan tersebut menjadi sinyal bagi para petani dan pengusaha agribisnis di Indonesia untuk meningkatkan produksinya. Hal ini menyebabkan pertanian konvensional di Indonesia semakin berkembang. Namun seiring dengan semakin berkembangnya kesejahteraan dan tingkat pendidikan masyarakat, menimbulkan trend baru dalam masyarakat yang bertemakan back to nature. Keadaan ini menyebabkan semakin berkembangnya pertanian organik di Indonesia.
Peningkatan permintaan produk sayuran organik, menjadi sinyal bagi pengusaha agribisnis untuk meningkatkan produksinya. Oleh karena itu, perusahaan yang bergerak dalam produk organik khususnya sayuran organik harus memiliki perencanaan strategi yang handal agar perusahaan mampu memanfaatkan kekuatan dan peluang sebaik-baiknya, serta mampu mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman yang dihadapi perusahaan. Begitu pula dengan perusahaan PT Amani Mastra yang bergerak dalam bidang produksi dan pemasaran produk organik khususnya sayuran organik.
Semakin meningkatnya persaingan dalam industri sayuran organik, PT Amani Mastra harus dapat mengembangkan strategi-strategi dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu, penelitian ini dilakukan untuk mendapatkan alternatif-alternatif strategi yang dapat dilaksanakan PT Amani Mastra dengan memperhatikan faktor-faktor strategis dan posisi perusahaan dalam industri. Untuk mendapatkan faktor-faktor strategis tersebut, penelitian ini menggunakan analisis matriks IFE dan EFE, kemudian untuk mengetahui posisi perusahaan analisis digunakan dengan matriks I-E. Kemudian dengan matriks SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi bagi perusahaan dan akhirnya prioritas strategi dianalisis dengan matriks QSPM.
Dari hasil analisis matriks IFE, diperoleh kesimpulan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal perusahaan. Faktor yang menjadi kekuatan utama perusahaan adalah memiliki sertifikasi produk. Sedangkan Kekuatan perusahaan lainnya adalah produk yang berkualitas, perencanaan tanam yang baik, sistem pendistribusian produk yang efektif, tingkat penjualan yang cukup tinggi, alat transportasi yang memadai, lingkungan kerja dan fasilitas karyawan yang mendukung, sistem informasi manajemen yang handal, pelayanan konsumen yang sudah baik, lokasi kebun yang strategis, segmentasi pasar yang efektif, prosedur penganggaran modal yang efektif, prosedur pengawasan mutu
yang efektif, sistem akunting yang modern dan handal, pasokan bahan baku yang kontinyu, upaya promosi yang sudah cukup baik. Kelemahan utama perusahaan adalah keuntungan yang masih sedikit. Sedangkan kelemahan perusahaan lainnya yaitu teknologi produksi masih sederhana dan terbatas, fasilitas litbang yang belum memadai, volume produksi yang kurang optimal, keterbatasan modal, belum adanya riset pasar, pengemasan dan label yang kurang menarik.
Berdasarkan hasil analisis matriks EFE, diperoleh kesimpulan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan diatas rata-rata dalam memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman eksternal. Faktor yang menjadi peluang utama perusahaan adalah keadaan perekonomian negara yang berangsur-angsur stabil. Sedangkan faktor lain yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah peluang pangsa pasar yang masih luas, perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih sehat, adanya asosiasi pertanian organik, kebijakan pemerintah mengenai program “Go Organik 2010”, dukungan masyarakat sekitar perkebunan, loyalitas konsumen yang tinggi, perkembangan teknologi, hubungan antara pemasok dan perusahaan berjalan lancar, dan tersedianya tenaga potensial di pasar tenaga kerja. Ancaman utama yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca dan isu bencana alam yang terjadi di Indonesia. Sedangkan faktor lain yang merupakan ancaman bagi perusahaan terdiri dari semakin meningkatnya persaingan dalam industri, kenaikan harga BBM, kemudahan konsumen mendapatkan produk substitusi, perkembangan jenis hama dan penyakit pada tanaman, serta kemudahan dalam memasuki industri sayuran organik.
Kemudian dengan menggunakan matriks I-E diperoleh posisis perusahaan pada sel V yaitu sel pertahankan dan pelihara (hold and maintain) dengan strategi penetrasi pasar (market penetration) dan strategi pengembangan produk (product development).
Perumusan strategi dengan matriks TOWS menghasilkan sembilan alternatif strategi pengembangan usaha. Penentuan urutan prioritas strategi terpilih dilakukan dengan menggunakan matriks QSPM. Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan. Sedangkan strategi-strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan antara lain, melakukan diversifikasi konsentris (yaitu menambah produk atau jasa baru yang masih terkait) terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan diversifikasi horizontal (yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan yang sudah ada) dan diversifikasi konglomerat (yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan baru) dengan memanfaatkan fasilitas perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya, memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.
LEMBAR PENGESAHAN
Judul : Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Pada PT Amani
Mastra, Jakarta
Nama : Nursyamsiyah
NRP : A14102046
Menyetujui
Dosen Pembimbing
Dr. Ir. Suharno, M. Adev
NIP. 131649403
Mengetahui
Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M Agr
NIP. 131124019
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik Pada PT Amani Mastra, Jakarta”
benar-benar hasil karya sendiri dan belum pernah diajukan pada perguruan tinggi
lain atau lembaga lain manapun.
Bogor, Maret 2008
Nursyamsiyah
RIWAYAT HIDUP
Skripsi ini ditulis oleh saya yang bernama Nursyamsiyah yang lahir pada
tanggal 29 Agustus 2008 di Indramayu dari pasangan H. Mukmin dan Hj.
Auliyah. Pengalaman pendidikan yang telah saya jalani dimulai dari bangku SD di
SDN Lemah Abang 1 Indramayu. Kemudian saya melanjutkan studi saya di
SMPN 2 Indramayu yang merupakan SMP terfavorit di Indramayu. Setelah itu,
pendidikan saya dilanjutkan di SMU terfavorit di Indramayu, yaitu SMUN 1
Sindang Indramayu dengan hasil nilai yang memuaskan. Karena itu,
Alhamdulillah saya dapat memperoleh PMDK dari IPB. Semua pengalaman
pendidikan itu menjadi anugrah dan prestasi bagi saya. Karena itu, skripsi ini saya
buat sebagai perwujudan pembelajaran dan ilmu yang saya dapatkan selama ini.
Skripsi ini dibuat untuk mendapatkan gelar sarjana pada Fakultas Pertanian
Institut Pertanian Bogor. Tidak hanya itu, untuk mendapatkan pengalaman dan
mengasah kemampuan saya berorganisasi saya pernah aktif mengikuti dan
menjadi pembimbing organisasi kepramukaan dari tingkat SD sampai tingkat
SMP, kemudian pada tingkat SMU saya memutuskan untuk tidak mengikuti
organisasi apapun agar dapat lebih konsentrasi belajar untuk mengejar cita-cita
saya dan orang tua yaitu mendapatkan PMDK di IPB. Kemudian setelah masuk
dalam perguruan tinggi, saya kembali aktif dalam organisasi baik di dalam
maupun di luar kampus. Diantaranya adalah organisasi daerah yang bernama
IKADA Indramayu sebagai sekretaris, organisasi di dalam kampus yaitu
organisasi di tingkat jurusan yang bernama MISETA, serta keluar masuk dalam
KATA PENGANTAR
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Syukur Alhamdulillah penulis panjatkan kekhadirat Allah SWT, yang
senantiasa melimpahkan segala rahmatnya. Sehingga penulis akhirnya dapat
merampungkan skripsi yang berjudul “STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PRODUK SAYURAN ORGANIK PADA PT AMANI MASTRA, JAKARTA “.
Dengan segala daya dan upaya penulis menyelesaikan penulisan skripsi ini,
dimana penulisan skripsi ini adalah sebagai salah satu syarat untuk mendapat gelar
sarjana pertanian di Institut Pertanian Bogor.
Dalam penyusunan skripsi ini, penulis mendapatkan banyak bantuan dari
berbagai pihak untuk menyelesaikan skipsi ini. Karena itu, penulis menghaturkan
terimakasih pada seluruh pihak yang telah membantu terselesaikannya skripsi ini.
Akhir kata dengan segala kerendahan hati, penulis sajikan skripsi ini
dengan harapan semoga tercapai maksud dan tujuan penulis serta skripsi ini dapat
memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan.
Wassalammu’alaikum
Bogor, Maret 2008
UCAPAN TERIMA KASIH
1. Allah SWT yang telah memberi rahmat dan hidayah selama proses
penyusunan skripsi ini.
2. Bapak Dr. Ir. Suharno, M. Adev selaku Dosen Pembimbing yang telah
banyak meluangkan banyak waktu dan pikiran dalam mengarahkan proses
penyusunan skripsi ini.
3. Ibu Dr. Ir. Heny. K.S. Daryanto, M. Ec selaku Dosen Penguji Utama.
4. Ibu Anita Primaswari. W, SP. MSi selaku Dosen Penguji Komdik.
5. Bapak/ Ibu dosen dan seluruh staf sekretariat yang selalu membantu proses
belajar mengajar.
6. Kedua orangtuaku, kakak-kakakku (mas Heri dan yu Neni) serta suamiku
tercinta yang telah membantu dan selalu memotivasi untuk segera
menyelesaikan skripsi ini.
7. Moh.Raihan Taufiqul Hakim anakku tercinta yang telah menjadi inspirasi
terbesar dalam hidup dan menjadi kekuatan terbesar untuk menyelesaikan
skripsi ini.
8. Rekan-rekan Agribisnis ’39, Erna, Adji, Edi, Vida, Suroso, Maya,
Feriyanto, Islam yang slama ini slalu mendorong dalam proses
penyusunan skripsi ini.
9. Adik-adik AGB’40 seperti Surya Yuliawati, Ali, dan Zul
10. Seluruh karyawan, direktur, dan pemilik PT Amani Mastra Jakarta,
terutama pada Mas Ridwan dan Bapak Ali Fatoni atas semua informasi
DAFTAR ISI Halaman Ringkasan ii Lembar Pengesahan iv Pernyataan v Riwayat Hidup vi
Kata Pengantar vii
Ucapan Terima Kasih vii
Daftar Isi ix
Daftar Tabel xi
Daftar Gambar xii
Daftar Lampiran xiii BAB I. PENDAHULUAN ………. 1
1.1. Latar Belakang ……… 1
1.2. Perumusan Masalah ……… 7
1.3. Tujuan Penelitian ... 8
1.4. Kegunaan Penelitian ... 8
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 9
BAB II. TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1. Pengertian Pertanian ………... 10
2.2. Pertanian Organik ... 10
2.3. Komoditas Sayuran ... 14
2.4. Penelitian Terdahulu ... 19
BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 22
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 22
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 34
BAB IV. METODE PENELITIAN ... 38
4.1. Lokasi Penelitian ... 38
4.2. Jenis dan Sumber Data ... 38
4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 39
BAB V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ... 49
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ... 49
5.2 Lokasi Perusahaan ... 51
5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ... 52
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan ... 53
5.5 Sumberdaya Perusahaan ... 54
5.6 Aspek Produksi Perusahaan ... 56
5.7 Kegiatan Pemasaran dan Manajemen Pemasaran ... 60
BAB VI. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL PERUSAHAAN ...64
6.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan ... 64
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan ... 81
BAB VII. FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ... 96
7.1 Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik ... 96
BAB VIII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 111
8.1 Kesimpulan ... 111
8.2 Saran ... 114
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1 Jumlah Produksi dan Konsumsi Sayuran pada tahun
1999, 2002, dan 2005 ... 3
Tabel 2 Volume dan Nilai Ekspor–Impor Sayuran Segar dan Kering di Indonesia Tahun 2003 – 2005 ... 3
Tabel 3 Kandungan Nutrisi Beberapa Sayuran Organik dan Konvensional (setiap 100 gram, berat kering) ... 5
Tabel 4 Penilaian Bobot Faktor-faktor Strategis Perusahaan ... 40
Tabel 5 Matriks External Factor Evaluation (EFE) ……… 40
Tabel 6 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ………... 41
Tabel 7 Matriks SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats) ... 44
Tabel 8 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ... 47
Tabel 9 Total Pemasukan Distribusi per Bulan Januari – Juli Tahun 2006 .. 74
Tabel 10 Perkembangan PDB, Pertumbuhan PDB, dan PDB per Kapita Indonesia Tahun 2004, 2005, 2006 ... 80
Tabel 11 Perkembangan Inflasi Bulanan Tahun 2005, 2006, dan 2007 ... 81
Tabel 12 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation Matrix) PT Amani Mastra ……….. 94
Tabel 13 Matriks EFE (External Factor Evaluation Matrix) PT Amani Mastra ... 97
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1 Kerangka Formulasi Strategi ... 23
Gambar 2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 36
Gambar 3 Matriks I-E ... 43
Gambar 4 Alur Aplikasi Komputer ………... 77
Gambar 5 Tahapan Pengembangan Pertanian Organik pada Go Organik 2010 ... 86
Gambar 6 Model Lima Kekuatan Poter ...……… 89
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman
Lampiran 1 Surat Keterangan Sertifikasi Produk ... 118
Lampiran 2 Bagan Struktur Organisasi PT Amani Mastra ... 119
Lampiran 3 Daftar Harga Produk PT Amani Mastra ... 120
Lampiran 4 Matriks SWOT ... 122
Lampiran 5 Matriks QSPM ... 123
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang
Dalam Keputusan Menteri Negara Riset dan Teknologi Republik
Indonesia No: 02/M/Kp/ II/2000 tercantum bahwa pembangunan nasional akan
berhasil jika didukung oleh ilmu pengetahuan dan teknologi pada produksi
nasional melalui kegiatan penelitian, pengembangan dan rekayasa beserta
dukungan faktor-faktor pengelolanya yaitu sumber daya manusia, dana dan
infrastruktur, untuk meningkatkan terciptanya inovasi dan memperlancar difusi
teknologi. Sesuai dengan tujuan dan fokus perhatian kebijakan strategis
pembangunan ilmu pengetahuan dan teknologi nasional tersebut, maka salah satu
bidang yang mendukung pembangunan nasional dan mendapatkan prioritas utama
adalah pertanian (Indriani, 2002).
Di Indonesia, pembangunan dalam bidang pertanian seharusnya menjadi
prioritas utama karena Indonesia adalah negara agraris yang sebagian besar
penduduknya adalah petani yang menggantungkan hidup dari hasil pertanian, baik
pertanian secara sempit maupun pertanian secara luas. Oleh karena itu, peranan
pemerintah sebagai pembuat kebijakan sangat diperlukan untuk membangun
pertanian yang maju, efisien dan tangguh, sehingga dapat meningkatkan
pendapatan dan taraf hidup petani, memperluas lapangan kerja, serta mengisi dan
memperluas pasar, baik pasar dalam negeri maupun luar negeri.
Pembangunan dalam bidang pertanian berkaitan erat dengan pembangunan
agribisnis di Indonesia yang memiliki peran strategis dalam pembangunan
Indonesia mengalami kemunduran akibat krisis ekonomi yang melanda Indonesia
pada tahun 1997. Pada masa krisis tersebut, banyak sektor-sektor penting yang
dahulu menjadi penggerak pembangunan tidak mampu bangkit bahkan semakin
terpuruk. Namun hal ini tidak terjadi pada sektor pertanian yang mampu bertahan
bahkan memberikan pendapatan yang signifikan yaitu US$ 2888,3 pada tahun
1996 mengalami kenaikan menjadi US$ 3653,4 pada tahun 1998 (BPS, 2000).
Keadaan ini menggambarkan bahwa sektor pertanian memiliki prospek yang baik
untuk dikembangkan, begitu pula dengan perkembangan usaha-usaha yang
berbasis agribisnis. Dengan kata lain, bahwa pembangunan pertanian akan
mendorong pembangunan ekonomi Indonesia melalui pembangunan agribisnis
yang pada akhirnya akan mempengaruhi dan mendorong pula pembangunan
nasional.
Komoditi hortikultura dapat menjadi salah satu alternatif yang dapat
diandalkan dalam pengembangan agribisnis di Indonesia. Salah satu komoditi
hortikultura yang memiliki potensi besar untuk dikembangkan adalah
sayur-sayuran. Potensi tersebut meliputi nilai ekonomi, kandungan nutrisi yang relatif
tinggi dan kemampuan menyerap tenaga kerja yang relatif banyak. Sayuran
merupakan sumber pangan yang penting untuk dikonsumsi masyarakat setiap hari
karena kandungan protein, vitamin, mineral dan serat yang dimiliki sayuran
berguna bagi tubuh manusia. Selain sebagai sumber pangan dan gizi, produk
hortikultura pun memiliki manfaat lain bagi manusia diantaranya adalah sebagai
pendapatan keluarga dan pendapatan nasional sedangkan manfaat bagi lingkungan
Potensi dan banyaknya manfaat yang dimiliki sayuran menyebabkan
permintaan terhadap sayuran semakin meningkat, hal ini terjadi karena
peningkatan konsumsi terhadap sayuran. Berdasarkan hasil analisis data Survey
Sosial Ekonomi Nasional (SUSENAS), konsumsi sayuran dari tahun 1999 sampai
dengan tahun 2005 mengalami peningkatan. Namun peningkatan permintaan ini
tidak diimbangi dengan peningkatan terhadap produksi sayur-sayuran di
Indonesia. Berdasarkan hasil analisis data SUSENAS, produksi sayuran pada
tahun 2002 bila dibandingkan dengan tahun 1999 mengalami penurunan.
Kemudian pada tahun 2005 produksi sayuran kembali meningkat. Hal tersebut
dapat dilihat pada Tabel 1 berikut ini:
Tabel 1. Jumlah Produksi dan Konsumsi Sayuran pada tahun 1999, 2002, dan 2005
Tahun Produksi Sayuran (ton) Konsumsi Sayuran (Kg/kapita/tahun)
1999 8 077 771 40,7
2002 7 144 745 47,5
2005 9 101 987 50,8
Sumber: BPS tahun 2006
Perbedaan ini menyebabkan Indonesia lebih banyak mengimpor sayuran dibandingkan mengekspornya. Hal ini dapat dilihat pada tabel berikut :
Tabel 2. Volume dan Nilai Ekspor–Impor Sayuran Segar dan Kering di Indonesia Tahun 2003 – 2005
Ekspor Impor Tahun
Volume (kg) Nilai (US $) Volume (kg) Nilai (US $)
2003 132 318 671 65 536 019 374 909 273 132 894 138 2004 107 493 047 61 001 193 441 944 855 156 872 636 2005 120 152 291 84 160 950 485 308 764 174 594 919
Perbedaan antara jumlah permintaan dan penawaran terhadap sayuran
menjadi sinyal bagi para petani dan pengusaha dibidang agribisnis untuk
meningkatkan produksi mereka melalui pertanian konvensional. Padahal
pertanian konvensional dinilai tidak sehat dan tidak aman untuk diproduksi
maupun dikonsumsi manusia karena zat-zat kimia yang digunakan dalam proses
produksi, seperti pestisida (zat pembasmi hama), pupuk, dan obat-obatan kimia
yang diciptakan untuk menyuburkan tanah, membunuh hama, dan meningkatkan
produktivitas tetapi berdampak buruk terhadap kesehatan manusia dan
lingkungan.
Industri pertanian konvensional disinyalir, telah menggunakan berbagai
bahan kimia, yang dikhawatirkan akan menghasilkan residu berbahaya pada
produknya. Kenyataan ini bisa menimbulkan dampak yang buruk terhadap
lingkungan dan kesehatan manusia. Dampak buruk tersebut terdiri dari
munculnya hama baru yang lebih resisten terhadap pestisida, sehingga terjadi
ledakan hama akibat predator alami ikut mati terkena semprotan pestisida. Selain
itu, perubahan kondisi fisik dan kimia tanah akibat dosis pupuk yang tinggi dan
terus-menerus menyebabkan penurunan kesuburan lahan yang pada gilirannya
mengakibatkan turunnya produktivitas lahan dan tercemarnya kandungan air
tanah. Sedangkan dampak negatif yang dirasakan konsumen adalah
berkembangnya penyakit-penyakit yang berbahaya seperti kanker, disfungsi
ereksi, gangguan syaraf dan penurunan ketahanan tubuh sebagai akibat kumulatif
mengkonsumsi bahan pangan yang berasal dari pertanian yang menggunakan
bahan-bahan kimia yang sangat berbahaya bagi kesehatan tubuh (Pracaya, 2004).
pengusaha agribisnis untuk melakukan perbaikan dalam sistem produksi pertanian
agar produktivitas dapat meningkat tanpa menimbulkan kerugian bagi manusia
dan lingkungan alam.
Semakin meningkatnya kesejahteraan masyarakat dan tingkat pendidikan
masyarakat, menimbulkan semakin tingginya tingkat kesadaran masyarakat untuk
hidup sehat. Hal ini memunculkan trend baru dalam masyarakat yang bertemakan
back to nature dan masyarakat mulai beralih dari mengkonsumsi komoditas hasil pertanian non organik ke komoditas hasil pertanian organik karena komoditas
hasil pertanian organik dinilai alami dan sehat dikonsumsi, serta dalam
produksinya sangat menjaga kelestarian ekosistem pertanian. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa sayuran organik memiliki kandungan nutrisi yang lebih
tinggi dibandingkan sayuran konvensional. Penelitian yang diawasi oleh Chris
Aleson, Presiden The Organics Retailers and Growers Association of Australia,
menunjukkan tingkat kalsium, potassium, magnesium, sodium, zat besi dan seng
pada sayuran organik 10% lebih tinggi dibandingkan pada sayuran non organik
seperti yang terlihat pada Tabel 3 berikut ini:
Tabel 3. Kandungan Nutrisi Beberapa Sayuran Organik dan Konvensional (setiap 100 gram, berat kering)
Jenis Kalsium Magnesium Potassium Sodium Thiamin Zat besi Tembaga
Buncis Organik Buncis 40.5 15.5 60 14.8 99.7 29.1 8.6 < 1 60 2 227 10 69 3 Selada Organik Selada 71 16 49.3 13.1 175.5 53.7 12.2 < 1 169 1 516 1 60 < 1 Tomat Organik Tomat 23 4.5 59.2 4.5 148 28.6 6.5 < 1 68 1 1938 1 53 < 1 Kol Organik Kol 60 17.5 43.6 15.6 148.3 53.7 20.4 < 1 13 2 94 20 48 < 1 Bayam Organik Bayam 96 47.5 203.9 46.9 257 84 69.5 < 1 117 1 1584 19 32 < 1
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya kesehatan dan
keamanan makanan menimbulkan semakin berkembangnya pertanian organik di
Indonesia. Ini seiring dengan semakin banyaknya petani dan pengusaha agribisnis
yang peduli dan memperhatikan keamanan produk yang akan dihasilkannya,
sehingga semakin banyak pengusaha yang bergelut dalam bidang pertanian
organik terutama dalam produk sayuran organik. Hal ini menyebabkan persaingan
dalam industri sayuran organik semakin meningkat, sehingga perusahaan yang
bergerak dalam industri ini harus memiliki strategi yang tepat agar perusahaan
dapat terus memperoleh keuntungan dan tetap mempertahankan eksistensinya
dalam industri tersebut.
Peningkatan persaingan dalam industri sayuran organik dirasakan pula
oleh salah satu perusahaan agribisnis yang bergerak dalam bidang sayuran
organik, yaitu PT. Amani Mastra yang beroperasi sejak tahun 1999 dan telah
menghasilkan sayuran organik dalam kemasan dengan menggunakan merek
“AMANI Organic Island” dan memasarkannya secara langsung kepada konsumen
maupun memasarkannya melalui pasar swalayan. Peningkatan kompetisi ini
mengharuskan perusahaan merencanakan strategi yang tepat, guna
mempertahankan eksistensinya dalam industri produk organik dengan
memanfaatkan potensi internal dan eksternal yang dimiliki untuk mengisi pasar
yang ada.
Peningkatan persaingan dalam industri sayuran organik dirasakan pula
oleh salah satu perusahaan agribisnis yang telah bergerak dalam bidang sayuran
organik cukup lama, yaitu PT. Amani Mastra yang beroperasi sejak tahun 1999
merek “AMANI Organic Island” dan memasarkannya secara langsung kepada
konsumen maupun memasarkannya melalui pasar swalayan. Oleh karena itu,
untuk mempertahankan eksistensinya, perusahaan harus melakukan
pengembangan usaha dengan menggunakan strategi yang handal dalam
mempertahankan pasar yang ada selama ini maupun meraih pasar baru yang
menjadi peluang bagi perusahaan.
1.2. Perumusan Masalah
Semakin meningkatnya persaingan dalam industri sayuran organik,
mengharuskan perusahaan mengembangkan usahanya dengan merencanakan
strategi yang tepat, guna mempertahankan eksistensinya dalam industri produk
organik dengan memanfaatkan potensi internal dan eksternal serta kendala
internal dan eksternal yang dimiliki untuk mempertahankan pasar yang ada
selama ini maupun pasar baru bagi perusahaan. Hal serupa dihadapi oleh PT
Amani Mastra, yang berspesialisasi pada produk pertanian organik. Sementara
tingginya permintaan menjadi sinyal akan baiknya pasar di masa depan, potensi
masuknya pemain baru dalam industri ini diperkirakan mendatangkan tekanan
persaingan yang tajam. Untuk itu, perusahaan ini perlu membuat antisipasi dalam
bentuk perumusan strategi baru yang bisa menyertai usahanya di masa depan.
Dengan begitu, perumusan strategi baru menjadi kebutuhan perusahaan ini di
dalam memasuki persaingan usaha di masa depan.
Mengingat kebutuhan strategi baru di atas serta berdasarkan latar belakang
yang telah dikemukakan sebelumnya, maka persoalan yang akan diketahui dalam
1. Apa saja faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang dihadapi oleh PT. Amani Mastra ?
2. Berdasarkan situasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, bagaimana
alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh PT. Amani Mastra dalam
menjamin kontinuitas pasar dan pengembangan usaha?
3. Apa yang menjadi prioritas utama dalam strategi pengembangan usaha PT.
Amani Mastra ?
Tiga pertanyaan di atas akan menjadi informasi yang akan dijawab melalui
penelitian ini.
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka
penelitian ini bertujuan untuk :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor yang terdapat pada lingkungan internal dan
eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman PT.
Amani Mastra.
2. Merumuskan berbagai alternatif strategi yang dapat dijalankan perusahaan
dalam mengembangkan usahanya.
3. Menentukan prioritas strategi pengembangan usaha dan merumuskan saran
perbaikannya.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian yang telah dilakukan diharapkan dapat memberikan manfaat
pengambilan keputusan strategi perusahaan dalam pengembangan usaha dan
penerapan strategi yang paling tepat. Selain itu, penulis mengharapkan bahwa
hasil dari penelitian yang telah dilakukan dapat dijadikan acuan penelitian
selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini terbatas pada pemberian rekomendasi
alternatif dan prioritas strategi perusahaan berdasarkan kondisi perusahaan secara
umum dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh PT
Amani Mastra, dan berdasarkan hasil analisis terhadap lingkungan perusahaan
secara khusus dengan memperhatikan peluang dan ancaman yang dihadapi
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Pertanian
Pengertian pertanian menurut A.T. Mosher (1965) adalah suatu proses
produksi yang khas yang didasarkan atas proses-proses pertumbuhan tanaman dan
hewan.
2.2. Pertanian Organik
2.2.1. Pengertian Pertanian Organik
Pertanian organik menurut Departemen Pertanian adalah sistem produksi
pertanian yang holistik dan terpadu, yang mengoptimalkan kesehatan dan
produktivitas agro-ekosistem secara alami, sehingga mampu menghasilkan
pangan dan serat yang cukup, berkualitas dan berkelanjutan. Sedangkan menurut
Pracaya (2004), pertanian organik merupakan sistem pertanian (dalam hal
bercocok tanam) yang tidak mempergunakan bahan kimia (dapat berupa pupuk,
pestisida, hormon pertumbuhan) tetapi menggunakan bahan organik. Jadi
pertanian organik adalah sistem pertanian yang berwawasan lingkungan dengan
tujuan untuk melindungi keseimbangan ekosistem alam dengan meminimalkan
penggunaan bahan-bahan kimia dan merupakan praktek bertani alternatif secara
alami yang dapat memberikan hasil yang optimal.
Pada prinsipnya para petani organik berusaha untuk menghindari atau
membatasi penggunaan pupuk dan pestisida sintetik. Oleh karena itu, lahan yang
dijadikan media dalam penanaman tanaman organik harus mampu menyediakan
hama dengan cara lain di luar cara konvensional yang biasa mereka lakukan.
Sumber daya lahan dan kesuburannya dipertahankan serta ditingkatkan melalui
manajemen aktivitas biologi dari lahan itu sendiri, yaitu dengan memanfaatkan
residu hasil panen, kotoran ternak, dan pupuk hijau.
2.2.2. Sejarah Pertanian Organik di Indonesia
Pertanian organik sebenarnya merupakan teknik bertani yang telah
digunakan masyarakat petani sejak pertama kali mereka mengenal tentang
bercocok tanam. Pertama kali, bercocok tanam dilakukan secara
berpindah-pindah. Sistem ladang berpindah tersebut kemudian berkembang menjadi sistem
pertanian tradisional dengan pengelolaannya yang masih sederhana dan akrab
lingkungan karena tidak memakai pestisida. Namun, produksinya tidak mampu
mengimbangi kebutuhan pangan penduduk yang jumlahnya terus bertambah.
Untuk mengimbangi kebutuhan pangan tersebut, perlu diupayakan peningkatan
produksi yang kemudian berkembang sistem pertanian konvensional yang
memberi permasalahan baru terhadap kerusakan lingkungan, kesehatan manusia
dan produktivitas petani. Permasalahan yang dihadapi dalam pertanian
konvensional tersebut dapat diselesaikan dengan mengembangkan pertanian
organik, yang konsepnya berawal dari pemikiran bahwa hutan alam yang terdiri
dari ribuan jenis tanaman bisa hidup subur tanpa campur tangan manusia.
Di Indonesia, pertanian organik mulai muncul pada tahun 1984.
Pemrakarsanya adalah Yayasan Bina Sarana Bakti, yang mulai mengembangkan
ini, banyak orang yang belajar mengenai pertanian organik dan kemudian
mengembangkannya di daerahnya.
2.2.2. Tujuan Pertanian Organik
Tujuan utama yang hendak dicapai oleh pertanian organik adalah untuk
menjaga kesehatan manusia dan menjaga kelestarian dan keseimbangan
lingkungan.alam sekitar. Manfaat yang dapat dipetik dari pengembangan
pertanian organik antara lain :
• Menghasilkan pangan yang aman dan berkualitas sehingga meningkatkan kesehatan masyarakat.
• Menciptakan lingkungan kerja yang aman dan sehat bagi petani. • Meminimalkan polusi yang dihasilkan dari kegiatan pertanian.
• Meningkatkan dan menjaga produktivitas lahan pertanian dalam jangka panjang, serta memelihara kelestarian sumber daya alam dan lingkungan.
• Meningkatkan pendapatan petani karena adanya efisiensi pemanfaatan sumberdaya dan adanya daya saing produk agribisnis.
2.2.3. Perbedaan Sistem Pertanian Organik dan Pertanian Konvensional Perbedaan pertanian organik dan pertanian konvensional menurut Pracaya
(2004) adalah :
a. Persiapan benih
Benih pada pertanian organik berasal dari pertumbuhan tanaman yang
alami sedangkan benih pada pertanian konvensional berasal dari rekayasa
b. Pengolahan tanah
Pertanian organik memperkecil kerusakan tanah oleh traktor serta dengan
pengolahan tanah yang minimum maka perkembangbiakan organisme tanah
dan aerasi tanah tetap terjaga. Pengolahan tanah yang maksimum pada
pertanian konvensional menyebabkan pemadatan tanah dan matinya beberapa
organisme tanah.
c. Persemaian
Pertumbuhan bibit pada pertanian organik terjadi secara alami. Pada
pertanian konvensional, bibit dikembangkan dengan menggunakan bahan
sintetik seperti pestisida dan pupuk kimia.
d. Penanaman
Pertanian organik menerapkan rotasi tanaman secara bertahap dan
melakukan kombinasi tanaman dalam satu luasan. Rotasi tanaman secara
bertahap tidak dilakukan pada sistem pertanian konvensional dan pada sistem
pertanian ini tidak dilakukan kombinasi tanaman dalam satu luasan lahan.
e. Pengairan atau penyiraman tanaman
Pada pertanian organik, air yang dibutuhkan untuk keperluan pengairan
merupakan air yang bebas dari bahan kimia sintesis sedangkan pada pertanian
konvensional dapat menggunakan sumber air dari mana saja.
f. Pemupukan
Pertanian organik hanya menggunakan pupuk organik sedangkan pada
pertanian konvensional penggunaan pupuk kimia sangat dominan.
Pada pertanian organik, kunci pengendalian hama dan penyakit adalah
berdasarkan pada keseimbangan alami sedangkan pada pertanian
konvensional penggunaan pestisida kimia sangat dominan.
h. Panen dan pasca panen
Hasil panen pertanian organik adalah bahan yang sehat bagi konsumen dan
tidak diperlakukan dengan bahan kimia sedangkan hasil panen pertanian
konvensional mengandung residu bahan kimia sintesis serta pada penanganan
pasca panen diberi perlakuan dengan bahan kimia.
2.3. Komoditas Sayuran
2.3.1. Jenis dan Karakteristik Sayuran
Sayuran memiliki berbagai macam jenis sehingga sangat penting bagi kita
untuk memenggolongkannya. Caranya adalah penggolongan berdasarkan tempat
tumbuhnya, kebiasaan tumbuh dan bentuk yang dikonsumsi. Berdasarkan tempat
tumbuh, sayuran dapat dibedakan menjadi sayuran dataran rendah dan sayuran
dataran tinggi atau sayuran yang dapat tumbuh pada kedua tempat tersebut.
Berdasarkan kebiasaan tumbuh, sayuran dapat dapat dibedakan menjadi sayuran
semusim dan tahunan sedangkan berdasarkan bentuk yang dikonsunsi, sayuran
dapat dibedakan menjadi sayuran daun, buah, bunga, umbi dan rebung.
Ciri-ciri komoditas sayuran memiliki kesamaan pokok dengan produk
hortikultura lainnya. Menurut Harjadi dalam Barus (2005), ciri-ciri komoditas
1. Dipanen dan dimanfaatkan dalam keadaan hidup atau segar sehingga bersifat
mudah rusak (perishable) karena masih ada proses-proses kehidupan yang
berjalan.
2. Komponen utama mutu ditentukan oleh kandungan air, bukan oleh kandungan
bahan kering (dry matter).
3. Produk hortikultura bersifat meruah (voluminous atau bulky) sehingga susah
dan mahal diangkutnya.
4. Harga pasar komoditas ditentukan oleh mutu atau kualitasnya bukan oleh
kuantitasnya saja.
5. Produk hortikultura bukan merupakan kebutuhan pokok yang diperlukan
dalam jumlah besar namun diperlukan sedikit-sedikit setiap harinya dan bila
tidak mengkonsumsinya maka tidak segera dirasakan akibatnya.
6. Produk digunakan tidak hanya untuk pemenuhan kebutuhan jasmani tetapi
juga untuk pemenuhan kebutuhan rohani.
7. Dari segi gizi, produk hortikultura penting sebagai sumber vitamin dan
mineral, bukan diutamakan untuk sumber kalori dan protein.
Sayuran juga mempunyai sifat lain yang berbeda dengan komoditas
pertanian lainnya. Sifat ini menyebabkan adanya ketergantungan yang tinggi
antara konsumen dan produsen. Sifat-sifat sayuran tersebut adalah :
1. Tidak tergantung musim. Sifat ini menyebabkan sayuran dapat dibudidayakan
kapan saja asal syarat tumbuh terpenuhi.
2. Mempunyai resiko tinggi. Umumnya produk sayuran sifatnya mudah busuk
kekuranghatian dalam penanganan pasca panen, sayuran yang dijual semakin
lama semakin turun nilainya sampai tidak bernilai sama sekali.
3. Perputaran modalnya cepat. Hal ini disebabkan umur tanaman produksi yang
singkat dan permintaan pasar yang tidak pernah berhenti karena setiap hari
orang membutuhkan sayuran.
4. Karena sifatnya yang mudah rusak dan berumur pendek, maka lokasi produksi
sebaiknya dekat dengan konsumen. Keadaan ini sangat menguntungkan
karena dapat menghemat biaya distribusi.
2.3.2. Usahatani Tanaman Sayuran
Menurut Pracaya (2004), bahwa berdasarkan tujuannya usahatani tanaman
sayuran terbagi dalam lima macam yaitu :
1. Budidaya pekarangan : Hasil panen digunakan untuk keperluan sendiri.
Aktivitas usaha dilakukan di sekitar rumah tinggal atau pekarangan. Jenis dan
jumlah tanaman tidak banyak dan pemeliharaan kurang intensif. Sayuran yang
ditanam misalnya cabai, tomat, kemangi dan lain-lain.
2. Budidaya sayuran komersial : Hasil panen akan dijual ke pasar. Aktivitas
usaha dilakukan pada sebidang tanah yang cukup luas. Jenis dan jumlah
tanaman lebih banyak dibandingkan dengan budidaya pekarangan.
3. Budidaya agribisnis : Usahatani ini sama dengan budidaya sayuran komersial.
Perbedaannya hanya dalam luas skala usaha dan transportasi. Aktivitas usaha
dilakukan di tempat yang jauh dari pasar sehingga memerlukan unit
4. Budidaya sayuran olahan atau agroindustri : Hasil panen akan diolah lebih
lanjut, misalnya diawetkan dalam kaleng. Areal uasahatani ini sangat luas
dengan menggunakan peralatan pertanian yang canggih.
5. Budidaya rumah kaca : Usahatani yang dilakukan di ruang terkontrol, misalnya
di dalam rumah kaca. Tujuannya untuk memproduksi sayuran di luar
musimnya. Usahatani semacam ini mahal biayanya namun prospeknya sangat
baik karena dapat menyuplai pasar setiap saat dengan kualitas produk lebih
tinggi.
2.3.3. Penanganan pasca Panen Komoditas Sayuran
Penanganan pasca panen sangat penting dilakukan untuk menjaga mutu
komoditas hasil pertanian tetap tinggi serta untuk mengurangi dan meniadakan
kehilangan yang terjadi pasca panen. Sistem penanganan pasca panen yang biasa
diterapkan pada sayuran meliputi :
a. Pencucian
Pencucian bertujuan untuk menghilangkan kotoran serta residu
pestisida.
b. Curing
Curing dilakukan agar permukaan kulit yang terluka atau tergores
dapat tertutup kembali serta untuk mencegah pertumbuhan kapang. Curing
dilakukan dengan cara membiarkan bahan untuk beberapa hari pada suhu
ruang. Hal ini biasanya digunakan untuk perlakuan pasca panen pada ubi
jalar, kentang, bawang merah dan bawang putih
Sortasi dilakukan untuk memisahkan sayuran yang mutunya rendah
(ukuran terlalu kecil, kematangan tidak sesuai, rusak, lecet, memar, busuk
dan sebagainya).
d. Grading
Grading adalah suatu operasi memisah-misahkan sayuran berdasarkan kelas mutunya, ukurannya baik volume maupun ukuran panjang, tingkat
kematangan, warna, dan sebagainya.
e. Pengemasan dan pengepakan
Pengemasan dilakukan dengan terlebih dahulu membungkus sayuran
satu per satu atau per ikat (kemasan primer, biasanya berupa plastik atau
kertas) dan kemudian diikuti dengan kemasan sekunder yang berupa
karton atau kotak kayu. Selanjutnya karton atau kotak kayu tersebut
disimpan di atas suatu palet untuk kemudian dikirim ke ruang pendingin.
f. Pendinginan (cooling)
Proses pendinginan seringkali disebut precooling. Pendingina
dimaksudkan untuk menghilangkan panas dari sayuran, memperlambat
respirasi, menurunkan kepekaan terhadap serangan mikroba, mengurangi
jumlah air yang hilang dan memudahkan pemindahan ke dalam ruang
penyimpanan dingin atau transportasi yang berpendingin. Tiga metode
yang dapat digunakan, yaitu : (a) pendinginan dengan udara (air cooling),
(b) pendinginan dengan air (hydrocooling), dan (c) pendinginan dengan
vacuum cooling.
Cara ini dapat mengurangi : (a) kegiatan respirasi dan metabolisme
lainnya, (b) proses penuaan karena adanya proses pematangan, pelunakan,
serta perubahan-perubahan tekstur dan warna, (c) kehilangan air dan
pelayuan, (d) kerusakan akibat aktivitas mikroba (bakteri, kapang, dan
khamir), dan (e) proses pertumbuhan yang tidak dikehendaki misalnya
munculnya tunas dan akar.
2.4. Penelitian Terdahulu
Beruntung (2005) telah melakukan penelitian tentang “Formulasi Strategi
Pengembangan Bisnis Produk Nata De Coco” pada PT. Keong Nusantara Abadi,
Natar, Lampung. Hasil analisis tersebut menunjukkan bahwa faktor-faktor
lingkungan eksternal yang merupakan peluang bagi perusahaan adalah
meningkatnya permintaan nata de coco, terbukanya pasar ekspor, pasokan bahan
baku yang pasti dan bermutu, konsumen fanatik yang mengenal produk PT.
Keong Nusantara Abadi (Wong Coco dan King Coco) dan ketersediaan tenaga
kerja. Sedangkan faktor-faktor ancaman bagi perusahaan adalah semakin
bertambahnya jumlah pesaing, adanya produk pengganti (substitusi), kenaikan
harga BBM, tarif telepon dan listrik, kondisi politik dan keamanan dan harga nata
de coco yang dijual pesaing lebih murah.
Hasil analisa matriks EFE dan IFE yang dipetakan ke dalam matriks I-E
menunjukkan bahwa posisi perusahaan berada pada sel V sehingga jenis strategi
yang tepat adalah strategi hold and maintain berupa penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh PT. Keong
keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan produk substitusi,
melakukan pengembangan dan penganekaragaman produk, peningkatan kualitas
SDM perusahaan dengan pelatihan dan pengembangan karyawan, melakukan
perencanaan produksi dan efisiensi biaya, menciptakan produk yang mempunyai
ciri tersendiri, memperluas dan mempertahankan pasar yang sudah ada,
mempertahankan dan terus membina hubungan baik dengan supplier demi
kelancaran produksi dan menjaga citra perusahaan di mata konsumen.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, strategi yang paling efektif dilakukan
yaitu meningkatkan keunggulan produk untuk menghadapi ancaman pesaing dan
produk substitusi, melakukan pengembangan dan penganekaragaman produk.
Barus (2005) melakukan penelitian tentang “Analisis Faktor-Faktor Yang
Mempengaruhi Permintaan Beberapa Sayuran Organik” yang dilakukan di PT.
Amani Mastra, dengan mengambil tempat survei konsumen yaitu di Carrefour
MT Haryono dan responden yang diambil dalam penelitian tersebut berjumlah 60
orang. Data yang diperoleh dari wawancara tersebut dianalisis secara deskriptif.
Sedangkan untuk menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan
dilakukan analisis regresi berganda, kemudian dilakukan juga perhitungan elastis
untuk mengetahui besar pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap permintaan.
Penelitian tersebut menunjukkan bahwa konsumen sayuran organik merupakan
kalangan menengah ke atas yang dapat dilihat dari tingkat pendapatan rumah
tangga konsumen per bulan berkisar antara Rp 4 000 000 00 – Rp 8 000 000 00
dengan mayoritas tingkat pendidikan terakhir adalah sarjana (S1). Usia responden mayoritas berkisar antara 21-30 tahun dan jumlah anggota keluarga umumnya
dan umumnya responden menilai bahwa harga bukanlah sesuatu yang penting
yang dapat mempengaruhi permintaan mereka. Kesimpulan dari penelitian
tersebut bahwa perusahaan sebaiknya melakukan promosi dengan memperhatikan
sasaran pasar yang tepat yaitu kepada kalangan menengah keatas dan berusia 21
tahun keatas.
Berdasarkan uraian tentang hasil penelitian terdahulu, bisa disampaikan
bahwa penelitian ini berbeda dari penelitian sebelumnya terutama dalam hal
lokasi dan objek penelitiannya. Dalam penelitian Barus ( 2005), objek yang
diteliti adalah faktor-faktor yang mempengaruhi permintaan sayuran organik.
Sedangkan dalam penelitian Beruntung (2005), lokasi penelitianny dilakukan di
PT. Keong Nusantara Abadi, Natar, Lampung. Kelebihan penelitian ini terletak
pada faktor faktor berikut:
1. Belum adanya penelitian serupa yang dilakukan pada PT Amani Mastra.
2. Penelitian ini dilakukan sesuai dengan permasalahan yang sedang dihadapi
perusahaan, sehingga dapat memberi masukan yang berharga bagi
perusahaan dalam mengatasi permasalahannya.
3. Strategi yang dihasilkan dari penelitian ini merupakan srategi yang efektif
yang dapat dilakukan perusahaan karena analisisnya dilakukan dengan
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi
Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka
teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan
pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada upaya
memadukan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau
operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2004).
Pengambilan keputusan secara sederhana dalam perusahaan terdiri dari
tiga tingkatan. Pada posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporat level),
dengan tugas utama memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif.
Posisi menengah adalah tingkatan usaha (bussines level), biasanya terdiri dari
manajer-manajer tingkat divisi yang harus dapat menterjemahkan
pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat kedalam
tujuan-tujuan yang nyata di devisinya masing-masing. Sedangkan posisi paling
bawah adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan
strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan, seperti
pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian atau
3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen stategi terdiri dari tiga tahapan,
yaitu :
1. Perumusan Strategi
Yang termasuk dalam perumusan strategi adalah mengembangkan
misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif
jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi
tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer
untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif
tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotifasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah
mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem implementasi, serta
menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.
Tiga macam aktifitas dasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1)
sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin
keberhasilan di masa depan.
3.1.3. Formulasi Strategi
Menurut David (2004), teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke
dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan
input (the input stage), tahap pemaduan (the matching stage), dan tahap penetapan
strategi (the decision stage) seperti disajikan pada Gambar 1.
Matriks Profil Persaingan Matriks EFE Matriks IFE
Stage 1: The Input Stage
Matriks SWOT Matriks IE Matriks Tahap 2 Lainnya
Stage 3: The Decision Stage (Matriks QSPM) Stage 2: The Matching Stage
Gambar 1. Kerangka Formulasi Strategi Sumber : David (2004)
Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat
digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli
strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam
kerangka formulasi strategi disebut tahap input karena meringkas informasi input
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari matriks
EFE, matriks IFE, dan matriks Profil Persaingan. Tahap kedua disebut tahap
pemaduan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak
dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik yang digunakan
dalam tahap kedua ini terdiri dari matriks IE, matriks SWOT, matriks BCG,
matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap ketiga merupakan
tahap keputusan, yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi
prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan
informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi
strategi alternatif yang akan diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM
mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif sehingga menjadi dasar
sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4. Analisis Lingkungan
Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke
dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan
peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan
beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena
tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan.
Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan
untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat
mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan
atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel
kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan
eksternal yang dibagi ke dalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol
manajemen perusahaan.
3.1.4.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu
perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang
mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari kondisi intern
perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan
kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah
sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh
perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan (Jauch dan Glueck, 1994). Menurut David (2004), fungsional
perusahaan yang dapat diamati terdiri dari :
a) Aspek sumberdaya karyawan perusahaan berkaitan dengan pengelolaan
b) Aspek pemasaran adalah aspek yang selalu mendapat perhatian dalam
rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Aspek ini dapat
dikelompokkan ke dalam aspek produk, harga, saluran distribusi, dan
promosi. Pemasaran yang efektif dapat membuat perusahaan tetap
bertahan dan memperoleh keuntungan.
c) Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan
produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau padat
modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi
yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang
tepat. Produksi dan operasi diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk
menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.
d) Aspek keuangan berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang
paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana
tersebut dialokasikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol dana
tersebut.
e) Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang
digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan
sumberdaya khususnya sumberdaya manusia. Aspek ini dapat dijadikan
sebagai cara memiliki keunggulan bersaing dengan menciptakan produk
baru ataupun dengan mengembangkan produk lama.
f) Aspek sistem informasi manajemen menekankan pada informasi yang
digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu
informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan
cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Menurut Kotler (2002), pengidentifikasian faktor internal dapat
memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada
faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan,
yaitu kekuatan dan kelemahan. Pada pendekatan ini analisis internal sering
diarahkan pada kegiatan produksi-operasi, pasar dan pemasaran, kondisi keuangan
dan akunting, sumber daya manusia, dan juga sistem informasi manajemen.
a) Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari
keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Karena
itu, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan
pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat,
pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan
sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif,
kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan
pengendalian mutu.
b) Pasar dan pemasaran
Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang
perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual,
kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi
saluran kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen
manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru.
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Karena itu, faktor-faktor
yang perlu dipertimbangkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk
modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul
sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan timbal balik
dengan penanam modal atau pemegang saham, pengelolaan keuangan,
struktur modal kerja, harga jual, pemantauan penyebab inefisiensi, dan
sistem akunting yang handal.
d) Sumberdaya manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Karena itu,
manajer perlu berupaya supaya terwujud perilaku positif dikalangan
karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain
adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM,
keterampilan, motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
e) Sistem informasi manajemen
Berbagai segi dari sistem informasi manajemen antara lain yaitu :
aspek-aspek software, hardware, dan brainware. Selain input, process, dan
output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar (2003) terdiri dari lingkungan jauh
A Lingkungan Umum
Lingkungan Umum perusahaan terdiri dari factor-faktor yang pada
dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari :
1. Faktor Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif
akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya.
Beberapa hal utama yang harus diperhatikan adalah : Undang-undang
tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemetintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan
kerja, dan sistem perpajakan.
2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan
adalah: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi,
harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
3. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya
perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat
diantisipasi oleh perusahaan.
4. Faktor Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus
diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara
operasinya.
B Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di
mana bisnis perusahaan berada.
1. Aspek Hambatan Masuk
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah
ada.
2. Aspek Daya Tawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis.
3. Aspek Daya Tawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk,
meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan
kompetitornya.
4. Aspek Ketersediaan Barang Substitusi
Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada
switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari
5. Aspek Persaingan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada
pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi
follower termasuk dalam hal harga produk. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Pengaruh ini adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai
pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder
yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan
masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang
mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.
3.1.5. Matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan,
SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2004)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan (David, 2004).
Tahap pemaduan selanjutnya dari faktor-faktor strategis internal dan eksternal,
dengan menggunakan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT) untuk mendapatkan strategi alternatif yang layak. Matriks SWOT ini
merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi
W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 2004).
Masing-masing strategi dari analisis SWOT dapat dijabarkan sebagai
berikut :
a. Strategi S-O
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi S-T
Strategi ini merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi W-O
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Matriks perencanaan strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan alternatif
strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi
alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses
eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David, 2004).
Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat
diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi
yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kelebihan lainnya, alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal
yang terkait kedalam proses keputusan. Melalui pengembangan matriks QSPM,
faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot
secara tidak sesuai. Keterbatasan teknik ini adalah proses ini selalu memerlukan
penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai
daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya
harus menggunakan informasi obyektif.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam usaha mempertahankan posisinya di pasar, perusahaan
mengharapkan adanya alternatif strategi untuk pengembangan usahanya sehingga
mampu tercapainya visi dan misi perusahaan. Untuk membuat suatu alternatif
alternatif strategi pengembangan usaha pada PT. Amani Mastra, digunakan teknik
formulasi strategi menurut David (seperti pada gambar 1) dengan menggunakan
alat analisis faktor eksternal dan internal perusahaan. Dari hasil analisis tersebut
diperoleh alternatif strategi pengembangan usaha bagi PT. Amani Mastra yang
nantinya diharapkan dapat diterapkan oleh perusahaan.
Rangkaian pengidentifikasian alternatif strategi dilaksanakan melalui
beberapa tahapan. Tahap pertama adalah dengan mengidentifikasi visi dan misi
perusahaan PT. Amani Mastra. Hal ini diperlukan untuk mengetahui dengan jelas
visi dan cita-cita yang ingin dituju oleh perusahaan agar strategi yang akan
dihasilkan dapat memenuhi keinginan perusahaan tersebut. Tahap berikutnya
adalah dengan melakukan analisis lingkungan perusahaan yang dapat
mempengaruhi keputusan strategi perusahaan tersebut. Analisis lingkungan ini
terbagi dalam analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Analisis
lingkungan eksternal dibagi dalam dua kelompok, yaitu lingkungan makro yang
meliputi faktor demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, serta
sosial dan budaya. Kelompok lingkungan eksternal yang terakhir adalah kekuatan
lingkungan industri yang meliputi persaingan di antara anggota industri, potensi
masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk pengganti, kekuatan tawar
pemasok, dan kekuatan tawar konsumen. Sedangkan analisis lingkungan internal
dilakukan berdasarkan fungsional perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran,
keuangan, produksi, sumberdaya manusia, penelitian dan pengembangan, serta
sistem informasi manajemen.
Analisis lingkungan eksternal perusahaan memiliki tujuan untuk
perusahaan. Analisis ini disajikan dalam bentuk matriks EFE (External factor
Evolution). Analisis lingkungan internal perusahaan memiliki tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari
perusahaan. Analisis lingkungan ini disajikan dalam matriks IFE (Internal Factor
Evolution). Setelah itu,kedua matriks tersebut akan saling berintegrasi membentuk matriks I-E ( Internal-External).
Tujuan dari matriks I-E ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis yang
lebih rinci dan terarah, sehingga pada tahap ini perusahaan diharapkan dapat
menentukan apakah bisnis perlu dikembanmgkan, atau perlu dipertahankan, atau
sebaiknya dilepaskan oleh perusahaan. Selain itu, matriks I-E ini akan membantu
analisis menuju tahapan berikutnya, yaitu analisis SWOT. Melalui analisis SWOT
ini, akan kita ketahui faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang,
maupun ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil akhir dari analisis SWOT
ini adalah alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh
perusahaan untuk memaksimalkan kegiatan uasahanya. Dan kemudian dari
strategi-strategi yang dirumuskan pada analisis SWOT, kemudian dilakukan
pemilihan strategi yang paling tepat untuk dilaksanakan sesuai daya tarik strategi
tersebut dengan menggunakan matriks QSPM. Kerangka pemikiran operasional
Persaingan dalam Industri Sayuran Organik
* Belum Adanya Kontinuitas Pasar * Pangsa Pasar yang Masih Terbuka Luas
* Mengidentifikasi Faktor Internal dan Eksternal PT. Amani Mastra * Merumuskan Alternatif Strategi dalam Mengembangkan Usaha
* Menentukan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha
Analisis lingkungan Perusahaan
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan * Lingkungan Umum (PEST) * Lingkungan Industri (model lima kekuatan Porter) Analisis Fungsional * Manajemen * Keuangan * SDM * Produksi * Pemasaran * SIM * Litbang
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional
Matriks EFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha
Matriks QSPM Matriks IFE
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT. Amani Mastra yang kantornya terletak di
Kompleks Perumahan Cikunir, Jatibening, Jakarta dan memiliki perkebunan
sayuran organik di wilayah Cisarua, Puncak. Pemilihan lokasi dilakukan dengan
sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa PT. Amani Mastra merupakan
salah satu perusahaan yang bergerak dibidang agribisnis sebagai produsen dan
pemasar sayuran organik yang memiliki skala usaha cukup besar. Penelitian ini
merupakan studi kasus, dimana hasil analisis yang diperoleh belum tentu berlaku
bagi perusahaan agribisnis yang lainnya.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data primer
diperoleh melalui pengamatan atau observasi dan wawancara dengan berbagai
pihak yang berkepentingan. Untuk data dan analisis data pada matriks IFE,
matriks EFE, dan matriks SWOT didapatkan dari tiga orang responden, yaitu
Direktur Operasional, General Supervisor dan Divisi Marketing yang memiliki
kemampuan dan kapasitas dalam menyusun strategi perusahaan. Sedangkan untuk
matriks QSPM, proses pemilihan prioritas strategi dilakukan oleh Shareholder
dan Direktur Operasional yang memiliki otoritas dan kemampuan dalam memilih
strategi. Pemilihan responden berdasarkan relevansi dan kapasitasnya dalam
