BAB III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka
teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan
pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan lintas fungsi yang memungkinkan
suatu organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategi terfokus pada upaya
memadukan manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau
operasi, informasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer
untuk mencapai keberhasilan organisasi (David, 2004).
Pengambilan keputusan secara sederhana dalam perusahaan terdiri dari
tiga tingkatan. Pada posisi puncak adalah tingkatan korporat (corporat level),
dengan tugas utama memikirkan masa depan perusahaan secara komprehensif.
Posisi menengah adalah tingkatan usaha (bussines level), biasanya terdiri dari
manajer-manajer tingkat divisi yang harus dapat menterjemahkan
pernyataan-pernyataan dan maksud yang diinginkan dalam tingkatan korporat kedalam
tujuan-tujuan yang nyata di devisinya masing-masing. Sedangkan posisi paling
bawah adalah tingkat fungsional. Mereka mengembangkan tujuan tahunan dan
strategi-strategi jangka pendek pada berbagai fungsi perusahaan, seperti
pemasaran, keuangan, operasi, sumberdaya manusia, penjualan, penelitian atau
3.1.2. Tahap-Tahap Manajemen Strategi
Menurut David (2004), proses manajemen stategi terdiri dari tiga tahapan,
yaitu :
1. Perumusan Strategi
Yang termasuk dalam perumusan strategi adalah mengembangkan
misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan,
menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif
jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi
tertentu untuk dilaksanakan.
2. Implementasi Strategi
Strategi implementasi berarti memobilisasi karyawan dan manajer
untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan.
Implementasi strategi menuntut perusahaan untuk menetapkan obyektif
tahunan, melengkapi dengan kebijakan, memotifasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat
dilaksanakan. Selain itu, yang termasuk implementasi strategi adalah
mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan struktur
organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan
anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem implementasi, serta
menghubungkan kompensasi karyawan dengan prestasi organisasi.
3. Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi.
Tiga macam aktifitas dasar untuk mengevaluasi strategi adalah : (1)
sekarang, (2) mengukur prestasi, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan hari ini tidak menjamin
keberhasilan di masa depan.
3.1.3. Formulasi Strategi
Menurut David (2004), teknik formulasi strategi dapat diintegrasikan ke
dalam tiga tahap kerangka pengambilan keputusan, yaitu tahap pengumpulan
input (the input stage), tahap pemaduan (the matching stage), dan tahap penetapan
strategi (the decision stage) seperti disajikan pada Gambar 1.
Matriks Profil Persaingan Matriks EFE Matriks IFE
Stage 1: The Input Stage
Matriks SWOT Matriks IE Matriks Tahap 2 Lainnya
Stage 3: The Decision Stage (Matriks QSPM) Stage 2: The Matching Stage
Gambar 1. Kerangka Formulasi Strategi Sumber : David (2004)
Alat yang disajikan dalam kerangka formulasi strategi tersebut dapat
digunakan untuk semua ukuran dan tipe organisasi, serta dapat membantu ahli
strategi mengenali, mengevaluasi, dan memilih strategi. Tahap pertama dalam
kerangka formulasi strategi disebut tahap input karena meringkas informasi input
dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap ini terdiri dari matriks
EFE, matriks IFE, dan matriks Profil Persaingan. Tahap kedua disebut tahap
pemaduan yang difokuskan untuk menghasilkan strategi alternatif yang layak
dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik yang digunakan
dalam tahap kedua ini terdiri dari matriks IE, matriks SWOT, matriks BCG,
matriks SPACE, dan matriks Grand Strategy. Sedangkan tahap ketiga merupakan
tahap keputusan, yaitu proses pengambilan keputusan strategi apa yang menjadi
prioritas dengan menggunakan matriks QSPM. Matriks QSPM menggunakan
informasi input dari tahap pertama untuk dijadikan sasaran guna mengevaluasi
strategi alternatif yang akan diidentifikasi pada tahap kedua. QSPM
mengungkapkan daya tarik relatif dari strategi alternatif sehingga menjadi dasar
sasaran untuk memilih strategi spesifik.
3.1.4. Analisis Lingkungan
Perusahaan yang berhasil akan memandang bisnis mereka dari luar ke
dalam. Mereka menyadari bahwa lingkungan perusahaan selalu menimbulkan
peluang dan ancaman baru. Mereka memahami pentingnya memantau dan
beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah.
Analisis lingkungan perusahaan sangat penting dilakukan karena
tanggapan pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan.
Analisis ini juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan
untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat
mengantisipasi perubahan tersebut. Menurut Umar (2003) lingkungan perusahaan
atau bisnis dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri dari variabel
kekuatan dan kelemahan dalam kontrol manajemen perusahaan, serta lingkungan
eksternal yang dibagi ke dalam dua kategori yaitu lingkungan jauh dan
lingkungan industri yang meliputi variabel peluang dan ancaman diluar kontrol
manajemen perusahaan.
3.1.4.1. Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan suatu kondisi yang ada di dalam suatu
perusahaan. Faktor internal perusahaan merupakan faktor-faktor yang
mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang berasal dari kondisi intern
perusahaan. Analisis lingkungan internal mengidentifikasikan kekuatan dan
kelemahan yang menjadi landasan bagi strategi perusahaan. Kekuatan adalah
sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan lain yang relatif terhadap
pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau yang ingin dilayani oleh
perusahaan. Sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja
efektif perusahaan (Jauch dan Glueck, 1994). Menurut David (2004), fungsional
perusahaan yang dapat diamati terdiri dari :
a) Aspek sumberdaya karyawan perusahaan berkaitan dengan pengelolaan
b) Aspek pemasaran adalah aspek yang selalu mendapat perhatian dalam
rangka mengukur kekuatan dan kelemahan perusahaan. Aspek ini dapat
dikelompokkan ke dalam aspek produk, harga, saluran distribusi, dan
promosi. Pemasaran yang efektif dapat membuat perusahaan tetap
bertahan dan memperoleh keuntungan.
c) Aspek produksi dan operasi melihat apakah perusahaan menghasilkan
produk atau jasa, apakah perusahaan tersebut padat karya atau padat
modal, dan bagaimana perusahaan dapat mengembangkan sistem operasi
yang dapat menghasilkan produk dengan jumlah, waktu, dan biaya yang
tepat. Produksi dan operasi diupayakan berjalan seefisien mungkin untuk
menciptakan produk yang berkualitas dengan harga yang terjangkau.
d) Aspek keuangan berhubungan dengan cara mencari sumber dana yang
paling cepat guna membiayai kegiatan perusahaan, bagaimana dana
tersebut dialokasikan, dan bagaimana perusahaan mengontrol dana
tersebut.
e) Aspek penelitian dan pengembangan menekankan pada teknologi yang
digunakan oleh perusahaan dengan tetap memperhatikan kemampuan
sumberdaya khususnya sumberdaya manusia. Aspek ini dapat dijadikan
sebagai cara memiliki keunggulan bersaing dengan menciptakan produk
baru ataupun dengan mengembangkan produk lama.
f) Aspek sistem informasi manajemen menekankan pada informasi yang
digunakan perusahaan untuk mengikat semua fungsi bisnis menjadi satu
informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja perusahaan dengan
cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial.
Menurut Kotler (2002), pengidentifikasian faktor internal dapat
memberikan gambaran kondisi suatu perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada
faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan,
yaitu kekuatan dan kelemahan. Pada pendekatan ini analisis internal sering
diarahkan pada kegiatan produksi-operasi, pasar dan pemasaran, kondisi keuangan
dan akunting, sumber daya manusia, dan juga sistem informasi manajemen.
a) Kegiatan produksi-operasi perusahaan paling tidak dapat dilihat dari
keteguhan dalam prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Karena
itu, faktor-faktor yang perlu diperhatikan adalah : hubungan baik dengan
pemasok, sistem logistik yang andal, lokasi fasilitas yang tepat,
pemanfaatan teknologi yang tepat, organisasi yang memiliki kesatuan
sistem yang bulat, pembiayaan, pendekatan inovatif dan proaktif,
kemungkinan terjadinya terobosan dalam proses produksi, dan
pengendalian mutu.
b) Pasar dan pemasaran
Agar posisi produk di pasar sesuai dengan harapan, faktor-faktor yang
perlu diperhatikan antara lain adalah : pangsa pasar, pelayanan purna jual,
kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi
saluran kerja pemasaran, kegiatan promosi, harga jual produk, komitmen
manajemen puncak, loyalitas pelanggan, dan kebijakan produk baru.
Dana dibutuhkan dalam operasional perusahaan. Karena itu, faktor-faktor
yang perlu dipertimbangkan adalah : kemampuan perusahaan memupuk
modal jangka pendek dan jangka panjang, beban yang harus dipikul
sebagai upaya memperoleh modal tambahan, hubungan timbal balik
dengan penanam modal atau pemegang saham, pengelolaan keuangan,
struktur modal kerja, harga jual, pemantauan penyebab inefisiensi, dan
sistem akunting yang handal.
d) Sumberdaya manusia
Manusia merupakan sumber daya terpenting bagi perusahaan. Karena itu,
manajer perlu berupaya supaya terwujud perilaku positif dikalangan
karyawan perusahaan. Berbagai faktor yang perlu diperhatikan antara lain
adalah : langkah-langkah yang jelas mengenai manajemen SDM,
keterampilan, motivasi kerja, produktivitas, dan sistem imbalan.
e) Sistem informasi manajemen
Berbagai segi dari sistem informasi manajemen antara lain yaitu :
aspek-aspek software, hardware, dan brainware. Selain input, process, dan
output berupa informasi yang sesuai dengan kebutuhan pada tiap jenjang manajemen.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal menurut Umar (2003) terdiri dari lingkungan jauh
A Lingkungan Umum
Lingkungan Umum perusahaan terdiri dari factor-faktor yang pada
dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-faktor tersebut terdiri dari :
1. Faktor Politik
Arah, kebijakan, dan stabilitas politik pemerintah menjadi faktor penting
bagi para pengusaha untuk berusaha. Situasi politik yang tidak kondusif
akan berdampak negatif bagi dunia usaha, begitu pula sebaliknya.
Beberapa hal utama yang harus diperhatikan adalah : Undang-undang
tentang lingkungan dan perburuhan, peraturan tentang perdagangan luar
negeri, stabilitas pemetintahan, peraturan tentang keamanan dan kesehatan
kerja, dan sistem perpajakan.
2. Faktor Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim
bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk
pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan
adalah: siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi,
harga-harga produk dan jasa, produktivitas, dan tenaga kerja.
3. Faktor Sosial
Kondisi sosial masyarakat memang berubah-ubah. Hendaknya
perubahan-perubahan sosial yang terjadi yang mempengaruhi perusahaan dapat
diantisipasi oleh perusahaan.
4. Faktor Teknologi
Setiap kegiatan usaha yang diinginkan untuk berjalan terus-menerus harus
diterapkan pada produk atau jasa yang dihasilkan atau pada cara
operasinya.
B Lingkungan Industri
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek persaingan di
mana bisnis perusahaan berada.
1. Aspek Hambatan Masuk
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Hal ini merupakan ancaman bagi perusahaan yang sudah
ada.
2. Aspek Daya Tawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis.
3. Aspek Daya Tawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki, mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk,
meningkatkan mutu dan servis, serta mengadu perusahaan dengan
kompetitornya.
4. Aspek Ketersediaan Barang Substitusi
Ancaman produk substitusi kuat bilamana konsumen dihadapkan pada
switching cost yang sedikit dan jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari
5. Aspek Persaingan dalam Industri
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja
perusahaan. Dalam situasi persaingan oligopoli, perusahaan mempunyai
kekuatan yang cukup besar untuk mempengaruhi pasar. Sedangkan, pada
pasar persaingan sempurna, biasanya akan memaksa perusahaan menjadi
follower termasuk dalam hal harga produk. 6. Pengaruh Kekuatan Stakeholder Lainnya
Pengaruh ini adalah berupa kekuatan di luar perusahaan yang mempunyai
pengaruh dan kepentingan secara langsung bagi perusahaan. Stakeholder
yang dimaksud antara lain adalah pemerintah, serikat pekerja, lingkungan
masyarakat, kreditor, pemasok, asosiasi dagang, kelompok yang
mempunyai kepentingan lain, dan pemegang saham.
3.1.5. Matriks IFE, matriks EFE, matriks SWOT dan QSPM
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) digunakan untuk mengetahui faktor-faktor strategis internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal dapat digali
dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan,
SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi (David, 2004)
Matriks External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor strategis eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk
menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya,
demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan
Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara langsung maupun tidak
langsung terhadap perusahaan (David, 2004).
Tahap pemaduan selanjutnya dari faktor-faktor strategis internal dan eksternal,
dengan menggunakan matriks Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats
(SWOT) untuk mendapatkan strategi alternatif yang layak. Matriks SWOT ini
merupakan alat pencocokan yang penting dan membantu manajer
mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strategi S-O, strategi S-T, strategi
W-O, strategi W-T. Dimana matriks ini dapat menggambarkan secara jelas
bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat
disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (David, 2004).
Masing-masing strategi dari analisis SWOT dapat dijabarkan sebagai
berikut :
a. Strategi S-O
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi S-T
Strategi ini merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi W-O
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Matriks perencanaan strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM) dirancang untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak. Teknik ini secara sasaran menunjukkan alternatif
strategi yang terbaik dan memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi
alternatif secara obyektif, berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses
eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya (David, 2004).
Keuntungan dari matriks QSPM ini adalah bahwa strategi-strategi dapat
diperiksa secara berurutan atau bersamaan, tidak ada batas untuk jumlah strategi
yang dapat dievaluasi atau diperiksa sekaligus. Kelebihan lainnya, alat analisis ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal
yang terkait kedalam proses keputusan. Melalui pengembangan matriks QSPM,
faktor-faktor kunci lebih kecil kemungkinannya terabaikan atau diberi bobot
secara tidak sesuai. Keterbatasan teknik ini adalah proses ini selalu memerlukan
penelitian intuitif dan asumsi yang diperhitungkan. Pemberian peringkat dan nilai
daya tarik mengharuskan keputusan subyektif, walaupun demikian prosesnya
harus menggunakan informasi obyektif.