STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECAP MANIS PADA
PERUSAHAAN KECAP BANYAK MLIWIS DI KABUPATEN
KEBUMEN JAWA TENGAH
KUKUH PRAKOSO
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Kecap Manis pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis di Kabupaten Kebumen Jawa Tengah adalah benar karya saya dengan arahan dari pembimbing dan belum pernah diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi lain atau lembaga lain manapun. Sumber Informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.
Bogor, September 2013
Kukuh Prakoso
ABSTRAK
KUKUH PRAKOSO. Strategi Pengembangan Usaha Kecap Manis pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis di Kabupaten Kebumen Jawa Tengah. Dibimbing oleh SUHARNO.
Industri pengolahan pangan di Indonesia telah berkembang. Salah satu industri pengolahan pangan yang berkembang adalah industri pengolahan kecap. Kecap merupakan produk olahan dari kedelai. Salah satu perusahaan kecap lokal adalah Kecap Banyak Mliwis. Perusahaan Kecap BANYAK Mliwis memproduksi kecap sejak tahun 1972 dan berlokasi di Kebumen, Jawa Tengah. Perusahaan Kecap BANYAK Mliwis menghadapi beberapa masalah. Tujuan dari penelitian ini adalah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan alternatif strategi, dan merekomendasikan prioritas yang lebih strategis. Alat analisis yang cocok untuk tujuan penelitian adalah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT dan matriks QSPM. Matriks IFE menghasilkan tujuh kekuatan dan lima kelemahan. Matriks EFE menghasilkan tujuh peluang dan lima ancaman. Matrik IE menunjukkan bahwa Perusahaan Kecap BANYAK Mliwis berada pada kuadran II, posisi ini digambarkan sebagai posisi tumbuh dan membangun. Matriks SWOT menghasilkan enam alternatif strategi bagi perusahaan. Berdasarkan Matriks QSPM, strategi terbaik adalah untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam manajerial, akuntansi dan teknologi dalam rangka meningkatkan kinerja perusahaan.
Kata Kunci : Kecap Banyak Mliwis, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks IFE Matriks QSPM, Matriks SWOT dan Strategi Pengembangan Bisnis
ABSTRACT
KUKUH PRAKOSO. Business Development Strategy of Soysauce in Kecap Banyak Mliwis Company, Kebumen Regency Central Java. Supervised by SUHARNO.
Food processing industry in Indonesia has grown. One of growing food processing industry is soy sauce processing industry. Soy sauce is a product processed from soybeans. One of local company is Kecap Banyak Mliwis. Kecap Banyak Mliwis producing soy sauce since 1972 and located in Kebumen, Central Java. Kecap Banyak Mliwis company facing some problems. The purpose of this study is to identify the internal and external environment, formulating strategic alternatives, and recommends more strategic priorities. Analytical tool suitable for research purposes is a matrix IFE, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix and matrix QSPM. IFE matrix produced seven strengths and five weaknesses. EFE matrix produced seven opportunities and five threats. IE matrix shows that Kecap Banyak Mliwis company is in quadrant II, this position is described as a position to grow and build. SWOT matrix produced six strategic alternatives for the company. Based Matrix QSPM, the best strategy is to increase the ability of employees in managerial, accounting and technology in order to improve the performance of the company.
Keywords : Business Development Strategy, EFE matrix, IFE matrix and IE
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECAP MANIS PADA
PERUSAHAAN KECAP BANYAK MLIWIS DI KABUPATEN
KEBUMEN JAWA TENGAH
KUKUH PRAKOSO
Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN `1INSTITUT PERTANIAN BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Kecap Manis pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis di Kabupaten Kebumen Jawa Tengah Nama : Kukuh Prakoso
NRP : H34090119
Disetujui, Pembimbing
Dr Ir Suharno M. Adev NIP. 19610610 198611 1 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr Ir Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PRAKATA
Puji dan syukur kehadirat Allah SWT atas segala rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW sebagai uswatun hasanah dan pemimpin terbaik bagi umat manusia. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari sampai Juni 2013 ini adalah strategi pengembangan usaha, dengan judul Strategi Pengembangan Usaha Kecap Manis pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis di Kabupaten Kebumen Jawa Tengah.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Dr. Ir. Suharno M,Adev selaku dosen pembimbing, Ibu Ir. Popong Nurhayati, MM dan Ibu Tintin, SP, MM selaku dosen penguji. Terima kasih penulis ucapkan kepada Bapak Gunawan Sutanto dan Ibu Indraningsih selaku pemilik Perusahaan Kecap Banyak Mliwis. Ungkapan terima kasih juga penulis sampaikan kepada keluarga tercinta, Mamah, Bapak dan Kak Septi atas segala perhatian, doa, dukungan, dan kasih sayangnya selama ini. Terakhir penulis sampaikan salam semangat dan terima kasih kepada teman-teman Agribisnis 46, HIPMA IPB 2011-2012, Bina Desa BEM KM IPB 2010-2011 dan sahabat-sahabat yang selalu memberi dukungan dan bantuan dalam pembuatan skripsi ini.
Semoga karya ilmiah ini dapat bermanfaat.
Bogor, September 2013
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ... ix
DAFTAR GAMBAR x
DAFTAR LAMPIRAN x
PENDAHULUAN 1
Latar Belakang 1
Perumusan Masalah 4
Tujuan Penelitian 6
Manfaat Penelitian 6
Ruang Lingkup Penelitian 6
TINJAUAN PUSTAKA 6
Deskripsi Kecap 6
Tahapan Umum Pembuatan Kecap 7
Kandungan Zat Gizi Kecap 9
Hasil Penelitian Terdahulu 9
KERANGKA PEMIKIRAN 12
Kerangka Pemikiran Teoritis 12
Kerangka Pemikiran Operasional 20
METODE PENELITIAN 23
Lokasi dan Waktu Penelitian 23
Jenis dan Sumber Data 23
Metode Pengumpulan Data 23
Metode Pengolahan dan Analisis Data 24
HASIL DAN PEMBAHASAN 35
Analisis Lingkungan Internal Perusahaan 35
Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan 43
Identifikasi Faktor Internal Perusahaan 51
Identifikasi Faktor Eksternal Perusahaan 53
Formulasi Strategi 55
SIMPULAN DAN SARAN 65
Simpulan 65
Saran 66
DAFTAR PUSTAKA 66
DAFTAR TABEL
1. Distribusi persentase PDB atas dasar harga berlaku menurut lapangan
usaha tahun 2010 – 2012 1
2. Jumlah tenaga kerja menurut subsektor di industri pengolahan tahun
2008 – 2010 2
3. Total permintaan kedelai, permintaan per kapita dan proyeksi permintaan
kecap tahun 2007 – 2010 3
4. Provinsi sentra produksi kedelai di Indonesia tahun 2007 – 2011 3 5. Daftar perusahaan kecap dan kapasitas produksi per tahun di wilayah
Kabupaten Kebumen tahun 2010 5
6. Kandungan zat gizi kecap 9
7. Faktor eksternal umum perusahaan 18
8. Penilaian bobot faktor strategi internal dan eksternal 25
9. Matriks IFE ((Internal Factor Evaluation) 27
10. Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) 27
11. Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) 29 12. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 30
13. Daftar harga Kecap Banyak Mliwis 39
14. Produk domestik regional bruto atas dasar harga konstan Kabupaten Kebumen, Kabupaten Purworejo dan Provinsi D.I Yogyakarta pada tahun
2008 – 2011 45
15. Pertumbuhan sektor ekonomi Kabupaten Kebumen, Kabupaten Purworejo dan Provinsi D.I Yogyakarta atas dasar harga konstan tahun 2008 – 2011 45 16. Pengeluaran rata-rata penduduk Provinsi Jawa Tengah per kapita dalam
sebulan pada tahun 2002 – 2011 46
17. Persentase pola konsumsi untuk makanan penduduk Provinsi Jawa
Tengah per kapita dalam sebulan pada tahun 2011 46 18. Jumlah penduduk Indonesia tahun 2007 – 2010 47 19. Daftar perusahaan kecap dan kapasitas produksi per tahun di Kabupaten
Kebumen tahun 2010 49
20. Kekuatan dan kelemahan yang dihadapi Perusahaan Kecap Banyak
Mliwis 53
21. Peluang dan ancaman yang dihadapi Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 55 22. Analisis Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) 56 23. Analisis Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) 58
DAFTAR GAMBAR
1. Alur Pembuatan Kecap Kedelai 8
2. Model Komprehensif Manajemen Strategis 13
3. Model Kekuatan Bersaing 18
4. Bagan Alur Pemikiran Opersional 22
5. Matriks IE (Internal – Eksternal) 28
8. Produk Kecap Banyak Mliwis siap untuk dipasarkan 39
9 Proses pemasakan kecap manis pada tungku besar 42
10 Teknologi sederhana yang digunakan Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 48
11 Matriks IE Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 59
DAFTAR LAMPIRAN
1. Tahapan proses produksi Kecap Banyak Mliwis 68
2. Rumusan Strategi Pengembangan Usaha Kecap Banyak Mliwis 69 3. Perhitungan bobot faktor eksternal Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 72 4. Perhitungan bobot faktor internal Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 74 5. Perhitungan rating faktor internal dan eksternal Perusahaan Kecap Banyak
Mliwis 76
6. Matriks EFE dan Matriks IFE Perusahaan Kecap Banyak Mliwis 77
7. Matriks SWOT 78
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Indonesia sebagai negara dengan jumlah penduduk yang mencapai 259 juta orang1 senantiasa berupaya melaksanakan pembangunan ekonomi yang bertujuan untuk mensejahterakan rakyatnya. Dalam beberapa tahun terakhir, sektor industri pengolahan berperan dalam meningkatkan perekonomian nasional. Berdasarkan kontribusinya menurut lapangan usaha, sektor industri pengolahan merupakan penyumbang terbesar terhadap total PDB atas dasar harga berlaku selama kurun waktu 2010-2012. Data pada tahun 2010 menunjukan bahwa industri pengolahan memberikan kontribusi sebesar 24.80 persen, berada diatas sektor pertanian, peternakan, kehutanan dan perikanan yang memberikan kontribusi sebesar 15.29 persen (BPS 2012).
Tabel 1 Distribusi persentase PDB atas dasar harga berlaku menurut lapangan usaha tahun 2010 – 2012a
No Lapangan Usaha Persentase Kontribusi PDB (%)
2010 2011 2012
1 Pertanian, Peternakan,
Kehutanan dan Perikanan 15.29 14.70 14.44
2 Pertambangan dan Penggalian 11.16 11.85 11.78
3 Industri Pengolahan 24.80 24.33 23.94
4 Listrik, Gas dan Air Bersih 0.76 0.77 0.79
5 Konstruksi 10.25 10.16 10.45
6 Perdagangan, Hotel dan
Restoran 13.69 13.80 13.90
7 Pengangkutan dan Komunikasi 6.56 6.62 6.66
8 Keuangan, Real Estat dan Jasa
Perusahaan 7.24 7.21 7.26
9 Jasa-jasa 10.24 10.56 10.78
aSumber : Badan Pusat Statistik (2012)
Menurut Krishnamurthi (2000), dalam lingkungan industri pengolahan di Indonesia, agribisnis tetap memiliki prospek yang baik karena beberapa alasan, yaitu adanya pasar produk agribisnis yang sangat besar di dalam dan di luar negeri, tersedianya potensi sumberdaya alam domestik yang berlimpah dan banyaknya kegiatan agribisnis yang memiliki keunggulan komparatif dan kompetitif dibandingkan dengan kegiatan ekonomi lain.
1
Industri pengolahan merupakan salah satu industri berkembang yang ada di Indonesia. Industri pengolahan dibagi menjadi 9 subsektor industri, antara lain subsektor industri pengolahan makanan ,minuman dan tembakau; tekstil, barang kulit dan alas kaki; barang kayu dan hasil hutan lain; kertas dan barang cetakan, pupuk, kimia dan barang dari karet; semen dan barang lain bukan logam; logam dasar besi dan baja; alat angkutan, mesin dan peralatan; serta barang lainnya (BPS 2010).
Tabel 2 Jumlah tenaga kerja menurut subsektor di industri pengolahan tahun 2008 – 2010a
No. Subsektor Jumlah Tenaga Kerja
2008 2009 2010
1. Makanan dan Minuman 721 457 714 824 715 648
2. Tembakau 346 042 331 590 327 865
3. Furniture 313 656 322 741 362 437
4. Tekstil 484 732 498 005 525 470
5. Pakaian Jadi 495 518 464 777 481 470
6. Karet dan Barang Plastik 360 181 339 297 363 490 7. Subsektor lainnya 1 736 346 1 673 940 1 724 765 a
Sumber : Badan Pusat Statistik (2010)
Berdasarkan Tabel 2 dapat dilihat bahwa diantara subsektor yang ada di industri pengolahan, subsektor makanan dan minuman merupakan penyerap tenaga kerja tertinggi. Jika terpisah dengan tembakau, subsektor makanan dan minuman menyerap tenaga kerja sebesar 714 824 orang pada tahun 2009 dan pada tahun 2010 meningkat menjadi 715 648 orang. Hal ini menunjukkan bahwa subsektor makanan dan minuman memiliki peran penting terhadap peningkatan pendapatan masyarakat melalui penyediaan lapangan pekerjaan.
Salah satu jenis industri yang termasuk kedalam subsektor makanan dan minuman adalah industri kecap. Industri kecap merupakan salah satu industri pangan dimana keberadaannya di Indonesia relatif sudah cukup lama. Awalnya produksi kecap dilakukan oleh industri rumah tangga dan pada umumnya daya jangkauan pemasarannya sangat kecil. Kecap merupakan hasil fermentasi atau pengolahan lebih lanjut kedelai yang dicampurkan atau tidak dicampurkan dengan bahan lain dan bertujuan untuk meningkatkan cita rasa makanan (Wisnu 2009).
Menurut Dicky Saelan, Manajer Pemasaran Kecap Bango (2008), pertumbuhan bisnis kecap di Indonesia luar biasa cepat. Setiap tahunnya secara nasional terjadi peningkatan sebesar 10 persen sampai dengan 15 persen2. Pertumbuhan bisnis kecap dan banyaknya perusahaan kecap baru di Indonesia disebabkan oleh permintaan terhadap kecap yang masih cukup tinggi.
2
Tabel 3 Total permintaan kedelai, permintaan per kapita dan proyeksi permintaan kecap tahun 2007 - 2010a
Tahun Total permintaan
Perhitungan proyeksi kecap didapat dari 5 persen (persentase kedelai yang diolah menjadi kecap) total permintaan kedelai. Berdasarkan Tabel 3 dapat dilihat bahwa total permintaan kedelai sejak tahun 2007 hingga 2010 mengalami penurunan namun masih cukup tinggi. Hal inilah yang menyebabkan masih banyaknya perusahaan kecap baru yang bermunculan di Indonesia untuk ikut bersaing meraih konsumen kecap yang masih potensial.
Menurut Komalasari (2008), Indonesia merupakan salah satu negara produsen terbesar kedelai di dunia setelah Cina, Jepang, Thailand dan Vietnam. Sebagai komoditas pangan, kedelai memiliki tingkat komsumsi yang cukup tinggi di Indonesia setelah menjadi produk olahan. Sebanyak 50 persen dari konsumsi kedelai Indonesia dilakukan dalam bentuk tempe, 40 persen dalam bentuk tahu dan 10 persen dalam bentuk produk olahan lain (seperti kecap, tauco dan lain-lain).
Tabel 4 Provinsi sentra produksi kedelai di Indonesia tahun 2007 - 2011a
No. Provinsi Produksi (000 ton)
2007 2008 2009 2010 2011
Sumber : BPS dan Dirjen Tanaman Pangan Departemen Pertanian (2008)
Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa Jawa Timur dan Jawa Tengah merupakan daerah dengan produksi kedelai terbesar di Indonesia dengan 366 990 ton dan 112 270 ton pada tahun 2011. Jika dilihat secara keseluruhan nasional dapat disimpulkan bahwa Pulau Jawa merupakan wilayah sentra produksi kedelai pada tahun 2011 dengan tingkat kontribusi sebesar 67 persen dari total produksi kedelai nasional.
Jumlah perusahaan dalam industri kecap di Pulau Jawa mencapai 278 perusahaan atau 69.67 persen dari jumlah total yang ada di Indonesia. Faktor kedekatan dengan daerah sentra produksi kedelai menjadi salah satu penentu banyaknya jumlah perusahaan kecap yang ada di Pulau Jawa (Indocomercial 1995).
Sebagai daerah sentra produksi kedelai, Jawa Tengah juga didukung oleh beberapa wilayah kabupaten yang merupakan daerah sentra produksi gula kelapa. Kabupaten Kebumen di Jawa Tengah merupakan satu daerah penghasil gula merah dengan kualitas baik yang cocok digunakan untuk tambahan olahan pembuat kecap. Hal inilah yang menyebabkan banyaknya perusahaan kecap lokal di Kabupaten Kebumen.
Banyaknya perusahaan kecap lokal yang terdapat didaerah Jawa Tengah dan sekitarnya menyebabkan setiap perusahaan kecap tersebut harus menghadapi persaingan yang ketat. Peluang pasar dan permintaan yang tinggi juga menyebabkan banyaknya perusahaan baru yang bermunculan. Oleh sebab itu, sebuah perusahaan kecap dituntut untuk selalu peka terhadap kondisi faktor lingkungan baik secara internal maupun eksternal. Dalam kondisi lingkungan yang cepat berubah, perusahaan kecap harus dapat melaksanakan kegiatan pemasarannya secara efektif serta menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat agar dapat bertahan dan bersaing di industri kecap.
Perumusan Masalah
Perusahaan Kecap Banyak Mliwis merupakan salah satu perusahaan yang turut meramaikan industri kecap skala kecil di Jawa Tengah. Perusahaan ini telah berdiri sejak tahun 1972 di Kabupaten Kebumen, Jawa Tengah. Kecap Banyak Mliwis didirikan dan diusahakan oleh keluarga Bapak Gunawan Sutanto. Sejak awal berdiri hingga saat ini perusahaan dikelola oleh manajemen keluarga. Perusahaan Kecap Banyak Mliwis menghasilkan produk kecap yang memiliki potensi untuk dapat dikembangkan, antara lain (1) jumlah konsumen kecap banyak mliwis tidak hanya berasal dari wilayah Kabupaten Kebumen tetapi juga diluar wilayah Kabupaten Kebumen, antara lain Jogjakarta, Jawa Timur hingga daerah Jawa Barat; (2) kualitas produk yang dihasilkan cukup baik karena perusahaan hanya memproduksi kecap dari bahan alami (non GMO) dan telah memiliki aspek legalitas yang lengkap dari Standar Nasional Indonesia (SNI), Hak Paten serta sertifikat halal dari Majelis Ulama Indonesia (MUI); (3) adanya budaya memberikan oleh-oleh yang melekat di masyarakat saat pulang ke kampung halaman; (4) trend konsumsi produk olahan kedelai termasuk kecap yang terus mengalami peningkatan; (5) produk kecap yang dihasilkan PT KBM hanya satu varian rasa, yakni kecap manis namun dengan lima ukuran kemasan yang berbeda. Dengan potensi tersebut, maka dapat dimanfaatkan oleh Perusahaan Kecap Banyak Mliwis untuk mengembangkan usahanya.
perebutan daerah pemasaran karena pasar yang dituju relatif sama, persaingan produk hingga harga jual.
Saat ini perusahaan Kecap Banyak Mliwis harus berkompetisi dengan perusahaan-perusahaan kecap berskala nasional maupun perusahaan lokal di wilayah Kabupaten Kebumen. Persaingan dalam industri kecap ini sangat kompetitif dengan hadirnya perusahaan-perusahaan baru. Berdasarkan data dinas perindustrian, perdagangan dan koperasi Kabupaten Kebumen tahun 2010, terdapat beberapa perusahaan yang memproduksi kecap kedelai. Daftar perusahaan yang memproduksi kecap kedelai dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5 Daftar perusahaan kecap dan kapasitas produksi per tahun di wilayah Kabupaten Kebumen tahun 2010a
No Perusahaan Produksi / Tahun (liter)
1 Kecap Sami Rasa 150 000
2 Makmur Jaya 1 200
3 Kurnia Sari 1 450
4 Kecap Banyak Mliwis 180 000
5 Kecap Kentjana 750 000
aSumber : Dinas Perindustrian, Perdagangan dan Koperasi Kabupaten Kebumen (2010)
Dari sisi manajemen sumberdaya manusia, terjadi tumpang tindih pekerjaan antara pemilik perusahaan dan para karyawan. Pemilik perusahaan disamping berkewajiban untuk memimpin perusahaan juga bertindak terhadap proses produksi dan pendistribusian produk. Pembagian tugas karyawan di perusahaan juga belum diatur secara baik dan tidak adanya unit kelompok atau divisi didalam perusahaan.
Hingga saat ini perusahaan Kecap Banyak Mliwis belum memiliki perencanaan dan formulasi strategi dalam menjalankan usahanya. Dengan relatif stagnannya kinerja perusahaan tersebut, maka dirasa perlu untuk menyusun strategi pengembangan usaha perusahaan dengan membuat prioritas strategi mana saja yang mungkin untuk dijalankan untuk dapat bersaing di industri kecap yang semakin berkembang di Kabupaten Kebumen. Hal tersebut perlu dilakukan untuk menyelaraskan perusahaan dengan perubahaan lingkungan eksternal yang ada saat ini apabila perusahaan ingin bertahan dalam persaingan yang semakin kompetitif.
Untuk membantu dalam menganalisis variable-variabel yang mempengaruhi perusahaan serta merumuskan dan menghasilkan strategi yang tepat hingga mampu mengatasi permasalahan yang dihadapi Perusahaan Kecap Banyak Mliwis, maka dibuatlah suatu perumusan masalah.
Terdapat beberapa perumusan masalah yang akan diangkat pada penelitian ini,yaitu :
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa yang mempengaruhi PT KBM? 2. Perumusan strategi seperti apa yang dapat diterapkan pada PT KBM
berdasarkan analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal perusahaan? 3. Apa alternatif strategi yang sebaiknya diterapkan oleh PT KBM dalam
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan, maka tujuan dari penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi usaha PT KBM.
2. Merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KBM berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
3. Memilih strategi yang paling tepat diterapkan oleh PT KBM untuk menghadapi persaingan.
Manfaat Penelitian
Hasil penelitian yang dilakukan ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi berbagai pihak, antara lain:
1. Bagi perusahaan, penelitian berguna sebagai bahan pertimbangan bagi perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Selain itu bagi perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan kebijakan strategi pengembangan yang lebih baik sehingga dapat menguntungkan pihak perusahaan.
2. Bagi pemerintah dan pihak-pihak terkait, sebagai media informasi dalam menentukan kebijakan yang berkaitan dengan pengembangan usaha industri kecil dan menengah.
3. Bagi masyarakat atau mahasiswa dan pihak lainnya yang membutuhkan informasi mengenai strategi pengembangan agribisnis dapat dijadikan sebagai literatur referensi untuk menambah wawasan dan bahan untuk penelitian selanjutnya.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian mengenai strategi pengembangan perusahaan kecap banyak mliwis kebumen ini hanya dibatasi pada tahap formulasi strategi yaitu mengkaji kondisi lingkungan bisnis perusahaan kecap banyak mliwis yang terdiri dari lingkungan eksternal dan internal. Tahap formulasi terdiri dari tiga tahap yaitu
input stage (tahap input), matching stage (tahap pencocokan) dan decision stage
(tahap keputusan). Hasil formulasi dapat dijadikan bahan pertimbangan dalam perencanaan atau penyusunan strategi bagi perusahaan, sedangkan tahap implementasi dan tahap evaluasi merupakan kewenangan perusahaan.
TINJAUAN PUSTAKA
Deskripsi Kecap
pertama kalinya nenek moyang kita membuat kecap kedelai ini. Kenyataannya sampai sekarang kecap merupakan salah satu jenis makanan kesukaan kita, baik di pedesaan maupun di perkotaan (Santoso 1994).
Penggunaan kecap sebagai pelengkap dan peningkat rasa pada makanan telah lama dikenal di masyarakat Indonesia. Banyak menu makanan Indonesia yang memanfaatkan kecap sevagai bumbu penyadap andalannya. Sehingga keberadaan kecap menjadi salah satu yang paling dinanti di meja makan keluarga Indonesia. Terdapat beberapa jenis kecap atau Soy Sauce yang ada di dunia, namun secara umum kecap di Indonesia dikelompokkan menjadi dua golongan, yaitu kecap asin dan kecap manis3.
Tahapan Umum Pembuatan Kecap
Kecap dapat dibuat melalui tiga cara, yaitu dengan cara fermentasi, hidrolisis asam dan kombinasi kedua cara tersebut. Pembuatan kecap di Indonesia pada umumnya dilakukan secara fermentasi. Dibandingkan dengan cara hidrolisis, kecap yang berasal dari proses fermentasi biasanya mempunyai cita rasa dan aroma yang lebih baik. Pembuatan kecap secara fermentasi pada prinsipnya adalah memecah protein, lemak dan karbohidrat oleh aktifitas enzim dari kapang, ragi (khamir) dan bakteri menjadi fraksi-fraksi yang lebih yang lebih sederhana. Fraksi-fraksi tersebut menentukan cita rasa, aroma dan komposisi kecap.
Pada dasarnya cara membuat kecap kedelai terdiri dari empat tahapan besar, yaitu proses perebusan biji kedelai yang telah disortir, penjemuran (mold fermentation), penggaraman dan perebusan akhir. Secara terstruktur dan rinci, pembuatan kecap menempuh beberapa langkah. Alur pembuatan kecap kedelai secara lengkap tersaji dalam bentuk Gambar 1.
Tahapan proses pembuatan kecap kedelai dimulai dengan mencuci dan merendam kedelai dalam 3 liter selama satu malam. Kemudian rebus hingga kulit kedelai menjadi lunak, lalu ditiriskan diatas tampah dan didinginkan. Tahap selanjutnya adalah memberikan jamur tempe pada kedelai. Aduk hingga merata dan simpan pada suhu rungan (25o-30oC) selama 3-5 hari. Setelah kedelai ditumbuhi jamur yang berwarna putih, tambahkan larutan garam. Tempatkan dalam suatu wadah dan biarkan selama 3-4 minggu pada suhu kamar (25o-30oC). Batas maksimum proses penggaraman adalah dua bulan.
3
Gambar 1 Alur Pembuatan Kecap Kedelai Sumber: Menegristek (2000)
Tahap selanjutnya setelah proses penggaraman adalah menuangkan air bersih dan masak hingga mendidih lalu saring. Tambahkan gula dan bumbu-bumbu (kecuali daun salam, daun jeruk dan sereh) kedalam hasil saringan. Setelah semua bumbu dicampurkan kedalam hasil saringan, proses dilanjutkan dengan memasak hingga mendidih dan terus diaduk. Perebusan akan dihentikan apabila sudah mendidih dan tidak berbentuk buih lagi. Tahap terakhir setelah adonan masak adalah proses penyaringan dengan kain saring dan hasil saringan yang diperoleh inilah merupakan kecap yang siap dibitilkan4.
Sebagai catatan dalam penambahan gula merah sebagai bahan tambahan. Kecap manis: tiap 1 liter hasil saringan membutuhkan 2 kg gula merah sedangkan untuk kecap asin: tiap 1 liter hasil saringan membutuhkan 2½ ons gula merah. Pemberian jamur harus sesuai jumlahnya dengan banyaknya kedelai, agar tidak menimbulkan kegagalan jamur yang tumbuh. Setelah direbus dan ditiriskan, kedelai harus didinginkan dengan sempurna. Bahan baku untuk pembuatan kecap, selain dari kacang kedelai dapat juga dari biji kecipir, dengan proses pembuatan yang sama (Menegristek 2000)
4
Menegristek. 2013. Cara Pembuatan Kecap Kedelai. [internet]. [diacu 2013 Februari 10]. Tersedia dari : http://www.warintek.ristek.go.id/pangan_kesehatan/pangan/piwp/kecap_kedelai.pdf
Disaring
KEDELAI
Dicuci dan direndam (1 malam)
Direbus
Diragikan I (3-5 hari)
Diragikan II (3-4 minggu)
Dimasak hingga mendidih
Disaring Jamur Tempe
Larutan Garam
Air
Bungkil
Hasil Saringan
Dimasak II hingga mendidih
Ampas
Kandungan Zat Gizi Kecap
Dilihat dari kandungan gizinya, kecap kedelai ternyata masih memiliki protein dan kadar abu yang cukup tinggi. Sementara itu, komposisi asam amino pada kecap kedelai sebagian besar didukung ole asam glutamate, prolin, asam asportat dan leusin. Dengan demikian mengkonsumsi kecap bukanlah sekedar menikmati rasa asin atau manis, akan tetapi karena kecap kedelai memiliki zat gizi yang lengkap dengan asam aminonya (Susanto 1994).
Tabel 6 Kandungan zat gizi kecapa
No. Zat Gizi Kecap
1. Energi 86 kalori
2. Air 57.4 gram
3. Protein 5.5 gram
4. Lemak 0.6 gram
5. Karbohidrat 15.1 gram
6. Serat 0.6 gram
7. Abu 21.4 gram
8. Kalsium 85 mg
9. Besi 4.4 mg
10. Vitamin B1 0.04 mg
11. Vitamin B2 0.17 mg
aSumber : Direktorat Gizi Departemen Kesehatan RI dalam Susanto (1994).
Dilihat dari aspek gizi, kecap merupakan sumber protein yang cukup baik karena mengandung asam-asam amino esensial yang cukup tinggi. Kecap mengandung pula zat gizi lain, seperti lemak, karbohidrat, vitamin, dan mineral yang jumlahnya relatif lebih rendah dibandingkan dengan protein.
Hasil Penelitian Terdahulu
Fitria (2007) melakukan penelitian mengenai analisis strategi bisnis kecap pada PT Korma Jaya Utama di Jakarta. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi PR KJU, merumuskan strategi bisnis yang dapat diterapkan di PT KJU berdasarkan kondisi lingkungan eksternal dan internal perusahaan serta memilih strategi yang paling tepat untuk diterapkan oleh PT KJU untuk menghadapi persaingan. Perumusan dan penyusunan strategi usaha yang tepat terdapat tiga tahapan yang ditempuh yaitu tahap pengumpulan input, tahap pemanduan dan tahap penetapan strategi. Alat analisis yang digunalkan pada penelitian ini yaitu analisi EFE, IFE, IE , matriks SWOT dan matriks QSPM.
diterapkan oleh perusahaan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Beberapa alternatif strategi yang telah berhasil dibuat dengan matriks SWOT kemudian dipilih yang terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi tersebut adalah (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan; (2) mengembangkan litbang dan riset pemasaran; (3) mengundang aliran permodalan pada perusahaan, dll.
Maryani (2007) melakukan penelitian mengenai Analisis Permintaan dan Penawaran Industri Kecap di Indonesia Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perkembangan industri kecap di Indonesia, menganalisis faktor-faktor yang diduga berpengaruh nyata terhadap permintaan dan penawaran kecap di Indonesia, serta mengetahui pengaruh adanya impor dan ekspor kecap terhadap permintaan dan penawaran kecap. Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data sekunder time series mulai tahun 1988 sampai dengan tahun 2004. Data sekunder yang digunakan diperoleh dari Biro Pusat Statistik (BPS). Metode analisis yang digunakan adalah metode Kuadrat terkecil Biasa (Ordinary Least Square/OLS).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa perkembangan industri kecap di Indonesia menunjukkan kecenderungan yang meningkat, baik dilihat dari sisi produksi maupun konsumsi. Peningkatan pada produksi kecap tidak terlepas dari permasalahan yang dihadapi yaitu mahalnya harga bahan baku kedelai serta panjang dan rumitnya proses pembuatan kecap yang membuat sebagian pengusaha mengganti bahan baku kedelai dengan bahan-bahan yang lebih murah, seperti beras, jagung, pewarna maupun perasa kecap. Salah satu penyebab mahalnya harga kedelai adalah produksi kedelai dalam negeri, baik kedelai kuning maupun kedelai hitam, yang masih belum mampu memenuhi tingginya kebutuhan industri yang berbahan baku kedelai, termasuk industri kecap. Produksi kedelai hitam, yang merupakan bahan baku kecap, semakin langka karena kurang mendapat perhatian baik dari petani maupun pemerintah. Peningkatan produksi kecap juga tidak terlepas dari peningkatan konsumsi kecap seiring dengan bertambahnya jumlah penduduk serta berkembangnya industri pemakai kecap. Namun, karena kecap hanya digunakan sebagai penyedap makanan yang penggunaannya dalam kehidupan sehari-hari tidak terlalu banyak, sehingga laju pertumbuhan konsumsi kecap di Indonesia relatif lebih lamban jika dibandingkan dengan pertumbuhan produksinya.
Farisi (2011) melakukan penelitian mengenai Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Gapoktan Lembayung, Desa Cikopomayak, Kecamatan Jasinga, Kabupaten Bogor. Berdasarkan matriks IFE Gapoktan Lembayung sebesar 2,594 dan total matriks EFE Gapoktan Lembayung sebesar 3,032. Berdasarkan nilai skor pada kedua matriks IFE dan EFE maka posisi usaha pepaya California Gapoktan Lembayung berada pada sel II. Pada sel II ini usaha Gapoktan Lembayung dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (Growth and Build). Strategi yang dapat diterapkan yaitu strategi intensif atau strategi integratif. Prioritas strategi yang dapat diterapkan didapatkan dari strategi alternative dan kemudian di lakukan prioritas pilihan pada matriks QSP. Alternatif strategi yang didapatkan yaitu: mempertahankan dan menjaga kekontinuitas produksi dan meningkatkan kualitas produk, berusaha berpartisipasi dalam pameran pertanian dengan memamerkan hasil produksinya guna mendapatkan konsumen potensial baru, membangun kerjasama dengan pihak lain dalam pengadaan input, budidaya, teknologi, pemasaran produk dan permodalan , meningkatkan kemampuan manajerial, akutansi, teknik budidaya dan teknologi yang digunakan dengan mempelajari perkembangan teknologi dan mengikuti pelatihan, memperluas jaringan pemasaran dan distribusi secara intensif untuk meningkatkan penjualan, membuat dan membangun sarana promosi serta informasi untuk meningkatkan dan menjaga kepercayaan konsumen terhadap kualitas, meningkatkan kapasitas produksi papaya California guna memenuhi permintaan pasar dan meningkatkan kekuatan dalam hal modal bagi para anggota petani dengan memanfaatkan program permodalan yang ada. Strategi yang memiliki nilai total daya tarik terbesat yaitu mempertahankan dan menjaga kekontinuitas produksi dan meningkatkan kualitas produk sebesar 6,798.
Wisandhini (2008) melakukan penelitian mengenai Analisis strategi pengembangan usaha jamur tiram putih pada perusahaan Tegal Waru Bogor. Dalam penelitianannya, Wisandhini berupaya untuk menganalisis faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang pada akhirnya akan melahirkan rumusan strategi untuk dapat dijadikan alternatif pemilihan strategi bagi perusahaan Tegal Waru dalam menjalankan kegiatan bisnisnya. Berdasarkan hasil dari Matriks IE, diketahui bahwa perusahaan berada pada kuadran II atau pada posisi tumbuh dan kembangkan. Strategi yang tepat untuk digunakan adalah strategi intensif dan integratif. Strategi utama berdasarkan STAS yang tertinggi yakni strategi mengoptimalkan produktifitas.
Manfaat mengkaji penelitian terdahulu dengan penelitian yang akan dilakukan yaitu sebagai pembanding hasil dan alat analisis yang telah dijalankan oleh peneliti terdahulu dengan penelitian ini apakah sejalan. Kemudian untuk penelitian terdahulu yang menyangkut Industri Kecap manis yaitu untuk menunjukkan bahwa Kecap manis berpotensi untuk dikembangkan berdasarkan referensi terhadap penelitian ini.
hal ini adalah kecap manis, sedangkan perbedaannya terletak pada konsep yang digunakan untuk menganalisis kecap manis.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis Konsep Strategi
Strategi adalah sarana bersama untuk mencapai tujuan jangka panjang. Tujuan utama strategi dalam setiap kegiatan adalah mencapai keberhasilan. Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnsi, divestasi, likuidasi dan usaha patungan atau
joint venture. (David 2009) Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2009), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memungkinkan organisasi mencapai tujuannya. Manajemen strategis berfokus pada usaha untuk mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi komputer untuk mencapau keberhasilan organisasi.
Proses manajemen strategis dibagi kedalam tiga tahapan, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Tahap formulasi strategi diawali dengan mengembangkan misi bisnis, dilanjutkan dengan mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang, mengembangkan strategi-strategi alternatif, diakhiri dengan memilih strategi yang akan dilaksanakan.
Gambar 2 Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber: David (2009)
Model komprehensif tersebut merupakan model manajemen strategis yang telah diterima secara luas. Namun pada penerapannya model tersebut tidak menjamin keberhasilan dalam menerapkan manajemen strategis. Model tersebut membantu dalam menjelaskan proses manajemen strategis untuk memformulasi, mengimplementasi dan mengevaluasi.
Hirarki Strategi
Manajemen strategi merupakan suatu aktifitas yang dijalankan oleh seluruh level manajemen dalam perusahaan. Ditinjau dari tugas dan fungsinya, manajemen strategi membentuk sebuah hirarki. Pearce dan Robinson (1997) membagi strategi menjadi tiga tingkatan, antara lain:
1. Strategi tingkat korporasi yang disusun berdasarkan sasaran dan strategi jangka panjang yang mencakup bidang fungsional. Manajer pada tingkat korporasi berusaha memnfaatkan kompetensi perusahaan dengan menerapakan portofolio bisnis dan mengembangkan rencana.
2. Strategi tingkat bisnis yang menerjemahkan rumusan arah dan keinginan di tingkat korporasi ke dalam sasaran dan strategi yang nyata untuk masing-masing divisi. Para manajer pada tingkat bisnis menentukan bagaimanan perusahaan akan bersaing di arena pasar produk tertentu.
3. Strategi tingkat fungsional yang disusun berdasarkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek di tingkat fungsional. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional, karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang berada pada tingkat bawah.
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan persaingan di dalam bisnis utamanya. Pentingnya keputusan strategi berkaitan dengan sumberdaya perusahaan. Sebagaimana kita ketahui bahwa strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang konsisten dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya dengan mengombinasikan beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu:
1. Sasaran Sederhana Jangka Panjang
Setiap strategi bisnis harus merupakan kejelasan dari sasaran, jika tidak strategi tidak dapat memberikan stabilitas dan kesatuan arah perusahaan. Sasaran ini harus jelas dan konsisten serta tetap berorientasi pada tanggung jawab terhadap pemegang saham, para pegawai, dan konsumen.
2. Analisis Lingkungan Persaingan
Kemampuan dalam mengidentifikasi kebutuhan yang umum dari konsumen dapat berpengaruh pada penentuan posisi pasar. Kemampuan dalam memahami lingkungan bisnis ini dapat berupa pemahaman tentang penilaian pasar saham, pandangan terhadap potensi kemungkinan akuisisi serta kemampuan dalam mengidentifikasi dan memotivasi sumberdaya manusia perusahaan.
3. Penilaian Sumberdaya yang Objektif
Kesadaran akan kondisi sumberdaya dan kemampuan perusahaan, termasuk reputasi yang berhubungan dengan nama perusahaan dan merek produk, kemampuan untuk memotivasi pegawai, keefektifan dalam menangani kemitraan dengan para pemasok, serta kemampuan dalam menangani dan mengendalikan mutu produk.
4) Penerapan yang Efektif
Strategi yang paling tepat bagi perusahaan mungkin tidak akan berguna jika tidak diterapkan secara efektif. Penerapan strategi yang efektif memrlukan pembentukan kepemimpinan, struktur organisasi dan sistem manajemen yang mampu memegang komitmen dengan baik serta koordinasi seluruh pegawai dan mobilisasi sumberdaya sebagai pelengkap strategi.
Alternatif Strategi
Menurut David (2004), alternatif strategi merupakan alternatif tindakan yang memungkingkan perusahaan mencapai misi dan tujuannya dengan cara terbaik. Alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh perusahaan atau organisasi dikategorikan menjadi empat jenis (strategi integrasi, strategi intensif, strategi diversifikasi, dan strategi difensif) dengan tiga belas tindakan. Alternatif-alternatif tipe strategi tersebut adalah :
1. Strategi Integrasi
Strategi Integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan control terhadap distributor, pemasok dan pesaing., misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Tipe Strategi Integrasi terdiri dari : a) Forward Integration (integrasi kedepan) yaitu tipe strategi untuk mendapatkan
kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor dan pengecer.
c) Horizontal Integration (pengembangan produk) yaitu tipe strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing (competitor). 2. Strategi Intensif
Strategi Intensif dilakukan secara intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada pada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a) Market Penetration (penetrasi pasar) yaitu tipe stratgi untuk meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk barang dan jasa saat ini.
b) Market Development (pengembangan pasar) yaitu tipe strategi untuk memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran baru (pangsa pasar bertambah).
c) Product Development (pengembangan produk) yaitu tipe strategi untuk meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.
3. Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a) Concentric Diversification (diversifikasi konsentrik) yaitu tipe strategi untuk menambah produk baru yang saling berhubungan untuk pasar yang sama. b) Horizontal Diversification (diversifikasi horizontal) yaitu tipe strategi untuk
menambah produk baru tapi tidak berhubungan yang bertujuan untuk memuaskan pelanggan yang sama.
c) Conglomerate Diversification (diversifikasi konglomerat) yaitu tipe strategi untuk menambah produk-produk baru tapi tidak berhubungan untuk pelanggan pasar yang berbeda.
4. Strategi Difensif
Strategi difensif merupakan tipe strategi bertahan. Strategi ini terdiri dari : a) Joint Venture (usaha patungan) yaitu dua atau lebih perusahaan bekerjasama
membentuk suatu perusahaan baru yang terpisah dari kedua induknya.
b) Retrencmenth (pengurangan) yaitu penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan atau keuntungan.
c) Divestiture (divestasi) yaitu menjual sebuah unit bisnis atau sebagaian perusahaan kepada pihak lain.
d) Liquidation (likuidasi) yaitu menjual seluruh aset perusahaan atau menutup perusahaan.
Visi dan Misi Perusahaan
Visi memberikan gambaran mengenai tujuan yang ingin dicapai oleh suatu perusahaan dimasa yang akan datang. Visi mengandung pernyataan prinsip perusahaan dan mendifinisikan bisnis yang dijalankan. Misi adalah fondasi untuk prioritas, strategi, rencana, dan penugasan (David 2009).
King dan Cleland diacu dalam David (2009), merekomendasikan agar perusahaan secara cermat dan hati-hati mengembangkan sebuah pernyataan misi tertulis untuk mendapatkan keuntungan-keuntungan sebagai berikut :
a) Memastikan tujuan dasar organisasi
b) Menyediakan landasan atau standar untuk mengalokasikan sumberdaya organisasi
c) Membangun iklim organisasi yang padu
d) Menjadi titik fokus bagi individu-individu agar sejalan dengan arah organisasi dan dapat berpartisipasi lebih jauh dalam setiap aktivitas organisasi
e) Memfasilitasi penerjemah tujuan menjadi struktur kerja yang melibatkan pembagian tugas hingga elemen tanggung jawab
f) Menjelaskan tujuan dasar organisasi, arahan keputusan dan memotivasi karyawan
Analisis Lingkungan Perusahaan
David (2009), menjelaskan bahwa tahap awal dalam proses formulasi strategi adalah menganalisis dan mendiagnosis secara menyeluruh faktor-faktor lingkungan yang berpengaruh bagi perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Lingkungan pemasaran dapat dibagi menjadi dua yaitu lingkungan eksternal yang terdiri dari variabel-variabel ancaman dan peluang yang berada diluar kontrol manajemen perusahaan, dan lingkungan internal yang terdiri dari variabel-variabel yang merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol manajemen perusahaan.
Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal merupakan segala sesuatu yang berkaitan dengan bagian internal perusahaan. Setidaknya ada dua bagian pada faktor internal perusahaan yang dapat menentukan posisi persaingan perusahaan yaitu kekuatan dan kelemahan. Menurut David (2009), lingkungan internal merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan pada area fungsional bisnis, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan dan sistem informasi manajemen. Tujuan dari analisis lingkungan internal yaitu untuk menilai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan guna mencapai tujuan perusahaan. David (2009) membagi area fungsional menjadi variable-variabel yaitu :
1. Manajemen
Menurut David (2009), fungsi dari manajemen dalam perusahaan terdiri dari lima aktivitas yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penempatan staf dan pengendalian. Kelima ativitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.
2. Pemasaran
3. Produksi/ operasi
Fungsi produksi/operasi (production/operations function) suatu bisnis mencakup semua aktifitas yang mengubah input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Menurut Roger Schroeder dalam David (2009), manajemen produksi/operasi terdiri atas lima fungsi atau era keputusan: proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
4. Keuangan
Kondisi keuangan dalam perusahaan sering dianggap satu ukuran terbaik untuk menentukan posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan. Untuk dapat merumuskan strategi perusahaan secara efektif, haruslah menetapkan kekuatan dan kelemahan dari aspek keuangan perusahaan tersebut.
5. Penelitian dan pengembangan
Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam kegiatan. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk harus mempunyai orientasi litbang yang kuat, karena kegiatan ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif. Untuk penelitian dan pengembangan, pada penelitian ini tidak termasuk dalam bahasan karena tidak mencakupi aspek internal dari perusahaan ini.
6. Sistem informasi manajemen
Sistem informasi manajemen bertujuan untuk meningkatkan kinerja perusahaan dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem informasi manajemen yang efektif berusaha mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa kemudian baru menyajikan informasi yang bernama
database. Untuk Sistem informasi manajemen, pada penelitian ini tidak termasuk dalam bahasan karena tidak mencakupi aspek internal dari perusahaan ini.
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal merupakan analisis yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengetahui apa saja yang mempengaruhi perusahaan dari lingkungan luar seperti peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal ini mempengaruhi perusahaan diluar kendali perusahaan tersebut, sehingga perusahaan hanya dapat merespon dari adanya tindakan tersebut. Menurut David (2009) lingkungan eksternal perusahaan dibagi menjadi dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan industri.
1. Lingkungan Umum
Tabel 7 Faktor eksternal umum perusahaana
Ekonomi Sosial, Budaya dan Demografi
Tingkat inflasi
Politik, Pemerintah dan Hukum Teknologi
Situasi politik negara
Kebijakan politik luar negeri Regulasi dan deregulasi
pemerintah Peraturan pajak Kebijakan subsidi Peraturan tenaga kerja Peraturan ekspor dan impor
Perkembangan teknologi dan informasi
Analisis lingkungan industri ini merupakan analisis yang dilakukan untuk mengetahui posisi perusahaan terhadap persaingan dalam industri. Dalam menghadapi situasi dalam lingkungan industri ini, perusahaan dipengaruhi oleh lima kekuatan dalam persaingan. Lima kekuatan persaingan ini terdapat dalam konsep Model kekuatan bersaing M. Porter. Menurut Porter (1991), sifat persaingan dalam suatu industri dapat dilihat melalui lima kekuatan yaitu pendatang baru potensial, pemasok, pembeli, barang subtitusi dan persaingan dalam industri seperti dalam Gambar 3.
1. Ancaman pendatang baru
Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan. Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri menjadi semakin ketat. Dengan masuknya pendatang baru tidak memungkiri akan terjadinya penurunan harga produk, penurunan laba dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam industri dan jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit untuk memasuki industri.
2. Kekuatan pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kekuatan tawar menawarnya. Pemasok dapat menaikkan harga bahan pasokan atau menurunkan mutu dari bahan pasokan ini sehingga kekuatan pemasok dapat mempengaruhi laba yang didapat.
3. Kekuatan pembeli
Pembeli dapat mempengaruhi industri dengan kekuatan tawar menawarnya berupa menginginkan harga yang rendah, mutu yang baik dan pelayanan yang memuaskan
4. Ancaman barang subtitusi
Produk subtitusi bisa mempengaruhi produk-produk yang sudah ada dalam industri tersebut. Ancaman yang dihasilkan terhadap produk subtitusi yaitu kemampuan harga yang lebih rendah, kegunaan yang lebih beragam dan inovasi produk yang diterapkan sehingga dapat menurunkan laba perusahaan yang produknya kalah bersaing dengan barang subtitusinya.
5. Persaingan Industri
Persaingan dalam industri dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang bersaing dalam industri tersebut. Persaingan ini dapat berupa persaingan harga, promosi, peningkatan pelayanan serta jaminan purna jual produk. Persaingan dalam industri ini memberikan motivasi perusahaan untuk selalu dalam kinerja baik serta memiliki produk yang kompetitif agar dapat bertahan dalam dunia persaingan industrinya.
Matriks IFE dan EFE
Matriks evaluasi faktor eksternal (EFE) merupakan alat yang digunakan untuk menganalisis industri. Dalam penyusunan matriks ini dilakukan pengumpulan data dan menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri dimana perusahaan berada. Hal ini sangat penting bagi perusahaan mengingat faktor eksternal memiliki pengaruh secara langsung maupun tidak langsung bagi perusahaan.
kemampuan yang tinggi dalam menghadapi ancaman yang ada dalam menjalankan kegiatan usahanya.
Matriks IFE meliputi faktor-faktor internal perusahaan sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting bagi perusahaan. Data dan aspek internal dapat digali dari beberapa aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi manajemen, dan produksi operasi.
Skor yang diperoleh dari hasil analisis menunjukkan posisis perusahaan dalam posisi strategis internal. Total skor untuk matriks IFE berkisar antara 1.0 (terendah) samapai 4.0 (tertinggi) dan skor rata-rata adalah 2.5. Total nilai bobot yang dibawah rata-rata menggambarkan bahwa perusahaan memiliki kelemahan secara internal, serta untuk total nilai bobot yang jauh diatas rata-rata menunjukkan posisis internal yang kuat (David 2009).
Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) bermanfaat untuk memposisikan suatu unit bisnis strategis perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari Sembilan sel. Matriks IE memilki dua dimensi kunci utama yaitu pembobotan dari faktor internal dan pembobotan dari faktor eksternal perusahaan. Dalam penyusunannya, Matriks IE dibagi menjadi tiga kelompok berdasarkan posisinya dimana tiap posisi mempunyai strategi yang berbeda.
Matriks SWOT
Matriks SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya untuk menghasilkan empat rangkaian alternatif strategi. Matriks SWOT dapat diaplikasikan baik oleh perusahaan bisnis tunggal maupun multibisnis dan bahkan untuk unit bisnis.
Matriks SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk merancang analisis strategi suatu perusahaan. Cara yang paling umum adalah dengan memanfaatkannya sebagai sumber kerangka kerja yang logis untuk mengarahkan perusahaan dalam rangka pengambilan keputusan yang strategis berdasarkan situasi dan kondisi serta pertimbangan lain yang dihadapi perusahan. Dalam matriks SWOT, peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan akan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.
Matriks QSPM
Matriks QSP merupakan alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya, serta memerlukan penilaian intuitif yang baik. Kegunaan matriks QSP adalah untuk menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik.
Kerangka Pemikiran Operasional
Konsep strategi pengembangan dianggap cocok untuk diterapkan pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis karena masalah yang dihadapi perusahaan tidak hanya terletak pada satu sektor namun terurai hampir disetiap sektor. Selain itu sebagai sebuah perusahaan kecap yang menghadapi persaingan dari perusahaan lain, perusahaan Kecap Banyak Mliwis diharapkan memiliki keunggulan kompetitif yang unik atau tidak dimiliki perusahaan kecap lain. Karena itu dibutuhkan strategi pengembangan usaha yang dapat mencangkup keseluruhan sektor didalam perusahaan sehingga perusahaan memiliki keunggulan kompetitif atau dapat dikatakan perusahaan memiliki keunggulan yang lebih dari perusahaan lain atau bahkan keunggulan yang tidak dimiliki perusahaan lain (Mudrjad, 2010)
Menurut David (2009), tahap perumusan strategi ada tiga yaitu tahap input, tahap pencocokan, dan tahap keputusan. Sebelum memasuki tahap input, perlu diketahui terlebih dahulu gambaran organisasi secara umum, sehingga dapat mengetahui visi dan misi organisasi. Dari identifikasi gambaran umum tersebut, barulah memasuki tahap-tahap perumusan strategi. Kerangka pemikiran operasional ini juga membantu menemukan dan menentukan data-data apa saja yang akan digunakan serta diolah selama penelitian. Data-data tersebut diperoleh melalui wawancara dengan kuesioner yang diberikan selama penelitian dilakukan
Langkah berikutnya adalah melakukan wawancara dengan pihak Perusahaan Kecap Banyak Mliwis untuk mengidentifikasi permasalahan yang terjadi pada Perusahaan Kecap Banyak Mliwis dalam menjalankan usahanya, kemudian menganalisis informasi lingkungan lingkungan internal maupun lingkungan eksternal perusahaan.
Analisis lingkungan internal yang akan diteliti mencangkup manajemen, keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta penelitian dan pengembangan. Sedangkan analisis eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan makro mencangkup ekonomi, sosial budaya serta politik dan hukum. Lingkungan industri melalui pendekatan persaingan dengan menggunakan model kekuatan Porter yaitu ancaman pendatang baru, kekuatan tawar menawar pembeli, kekuatan tawar menawar pemasok, ancaman produk subsitusi dan persaingan dengan perusahaan anggota industri.
Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianilisis kemudian dirangkum dan dijabarkan dalam matriks IFE yang merupakan kekuatan dan kelemahan serta matriks EFE yang menjadi peluang dan ancaman bagi Perusahaan Kecap Banyak Mliwis. Tahap berikutnya adalah memadukan hasil matriks IFE dan EFE dengan menggunakan alat analisis matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian dengan menggunakan matriks SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi apa yang dapat dilakukan untuk pengembangan usaha kecap yang dijalankan oleh perusahaan kecap banyak mliwis.
Gambar 4 Bagan Alur Pemikiran Opersional
1. Persaingan yang semakin ketat di Industri Kecap Jawa Tengah 2. Penjualan Berfluktuasi (Pasar inkonsisten)
3. Manajemen Keluarga
Tujuan Penelitian
1. Mengetahui Faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi PT KBM 2. Perumusan strategi yang dapat diterapkan pada PT KBM
3. Alternatif strategi yang dapat diterapkan
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Perusahaan Kecap Banyak Mliwis, Kabupaten Kebumen, Provinsi Jawa Tengah. Pemilihan lokasi ini dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa wilayah Kabupaten Kebumen dan sekitarnya terdapat banyak perusahaan kecap dengan skala usaha kecil menengah. Selain itu, Jawa Tengah merupakan wilayah sentra produksi kedelai (sebagai bahan baku kecap) dengan tingkat kontribusi sebesar 66 persen dari total produksi kedelai nasional dan terdapat sekitar 278 perusahaan atau 69.67 persen dari jumlah total perusahaan kecap yang ada di Indonesia. Hal ini menyebabkan tingkat persaingan diantara perusahaan kecap lokal di wilayah Kabupaten Kebumen cukup ketat.
Pengumpulan data dilaksanakan pada Bulan Maret sampai Bulan April 2013. Waktu ini digunakan untuk memperoleh data dan keterangan dari pemilik perusahaan, menganilisis industri kecap di wilayah Kabupaten Kebumen dan semua pihak yang terkait dalam penelitian ini.
Jenis dan Sumber Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah berupa data primer dan data sekunder. Proses pengambilan data primer berupa wawancara mendalam (indepth interview) secara langsung dengan pihak Perusahaan Kecap Banyak Mliwis (pemilik perusahaan atau pengambil kebjikan perusahaan) dan pengisian kuesioner dengan pihak Perusahaan Kecap Banyak Mliwis.
Proses pengambilan data sekunder diperoleh melalui studi literatur yang terkait dengan penilitian. Data sekunder ini berasal dari Badan Pusat Statistik Kabupaten Kebumen serta Nasional dan Dinas Perindustrian dan Perdagangan (Disperindag). Data sekunder ini juga diperoleh dari media internet, buku-buku, penelitian-penelitian terdahulu dan jurnal yang berhubungan dengan penelitian strategi pengembangan usaha.
Metode Pengumpulan Data
Metode yang digunakan untuk mengumpulan data primer adalah dengan melakukan pengamatan langsung di lapangan, wawancara dan pengisian kuesioner. Data primer dikumpulkan dengan dua tahap. Tahap pertama pengumpulan data primer dilakukan dengan pengamatan langsung dan wawancara dengan responden, yakni pihak manajemen Perusahaan untuk mendapatkan gambaran umum tentang Perusahaan Kecap Banyak Mliwis, meliputi visi dan misi Perusahaan, kondisi Perusahaan saat ini, dan kondisi lingkungan internal-eksternal Perusahaan.
ancaman perusahaan, penentuan bobot faktor strategis dan penentuan rating faktor strategis tersebut. Penentuan faktor-faktor strategis baik internal maupun eksternal didasarkan pada panduan pengertian faktor internal eksternal David (2009), namun untuk faktor strategis internal dan eksternal pada kuesioner dilakukan menurut persetujuan penulis dan wawancara pihak terkait dan mengacu pada panduan teori David (2009).
Kuesioner dibuat berdasarkan informasi yang diperoleh dari hasil wawancara untuk merumuskan hal-hal yang berpengaruh terhadap Perusahaan tersebut terkait penelitian. Data sekunder diperoleh melalui pengajuan permintaan data kepada pihak manajemen mengenai laporan bulanan atau tahunan perusahaan, Badan Pusat Statistik, dan lembaga/instansi lain yang berhubungan dengan penelitian ini.
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data yang diperoleh dianalisis menggunakan metode kualitatif berdasarkan analisis deskriptif dan konsep-konsep manajemen strategis yang ada, sehingga mampu memberikan gambaran dan penjelasan mengenai masalah yang terjadi. Selanjutnya, menganalisis data kuantitatif dengan menggunakan metode Analisis tiga tahap formulasi strategi. Adapun alat bantu analisis yang digunakan dalam perumusan strategi perusahaan adalah Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE), Matriks Intenal-Eksternal (IE), Matriks SWOT dan matriks QSPM.
Analisis Lingkungan Internal
Pada tahap analisis lingkungan internal ini dilakukan identifikasi mengenai keadaan internal perusahaan. Analisis lingkungan internal ini meliputi identifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dari perusahaan tersebut. Faktor kekuatan dan kelemahan ini, menjadi unsur penting dalam menentukan strategi dalam pengembangan usaha perusahaan tersebut.
Analisis Lingkungan Eksternal
Pada tahap analisis lingkungan eksternal ini dilakukan identifikasi mengenai keadaan lingkungan yang terdapat di luar seperti lingkungan umum (politik, pemerintah dan hukum, ekonomi, sosial,budaya, demografi dan lingkungan, dan teknologi) dan lingkungan industri (lima kekuatan bersaing) perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja dari perusahaan tersebut. Analisis lingkungan eksternal ini meliputi indentifikasi peluang dan ancaman yang yang dihadapi perusahaan tersebut. Peluang dan ancaman ini merupakan faktor penting bagi perusahaan dalam menentukan strategi pengembangan usahanya sehingga perusahaan tidak dapat mengabaikan lingkungan eksternal yang mempengaruhi perusahaan tersebut. Analisis Tiga Tahap Perumusan strategi
Menurut David (2009), dalam merumuskan strategi terdapat tahap-tahap formulasi strategi yaitu tahap input (the input stage), tahap pencocokan (the matching stage), dan tahap keputusan (the decision stage).
Pada tahap input ini hasil identifikasi lingkungan internal dan eksternal diformulasikan ke dalam matriks IFE dan matriks EFE.
a. Langkah Awal
Langkah awal yaitu mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi aspek lingkungan internal (kekuatan dan kelemahan) dan aspek eksternal (peluang dan ancaman) perusahaan. Data internal didapatkan melaui wawancara pihak internal perusahaan sedangkan data eksternal bisa didapat dari wawancara atau kuesioner dengan pihak lain atau mendaftarkan peluang dan ancaman yang dimiliki perusahaan tersebut.
b. Pembobotan
Penentuan bobot dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada pihak manajemen perusahaan dengan menggunakan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri (industry-based). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal dengan membandingkan setiap variabel pada baris (horizontal) dengan variabel pada kolom (vertikal). Untuk menentukan bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal.
Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang digunakan untuk pengisisan kolom pada matriks. Skala yang digunakan adalah 1, 2, dan 3. 1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
Tabel 8 Penilaian bobot faktor strategi internal dan eksternala
Faktor Penentu A B C D … Total
Xi Bobot A
B C D … Total a
Sumber : David (2004)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Bobot yang diberikan pada setiap faktor berada pada kisaran 0.0 (tidak penting) hingga 1.0 (paling penting). Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada
setiap faktor harus sama dengan 1.0.
Dimana : αi = bobot variabel ke i i = 1,2,3,...,n
N = Jumlah variabel Xi = nilai variabel ke i c. Menentukan rating
Untuk matriks EFE memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana :
4 = respon perusahaan sangat bagus 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 2 = respon perusahaan rata-rata
1 = respon perusahaan dibawah rata-rata.
Peringkat didasari atas efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based) sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based). Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi peringkat 1, 2, 3, atau 4.
Untuk matriks IFE Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masingmasing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan :
peringkat 1 = sangat lemah peringkat 2 = lemah
peringkat 3 = kuat
peringkat 4 = sangat kuat
Perlu diperhatikan bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan, dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri. Dalam menentukan rating pada matriks IFE dan EFE, peneliti menggunakan metode media sebagai penentuan rating rata-rata mengingat rating tersebut merupakan skala ordinal.
d. Perkalian bobot dengan peringkat
Tabel 9 Matriks IFEa
Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai Tertimbang (Bobot x Rating) Kekuatan :
1. ……..
2. ……..
3. ……..
Kelemahan :
1. ……..
2. ……..
3. ……..
Total a
Sumber : David (2009)
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang (terendah) 1.0 dan (tertinggi) 4.0 dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang di bawah 2.5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai di atas 2.5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1.0.
Tabel 10 Matriks EFEa
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Nilai Tertimbang (Bobot x Rating) Peluang :
1 ……..
2 ……..
3 ……..
Ancaman :
1 ……..
2 ……..
3 ……..
Total a
Sumber : David (2009)
