ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
ESTHER SEAFOOD
Oleh :
SRI REZEKI SIANTURI A14104011
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
RINGKASAN
SRI REZEKI SIANTURI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther
Seafood. Dibimbing oleh HARMINI.
Sektor perikanan memberikan peranan besar dalam perekonomian Indonesia, dimana berdasarkan harga berlaku, PDB subsektor perikanan (Industri Penangkapan dan Budidaya Ikan) hingga kini berperan strategis dalam memberikan sumbangan terhadap PDB sektor pertanian maupun PDB Nasional. Sumbangan PDB Perikanan terhadap sektor Pertanian adalah terbesar kedua setelah tanaman bahan pangan. Pada tahun 2006, besarnya sumbangan PDB Perikanan adalah 72.979,9 milyar rupiah atau 16,95 persen dari PDB Sektor Pertanian, dimana PDB sektor tanaman bahan pangan sebesar 49,60 persen. Jika dilihat dari jumlah produksi hasil perikanan dan kelautan, maka sektor ini juga dikatakan sebagai sektor yang penting bagi perekonomian Indonesia karena tingkat produksinya mengalami peningkatan dari tahun ke tahun.
Pemasaran hasil perikanan merupakan salah satu kegiatan untuk meningkatkan konsumsi masyarakat terhadap seafood. Pemasok atau supplier seafood merupakan bagian dari subsistem pemasaran yang memasok bahan baku ke pengecer (supermarket atau swalayan) atau restoran-restoran, dimana sebelumnya telah dilakukan proses pasca penangkapan misalnya pencucian, seleksi, sampai pengepakan sehingga produk tersebut memiliki nilai tambah yang tentunya kesegarannya tetap terjaga.
Esther Seafood merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak di bidang pemasaran, dimana ada dua bisnis yang dijalankan yaitu memasok bahan baku seafood ke pengecer serta sebagai pengecer seafood. Kedua bisnis ini dijalankan secara bersamaan di dalam satu manajemen. Selain penurunan tingkat penjualan, masalah lain yang dihadapi adalah meningkatnya persaingan dalam bisnis seafood serta perusahaan belum memiliki formulasi strategi yang baik. Hal tersebut di atas menjadi menjadi alasan diperlukannya suatu formulasi strategi pengembangan usaha dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal perusahaan.
Tujuan penelitian ini yaitu : (1) Menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi Esther Seafood, dan (2) Merumuskan alternatif strategi pengembangan usaha Esther Seafood.
Penelitian dilakukan pada bulan Maret sampai April 2008 di PO. Esther Seafood Jl. Tanjung Raya Blok 7 No. 9 Taman Cimanggu, Bogor, Jawa Barat. Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan dari hasil observasi langsung, hasil wawancara dengan pemilik perusahaan dan pegawai administrasi, serta hasil pengisian kuisioner. Data sekunder didapatkan dari pemilik dan pegawai administrasi perusahaan, situs internet, buku teks manajemen strategis, majalah, Departemen Kelautan dan Perikanan Republik Indonesia, Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bogor. Metode yang dilakukan dalam pengolahan dan analisis data dilakukan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal menggunakan Matriks IFE, EFE dan IE; analisis alternatif strategi dengan Matriks SWOT; dan pemilihan alternatif strategi terbaik dengan Matriks QSP.
Berdasarkan hasil analisis Matriks IFE didapatkan total skor terboboti sebesar 2.7340. Hal tersebut menandakan bahwa kekuatan internal yang dimiliki perusahaan Esther Seafood berada dalam kondisi rata-rata. Faktor yang menjadi kekuatan terbesar adalah harga yang kompetitif dengan skor terbobot 0.3428. Faktor yang menjadi kelemahan terbesar adalah luas lahan dan bangunan yang masih terbatas dengan skor terbobot 0.0866.
Hasil analisis Matriks EFE didapatkan total skor terbobot sebesar 3.2396. Hal tersebut menunjukan bahwa kondisi lingkungan eksternal perusahaan Esther Seafood dalam merespon peluang dan ancaman berada dalam posisi tinggi. Faktor yang menjadi peluang terbesar bagi perusahaan adalah peluang utama yang dimiliki perusahaan adalah memiliki pelanggan yang loyal (supermarket dan catering) dengan skor terboboti 0.2768. Faktor yang menjadi ancaman terbesar perusahaan adalah jam kerja kantor dari pelanggan supermarket/swalayan yang dibuka serentak 0.3644.
Total skor terboboti Matriks IFE dan EFE menempatkan perusahaan pada kuadran II pada Matriks IE. Kondisi tersebut menunjukan bahwa saat ini perusahaan Esther Seafood berada pada posisi growth and build (tumbuh dan bina). Dimana pada sel ini strategi yang harus dijalankan oleh perusahaan adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, ke depan, horizontal).
Berdasarkan hasil dari analisis Matriks SWOT didapatkan 9 alternatif strategi yang mungkin. Kemudian 9 alternatif strategi tersebut disusun menurut tingkat kepentingannya sehingga didapatkan prioritas strategi yaitu : (1) Memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar (TAS = 5.3734 ), (2) Mengadakan bidang yang berkonsentrasi dalam pemasaran (TAS = 5.3269), (3) Mengefisienkan penggunaan peralatan untuk menghemat BBM (TAS = 5.2174), (4) Melakukan survey pasar tentang bisnis perikanan (TAS = 5.1799), (5) Mengembangkan produk menjadi produk “ready to cook” (TAS = 5.1125) ,(6) Meningkatkan penanganan dengan es agar tetap menjaga kesegaran seafood (TAS = 5.0119) ,(7) Meningkatkan pelayanan kepada pelanggan (TAS = 5.0476), (8) Memperbaiki sistem manajemen perusahaan (TAS = 4.8332) ,(9) Melakukan pembelian coldstorage (TAS = 3.8984).
Berdasarkan hasil matriks QSP alternatif strategi terbaik yang dapat dilakukan saat ini adalah memperluas skala usaha dengan meningkatkan penawaran dan pangsa pasar. Hal tersebut penting agar perusahaan dapat terus bertahan dalam persaingan, apalagi dengan kondisi perusahaan saat ini yang telah kehilangan banyak pelanggan. Perusahaan Esther Seafood diharapkan dapat mengimplementasikan rekomendasi strategi yang dianggap paling sesuai. Perusahaan Esther Seafood sebaiknya melakukan analisis pasar tentang perikanan di Indonesia supaya dengan itu perusahaan dapat melihat adanya peluang ekspor yang selama ini belum pernah direncanakan oleh perusahaan. Perusahaan sebaiknya melakukan pengembangan yaitu mulai memasuki pasar yang selama ini belum pernah dimasuki, apalagi dengan kondisi perusahaan yang buruk setelah kehilangan banyak pelanggan.
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
ESTHER SEAFOOD
Oleh :
SRI REZEKI SIANTURI A14104011
Skripsi
Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian Pada Fakultas Pertanian
Institut Pertanian Bogor
PROGRAM STUDI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANAN BOGOR 2008
Judul : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Esther Seafood. Nama : Sri Rezeki Sianturi
NRP : A14104011
Menyetujui, Dosen Pembimbing
Ir. Harmini, M.Si NIP. 131 688 732
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP. 131 124 019
PERNYATAAN
DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI YANG BERJUDUL ” ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ESTHER SEAFOOD ” BELUM PERNAH DIAJUKAN PADA PERGURUAN TINGGI LAIN ATAU LEMBAGA LAIN MANAPUN UNTUK TUJUAN MEMPEROLEH GELAR AKADEMIK TERTENTU. SAYA JUGA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI INI BENAR-BENAR HASIL KARYA SAYA SENDIRI DAN TIDAK MENGANDUNG BAHAN-BAHAN YANG PERNAH DITULIS ATAU DITERBITKAN OLEH PIHAK LAIN KECUALI SEBAGAI BAHAN RUJUKAN YANG DINYATAKAN DALAM NASKAH.
Bogor, Agustus 2008
Sri Rezeki Sianturi A14104011
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Tarutung pada tanggal 11 Oktober 1985. Penulis adalah anak keempat dari enam bersaudara dari pasangan Bapak Rindu Sianturi dan Ibu Mardiana Nainggolan.
Penulis memulai pendidikan di SDN No. 173118 Tarutung pada Tahun 1992 dan lulus pada Tahun 1998. Kemudian penulis melanjutkan pendidikan ke SLTP Negeri 5 Tarutung pada Tahun 1998 dan lulus pada Tahun 2001. Pada Tahun 2001 penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri I Tarutung dan lulus pada Tahun 2004. Penulis diterima menjadi mahasiswa Program Studi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor pada Tahun 2004 melalui jalur Ujian Saringan Masuk IPB (USMI).
Selama kuliah, penulis aktif dalam kegiatan organisasi intra kampus pada Unit Kegiatan Mahasiswa PMK (Persekutuan Mahasiswa Kristen) sebagai anggota Komisi Kesenian periode 2006–2007. Pada Tahun 2007- 2008 penulis juga aktif sebagai anggota Departemen Pengembangan Minat dan Bakat MISETA. Sejak Tahun 2004 sampai saat ini penulis masih aktif sebagai anggota Paduan Suara Agriaswara IPB. Selain itu, penulis pernah mengikuti berbagai kepanitiaan, yaitu Festival Seni pada Tahun 2006 dan 2007 serta seksi acara pada Natal CIVA (Civitas Akademika) IPB Tahun 2007. Penulis pernah menerima beasiswa PPA dan BRI.
KATA PENGANTAR
Segala puji syukur ke hadirat Tuhan Yang Maha Kuasa atas kasih, kekuatan dan penyertaan-Nya dalam hidup penulis, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini diajukan sebagai syarat dalam menyelesaikan pendidikan pada Program Sarjana Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Pemilihan topik dan judul penelitian ini didasarkan atas ketertarikan penulis terhadap berkembangnya bisnis atau usaha di bidang periakanan laut, sehingga di dalam sebuah perusahaan yang bergerak di bidang perikanan laut sangat dibutuhkan strategi yang tepat untuk dapat bertahan.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih banyak kekurangan dalam penulisan skripsi ini. Besar harapan penulis, kiranya penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi semua pihak yang terlibat maupun bagi para pembaca.
Bogor, Agustus 2008
UCAPAN TERIMA KASIH
Puji syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas kasih setia dan penyertaan-Nya yang senantiasa hadir dalam hidup penulis, terutama selama proses penulisan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa selama penulisan skripsi tidak lepas dari kerja sama, doa, dukungan, dan bantuan dari banyak pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Ibu Ir. Harmini, M.Si atas bimbingan, dukungan dan arahan yang diberikan selaku dosen pembimbing skripsi ini;
2. Bapak Ir. Burhanuddin, MM selaku dosen penguji utama atas kesediaannya menguji serta kritik dan saran dalam penyempurnaan skripsi ini;
3. Ibu Tintin Sarianti, SP selaku dosen penguji komisi pendidikan atas berbagai perbaikan dalam penyempurnaan skripsi ini;
4. Seluruh pihak Esther Seafood, Ibu Esther dan keluarga, Mas Norman, Mba Yuyun atas semua bantuan dan kerja samanya. Semoga Esther Seafood tetap
sukses dan dapat menjalankan semua visi dan misinya. God Bless You all. 5. Orang tuaku tercinta, Bapak Rindu Sianturi dan Ibu Mardiana Nainggolan,
atas kasih sayang, dukungan, nasehat dan arahan yang tiada henti-hentinya diberikan kepada penulis. Karya tulis ini adalah persembahan dan wujud terima kasih kepada Papa dan Mama.
6. Kakak, abang, adekku yang kusayangi, Kak Ellys dan keluarga, Kak Bunga dan keluarga, Ito Deddy, Hertika, Ito Jimmy atas dukungan, doa, perhatian, dan kasih sayang kalian. Love you all.
7. Eleazar Dodo S. SE (Pa Guz). Terimakasih atas doa, support, kasih sayang, dan bantuannya selama penyelesaian skripsi ini.
8. Sahabat-sahabatku: Acuy, Efendi, Loci, Irna, Nova, Venty, Vera, Lika, Reni, Jane, Richard, Saut, Erika TEP, Marlina, Dina, Bang Christo, Bang Renata. Terimakasih atas persahabatan yang tak akan ternilai dengan apapun.
9. AGB 41: Yanti, Nia, Dika, Yustika, Arisman, Ranzur, Tika, Agnes, Tere, Sri Suci, Iwan, Bertha, Cikung, dan teman AGB lain yang tak bisa ku paparkan satu persatu. Sukses untuk kita di masa mendatang.
10. Teman-teman seperjuangan: Agung, Latifa, Taufik, dan Tutik. Kalian memang luar biasa kawan!
11. Artist in IPB (Art.com): Erika, Pretty, Sonti, Angel, Tri, Yunita, Koyo, Didit, Azis, Rio, Putra, Agus, dan artist-artist lainnya yang tak bisa ku sebutkan satu persatu.
12. PARTARU (Parsadaan Anak Rantau Tarutung): Lisbet, Irma, Laura, Ester, Angel, Johana, Ka Irene, Landes, Agus, Jonner, Felix, Roni, Boy, Christian; dan Teman-teman INERTIA: Ronald, Ruth, Eli, Saari, dll.
13. Agria Swara IPB: Melvin, Ika, Ajeng, Widi, Mas Budi, Greth, Putri, Ka Paulina, Ka Christin, Cibi, Bang Putra, dan teman agria terhormat lainnya. 14. Purwacaraka Music Studio: Bondongan (Mba Tantri, Mas Indra, Attik,
Ferdinan, Mas Nugie); Bangbarung (Mba Pipit, Mas Mpew, Mas Wawan, Mas Dance); Cikini (M’Venty, Mba Delly, Mas Pondi, Mas Didi, Mas Erik). 15. Mba Dewi, Mba Dian, Teh Ida, Pak Yusuf, Mas Hamid. Terimakasih atas
bantuannya selama perkuliahan, seminar, dan sidang.
16. Seluruh pihak yang telah mendukung dan berdoa bagi penulis, yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Terimakasih sebesar-besarnya, tanpa kalian penulis tidak akan mampu menyelesaikan skripsi ini.
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL... xiii
DAFTAR GAMBAR ... xiv
DAFTAR LAMPIRAN... xv I. PENDAHULUAN... 1 1.1 Latar Belakang ... 1 1.2 Perumusan Masalah ... 4 1.3 Tujuan Penelitian ... 8 1.4 Manfaat Penelitian ... 8
II. TINJAUAN PUSTAKA ... 9
2.1 Pengertian, Sejarah, dan Jenis-jenis Seafood ... 9
2.2 Penyimpanan dan Pengolahan Seafood... 10
2.3 Nilai Gizi Seafood ... 12
2.4 Penelitian Terdahulu ... 13
III. KERANGKA PEMIKIRAN ... 17
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ... 17
3.1.1 Konsep Manajemen ... 17
3.1.2 Konsep Strategi ... 17
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ... 18
3.1.4 Proses Manajemen Strategis... 20
3.1.5 Formulasi Strategi ... 23
3.1.5.1 Menentukan Visi, Misi, dan Tujuan ... 24
3.1.5.2 Analisis Lingkungan... 24
3.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal ... 33
3.1.7 Matriks Internal Eksternal ... 34
3.1.8 Matriks SWOT ... 36
3.1.9 Matriks QSP ... 37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ... 37
IV. METODE PENELITIAN ... 41
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian ... 41
4.2 Jenis dan Sumber Data... 41
4.3 Metode Pengambilan Sampel... 41
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ... 42
4.4.1 IFE dan EFE ... 43
4.4.2 IE ... 49
4.4.3 Analisis SWOT... 50
4.4.4 QSPM ... 52
V. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ... 54
5.1 Visi dan Misi Perusahaan ... 54
5.2.1 Fungsi Manajemen dan Sumberdaya Manusia... 55
5.2.2 Fungsi Keuangan ... 63
5.2.3 Fungsi Penelitian dan Pengembangan ... 66
5.2.4 Fungsi Produksi dan Operasi ... 66
5.2.5 Fungsi Pemasaran... 71
5.3 Identifikasi Lingkungan Internal... 75
5.3.1 Kekuatan Perusahaan... 75
5.3.2 Kelemahan Perusahaan... 78
5.4 Analisis Lingkungan Eksternal ... 80
5.4.1 Analisis Lingkungan Makro ... 80
5.4.1.1 Lingkungan politik dan Hukum... 80
5.4.1.2 Lingkungan Demografi ... 83
5.4.1.3 Lingkungan Ekonomi ... 86
5.4.1.4 Lingkungan Alam... 88
5.4.1.5 Lingkungan Teknologi ... 89
5.4.1.6 Lingkungan Sosial Budaya... 90
5.4.2 Analisis Lingkungn Industri ... 91
5.4.2.1 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok ... 91
5.4.2.2 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli ... 92
5.4.2.3 Produk Substitusi... 93
5.4.2.4 Ancaman Pendatang Baru ... 93
5.4.2.5 Para Pesaing dalam Industri ... 95
5.5 Identifikasi Lingkungan Eksternal ... 95
5.5.1 Peluang Perusahaan ... 95
5.5.2 Ancaman Perusahaan... 98
VI. PERUMUSAN STRATEGI PERUSAHAAN ... 100
6.1 Analisis Matriks IFE dan EFE ... 100
6.1.1 Analisis Lingkungan Internal dengan Menggunakan Matriks IFE ... 100
6.1.2 Analisis Lingkungan Eksternal dengan Menggunakan Matriks EFE ... 102
6.2 Matriks IE ... 103
6.3 Matriks SWOT... 105
6.4 Matriks QSPM ... 110
VII. KESIMPULAN DAN SARAN ... 112
7.1 Kesimpulan ... 112
7.2 Saran... 113
DAFTAR PUSTAKA ... 114
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Jumlah Produksi Perikanan Nasional Tahun 2001-2006 ... 2
2 Jumlah Konsumsi Ikan Nasional Tahun 2001-2006 ... 2
3 Data Penjualan PO. Esther Seafood Tahun 2007-Januari 2008 ... 5
4 Jumlah Perusahaan Pesaing Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat ... 7
5 Komposisi Gizi Beberapa Jenis Ikan Air Laut dan Ikan Air Tawar ... 12
6 Perbandingan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu... 16
7 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 44
8 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal ... 44
9 Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) ... 48
10 Matriks EFE (External Factor Evaluation) ... 48
11 Matriks SWOT ... 51
12 QSPM ... 52
13 Daftar Perusahaan Esther Seafood untuk Divisi Delivery ... 68
14 Jumlah Konsumsi Ikan di Beberapa Negara di Asia Tahun 2002 ... 84
15 Proyeksi Pertumbuhan Penduduk Indonesia Tahun 2001-2010 ... 86
16 Laporan Inflasi Per Bulan di Indonesia Tahun 2008 ... 87
17 Jumlah Konsumsi Ikan Menurut Propinsi di Indonesia Tahun 2005 ... 90
18 Matriks IFE (Gabungan Responden 1 dan Responden 2)... 102
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Model Komprehensif Manajemen Strategis... 19
2 Model Lima Kekuatan Bersaing Porter... 32
3 Kerangka Pemikiran Operasional Perusahaan Esther Seafood... 40
4 Matriks Internal Eksternal... 49
5 Struktur Organisasi Esther Seafood ... 63
6 Proses Operasi Esther Seafood... 69
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Indonesia merupakan salah satu negara kepulauan, dimana wilayah perairannya lebih luas dibandingkan wilayah daratan. Luas wilayah perairan Indonesia kurang lebih sekitar 5,9 juta km², sedangkan luas wilayah daratan Indonesia hanya kurang lebih sekitar 1,8 juta km². Dengan luas perairan yang tiga kali lebih luas dibandingkan daratan, maka potensi perikanan dan kelautan di Indonesia dapat dikatakan cukup menjanjikan.6
Sektor perikanan memberikan peranan besar dalam perekonomian Indonesia, dimana berdasarkan harga berlaku, PDB subsektor perikanan (Industri Penangkapan dan Budidaya Ikan) hingga kini berperan strategis dalam memberikan sumbangan terhadap PDB sektor pertanian maupun PDB Nasional. Sumbangan PDB Perikanan terhadap sektor Pertanian adalah terbesar kedua setelah tanaman bahan pangan. Pada tahun 2006, besarnya sumbangan PDB Perikanan adalah 72.979,9 milyar rupiah atau 16,95 persen dari PDB Sektor Pertanian, dimana PDB sektor tanaman bahan pangan sebesar 49,60 persen.7 Jika dilihat dari jumlah produksi hasil perikanan dan kelautan, maka sektor ini juga dikatakan sebagai sektor yang penting bagi perekonomian Indonesia karena tingkat produksinya mengalami peningkatan dari tahun ke tahun (Tabel 1).
Salah satu potensi perikanan dan kelautan Indonesia adalah sumber daya laut yang bisa dimanfaatkan sebagai hidangan atau makanan (seafood). Seafood
6http://www.samarinda.go.id/2007/11/14/kantor-perikanan-kampanyekan-konsumsi-ikan (30
Januari 2008)
merupakan bahan pangan yang dapat meningkatkan kecerdasan otak anak serta banyak mengandung zat-zat gizi yang sangat dibutuhkan tubuh seperti protein, lemak, vitamin, dan mineral.
Tabel 1. Jumlah Produksi Perikanan Nasional Tahun 2001-2006 (Ton)
Tahun Kenaikan Rata-rata (%) Rincian 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2001-2006 Perikanan Laut 3.966.480 4.073.506 4.383.103 4.320.241 4.408.499 4.468.010 2,45 Perikanan Tangkap Perairan Umum 310.241 304.989 308.693 330.880 297.370 301.150 -0,43 Budidaya Laut 221.010 234.859 249.242 420.919 890.074 1.365.918 49,24 Tambak 454.710 473.128 501.977 559.612 643.975 629.610 6,89 Kolam 222.792 254.625 281.262 286.182 331.962 381.946 11,51 Karamba 39.340 40.742 40.304 53.695 67.889 56.200 8,99 Jaring Apung 40.710 47.172 57.628 62.371 109.421 143.251 30,52 Perikanan Budidaya Sawah 98.190 86.627 93.779 85.831 120.353 105.671 3,21 Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan, 2007e
Peningkatan permintaan dan kebutuhan akan seafood sebagai akibat dari pertambahan penduduk dan perubahan konsumsi masyarakat ke arah protein hewani dapat dilihat dari konsumsi ikan nasional yang meningkat dari tahun ke tahun, seperti disajikan dalam Tabel 2 berikut:
Tabel 2. Jumlah Konsumsi Ikan Nasional Tahun 2001-2006
Tahun Kg/Kapita/Tahun Persentase Peningkatan
2001 22.47 - 2002 22.79 1.42 2003 22.36 -1.89 2004 22.49 0.58 2005 23.95 6.49 2006 25.03 4.51
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan, 2007e
Jumlah konsumsi ikan nasional yang semakin terus meningkat ternyata belum menunjukkan kecukupan konsumsi ikan di Indonesia. Ketersediaan ikan untuk konsumsi di kalangan masyarakat Indonesia (25,03 kg/kapita/tahun) masih berada di bawah standar Food Agricultural Organization (FAO) sebesar 26-30
kg/kapita/tahun. Bila dibandingkan tingkat konsumsi ikan pada beberapa negara maju, seperti Jepang (110 kg/kapita/tahun), Korea Selatan (85 kg/kapita/tahun), Malaysia (45 kg/kapita/tahun), dan Thailand (35 kg/kapita/tahun), maka Indonesia masih berada di bawah. Rendahnya tingkat konsumsi Indonesia disebabkan rendahnya pemahaman tentang pentingnya gizi yang dikandung dalam ikan, serta pentingnya laut untuk memenuhi hajat hidup orang banyak. Padahal semua negara di dunia mengakui kekayaan laut Indonesia, namun justru kekayaan tersebut dimanfaatkan oleh negara-negara lain.8
Dalam kaitannya dengan hal tersebut, Departemen Kelautan dan Perikanan telah membentuk Forum Peningkatan Konsumsi Ikan (Forikan) melalui Surat Keputusan Menteri Kelautan dan Perikanan RI Nomor 29/MEN/2006. Keberadaan Forikan Indonesia dimaksudkan untuk mendorong peningkatan konsumsi ikan di Indonesia dapat menjadi Gerakan Nasional yaitu GEMARIKAN (Gemar Makan Ikan) yang dikampanyekan sejak 20 September 2006.9 Dengan demikian jelaslah bahwa hasil perikanan (termasuk di dalamnya seafood) merupakan elemen penting di dalam perekonomian Indonesia, karena di samping untuk kesehatan dan kecerdasan juga akan mendukung produktivitas, penciptaan lapangan kerja, peningkatan investasi, dan kesejahteraan.
Pemasaran hasil perikanan merupakan salah satu kegiatan untuk meningkatkan konsumsi masyarakat terhadap seafood. Pemasok atau supplier seafood merupakan bagian dari subsistem pemasaran yang memasok bahan baku ke pengecer (supermarket atau swalayan) atau restoran-restoran, dimana
8 Program Gemar Makan Ikan Sebagai Strategi Membangun Anak Bangsa Berkualitas,
Departemen Kelautan dan Perikanan 2007.
9 GEMARIKAN Sebagai Strategi Peningkatan Pemasaran Hasil Perikanan, “Craby & Starky”
sebelumnya telah dilakukan proses pasca penangkapan misalnya pencucian, seleksi, sampai pengepakan sehingga produk tersebut memiliki nilai tambah yang tentunya kesegarannya tetap terjaga.
Perusahaan Esther Seafood merupakan salah satu pemasok seafood di Kota Bogor yang sudah menjalankan bisnis ini sejak tahun 1993. Pemilik Esther Seafood tertarik dengan bisnis ini karena pada saat usaha ini belum dijalankan, beliau melihat kurangnya pasar untuk seafood yang berkualitas di Kota Bogor.10 Kota Bogor sebagai kota yang strategis karena dekat dengan ibukota Indonesia, juga dekat dengan kota-kota besar lainnya, menjadi peluang bagi Esther Seafood untuk memasarkan seafood sekaligus membantu program pemerintah dalam meningkatkan konsumsi ikan di Indonesia. Persaingan yang semakin ketat serta omset yang harus dipertahankan membuat perusahaan harus memformulasikan suatu strategi agar tetap bertahan dan omsetnya dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan.
1.2. Perumusan Masalah
Esther Seafood merupakan perusahaan perseorangan yang bergerak di bidang pemasaran, dimana ada dua bisnis yang dijalankan yaitu memasok bahan baku seafood ke pengecer serta sebagai pengecer seafood. Kedua bisnis ini dijalankan secara bersamaan di dalam satu manajemen. Sebagai pemasok, Esther Seafood sudah memiliki konsumen sebagai sasarannya yaitu di supermarket-supermarket yang ada di Bogor, Sukabumi, Jakarta, bahkan di Bandung. Sebagai pemasar atau pengecer Esther Seafood telah membuka counter melalui kerja sama dengan berbagai supermarket di Bogor dan Sukabumi.
Sampai saat ini Esther Seafood telah bekerja sama dengan 19 supermarket yang ada di Jakarta dan Jawa Barat dimana sebelumnya ada sebanyak 23 supermarket. Adanya kebijakan Superindo Pusat (pelanggan Esther Seafood yang paling besar) yang berhak memilih pemasok dan memutuskan hubungan dengan pemasok membuat Esther Seafood harus siap kapan saja dikeluarkan dari daftar pemasok Superindo. Sampai awal Tahun 2008 Esther Seafood menguasai seluruh cabang Superindo Bandung yaitu sebanyak tujuh cabang, namun bagi Superindo Pusat hal tersebut merupakan monopoli pasar oleh Esther Seafood. Karena itu pada sejak Bulan Mei 2008 Superindo Pusat mengganti Esther Seafood dengan pemasok lain dimana empat cabang diberikan kepada pemasok tersebut.
Berkurangnya pelanggan Esther Seafood yaitu cabang Superindo Bandung telah mengurangi omset perusahaan. Tabel 3 menunjukkan data penjualan Esther Seafood Tahun 2007 sampai Juni 2008 yang mengalami fluktuasi dan penurunan omset sejak Mei 2008.
Tabel 3. Data Penjualan PO. Esther Seafood Tahun 2007-Juni 2008
Bulan Nilai Penjualan (Rupiah) Persentase Peningkatan
Januari 510.136.395 - Februari 580.909.649 13.87 Maret 591.350.264 1.80 April 536.513.220 -9.27 Mei 513.792.807 -4.24 Juni 510.936.558 -0.56 Juli 490.178.493 -4.06 Agustus 470.758.624 -3.96 September 530.955.662 12.79 Oktober 500.243.156 -5.79 November 540.256.581 8.00 Desember 590.654.251 9.32 Januari 610.180.491 3.31 Februari 630.489.560 3.33 Maret 610.389.490 -3.19 April 554.575.708 -9.14 Mei 449.585.957 -18.93 Juni 443.858.612 -1.27
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa penjualan Esther Seafood mengalami fluktuasi, seperti akhir tahun dan awal tahun penjualannya meningkat, hal ini dikarenakan adanya perilaku musiman, misalnya hari raya atau tahun baru. Pada awal tahun 2008, perusahaan mengalami peningkatan penjualan namun sejak Bulan Mei 2008 terjadi penurunan penjualan sebesar 18-20 persen. Penurunan omset yang diakibatkan oleh kebijakan Superindo Pusat tentunya menjadi sebuah permasalahan bagi perusahaan Esther Seafood sehingga diperlukan strategi untuk meningkatkan kembali tingkat penjualan. Selain penurunan tingkat penjualan, masalah lain yang dihadapi adalah meningkatnya persaingan dalam bisnis seafood serta perusahaan belum memiliki formulasi strategi yang baik.
Banyaknya persaingan dalam bidang usaha perdagangan hasil perikanan terlihat dari jumlah perusahaan perdagangan besar dan eceran khusus hasil perikanan di Kota Bogor pada tahun 2007 sebanyak 94 perusahaan dan pada tahun 2008 terjadi peningkatan sebesar 9,6 persen menjadi 103 perusahaan (Disperindag, Kota Bogor, 2008). Perusahaan sejenis yang menjadi pesaing perusahaan Esther Seafood sangat banyak di berbagai daerah di Indonesia. Tabel 4 menunjukkan daftar perusahaan yang menjadi pesaing utama Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat.
Sebuah perusahaan tidak terlepas dari berbagai permasalahan baik dari dalam maupun dari luar perusahaan. Namun hal tersebut dapat diatasi jika perusahaan dapat menetapkan kekuatan atau kelebihan serta mengenali peluang eksternal perusahaan sehingga dapat menghasilkan formulasi strategi alternatif yang dapat dilaksanakan. Karena itu perusahaan Esther Seafood dapat menetapkan atau merumuskan formulasi strategi pengembangan usaha agar dapat
mengatasi kelemahan dan ancaman dengan menggunakan kekuatan dan memanfaatkan peluang yang ada.
Tabel 4. Daftar Perusahaan Pesaing Esther Seafood di Jakarta dan Jawa Barat Tahun 2008
No Nama Perusahaan
Sifat Usaha Jenis barang yang dijual 1 Banyuasin, Seafood Chain Supply Dagang dari kategori Makanan & Minuman
kepiting telor, kepiting jantan, udang windu, udang api, bawal, baronang, kuwe, kakap merah, tenggiri, cumi-cumi, kerang dara, kerang bambu dan kerang hijau.
2 CV. PMP Indonesia Dagang dari kategori Makanan & Minuman
Ikan Tuna Segar Abon Ikan Tuna/Marlin Ikan Tuna Kaleng 3 PT. Era Mandiri Cemerlang Pabrikan dari kategori Makanan & Minuman
Mahi Mahi, Bawal Hitam, Swordfish, Kakap Merah, Lencam
Nila Merah, tongkol lisong, Ikan Layang Beku 4 Vanda
Seafood
Dagang Daging Kepiting Capit, Tuna Saku , Crab Egg or Telur Kepiting, Kepitinf Soka, gurita, Gindara Fillet, Kerang Hijau, Gindara fish, Shisamo fish, Cumi Kupas 5 Indah Seafood Dagang dari kategori Makanan & Minuman
bahan makanan mentah berupa ikan untuk dikonsumsi. Dan tersedia dalam kondisi beku maupun segar. 6 Mutiara seafood Distributor / importir frozen seafood
Kepiting soka, Shisamo, Scallop, Abalone, Shark fin (hisit), Mahi mahi fillet, Gindara steak, Cumi kupas, Salmon, gurita, daging kepiting, daging rajungan, sotong kupas, baronang 7 AMJ Dagang dari
kategori Makanan & Minuman
Oilfish fillet / Fillet Gindara Ikan Meka, Lamadang, Kakap batu Marlin Loin, cumi size
8 UD Jamaluddin Dagang dari kategori Makanan & Minuman
ikan kakap merah, ikan lodi, ikan bawal hitam, ikan manyun, ikan jaan, ikan cunang, cumi Sumber : PO Esther Seafood
Berdasarkan uraian di atas, permasalahan yang timbul dan yang perlu dikaji dalam penelitian ini adalah:
a. Bagaimana lingkungan internal dan eksternal PO Esther Seafood?
b. Apakah strategi alternatif yang dapat dilakukan untuk mengembangkan usaha PO Eshter Seafood?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka dapat dirumuskan tujuan dari penelitian ini adalah :
a. Menganalisis lingkungan internal dan eksternal PO Esther Seafood. b. Merumuskan strategi alternatif pengembangan usaha PO Esther Seafood.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna bagi Esther Seafood maupun pembaca. Penelitian ini diharapkan berguna bagi perusahaan dalam menentukan proses pengambilan keputusan yang berhubungan dengan strategi pengembangan usaha. Kegunaan penelitian bagi pembaca adalah sebagai sumber informasi mengenai strategi pengembangan usaha di Esther Seafood dan sebagai masukan untuk penelitian selanjutnya.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian, Sejarah, dan Jenis-jenis Seafood
Berdasarkan Wikipedia Indonesia, Seafood (makanan laut) didefenisikan sebagai sebutan untuk makanan berupa hewan dan tumbuhan laut yang ditangkap, dipancing, diambil dari laut maupun hasil budidaya. Burung dan burung aid yang terdapat di laut tidak termasuk ke dalam makanan laut. Di beberapa negara, istilah ”makanan laut” juga mencakup mamalia laut, ikan dan kerang yang ditangkap atau dikumpulkan nelayan dari air tawar (danau atau sungai). Makanan laut merupakan sumber protein, lemak, vitamin, dan mineral (seng, zat besi, selenium, magnesium, dan iodium).
Seafood sudah dikonsumsi oleh manusia sejak zaman purba. Orang Mesir kuno memanfaatkan seafood sebagai sumber protein yang diperoleh dengan cara memancing di Laut Mediterania dan Sungai Nil, serta memelihara ikan di kolam. Orang Yunani kuno juga memakan ikan dan kerang-kerangan dalam bentuk segar atau kering.
Banyak sekali jenis seafood yang terdapat di laut, antara lain ikan, Moluska (cumi-cumi, kerang, tiram, dan gurita), Crustacea (udang windu, rebon, udang putih, udang karang, dan kepiting), Echinodermata (teripang, bulu babi), Ubur-ubur, dan Rumput Laut. Seafood yang paling sering kita temui di restoran atau supermarket adalah ikan, kerang, kepiting, udang, dan rumput laut.
Kesegaran merupakan salah satu ciri khas dan kelebihan dari seafood. Biasanya seafood tersedia dalam bentuk segar, kering, atau beku. Ikan segar atau ikan beku biasanya dijual setelah dibekukan di dalam lemari es atau didinginkan
dengan es. Ciri-ciri ikan bermutu baik adalah warna tubuh cerah, tidak berbau amis, matanya jernih dan menonjol, daging lunak, dan insang terlihat merah tua atau merah jambu.
Kerang, kepiting, dan udang merupakan hewan laut yang memiliki cangkang, dimana cangkang yang masih utuh, tidak retak atau pecah menjadi ciri-ciri atau mutu yang baik. Cangkang kerang atau tiram yang masih hidup akan menutup bila dipegang dengan tangan. Kaki-kaki dari kepiting dan udang karang yang hidup masih bisa bergerak.11
2.2. Penyimpanan dan Pengolahan Seafood
Setelah dibeli di pasar atau ditangkap di laut, kesegaran seafood harus dipertahankan agar tidak rusak karena seafood merupakan produk hewani yang sangat mudah mengalami kerusakan atau kemunduran mutu dibandingkan produk-produk hewani maupun nabati lainnya. Hal ini disebabkan oleh lunaknya jaringan daging seafood, tingginya kadar zat-zat gizi (air, protein, dan lemak) sehingga merupakan media yang sangat baik bagi pertumbuhan mikroba pembusuk dan sangat potensial terhadap kerusakan zat-zat gizi yang dipengaruhi oleh cahaya, oksigen, maupun logam-logam yang bersifat prooksidan.12 Kesegaran seafood dijaga dengan memasukkannya ke dalam kemasan berisi es, kotak es, atau lemari es. Sebelum kualitasnya menurun seafood harus segera dimasak atau dikonsumsi.13
11http://id.wikipedia.org/wiki/Makanan _laut (30 Januari 2008)
12 Departemen Kelautan dan Perikanan (2007). “Program Gemar Makan Ikan sebagai Strategi
Membangun Anak Bangsa Berkualitas”, (hal. 13)
Menurut DKP (2007d), ada dua cara menghambat pembusukan seafood, yaitu penanganan dengan bersih untuk mengurangi jumlah bakteri pada tubuh seafood dan perlakuan pendinginan di bawah suhu 4,40C. Kebersihan seafood diusahakan pada pusat konsentrasi alami bakteri pada seafood yaitu selaput lendir, insang, dan rongga perut harus dibuang, dicuci hingga bersih. Pembusukan seafood berlangsung lebih cepat pada suhu di atas 4,40C terutama pada ikan-ikan berjenis Scombroide yaitu tuna, cakalang, marlin, kembung, tongkol. Seafood sebaiknya berada pada suhu dingin di bawah 4,40C bila akan disimpan dalam waktu lama. Titik beku seafood terjadi antara -1,10C sampai dengan -2,20C.
Berdasarkan Wikipedia Indonesia, untuk pengolahan seafood, ada banyak cara yang dapat dilakukan, antara lain:
a. Pematangan dengan cara direbus, digoreng, dibakar, ditumis, dikukus, atau dipepes menjadi berbagai masakan dan makanan olahan misalnya kerang rebus, udang bakar, kepiting rebus, ikan goreng, ikan pepes, kepiting rebus, ikan goreng, ikan pepes, kerupuk, bakso, dan masih banyak lagi. b. Pengeringan dan penggaraman misalnya udang kering, ikan asin, dan cumi
asin.
c. Perendaman dengan cuka atau minyak misalnya carpaccio, ceviche, dan pekelharing.
d. Fermentasi misalnya kecap ikan dan narezushi.
e. Penyajian sewaktu masih segar (mentah) sebagai sashimi, sushi, atau campuran selada.
2.3. Nilai Gizi Seafood
Ada berbagai macam gizi yang terkandung dalam seafood dan tentunya sangat berguna bagi kesehatan manusia. Hasil penelitian menunjukkan bahwa seafood mengandung protein yang berkualitas tinggi yang tersusun dari asam amino yang dibutuhkan oleh tubuh untuk pertumbuhan serta sangat mudah dicerna dan diserap oleh tubuh. Kandungan lemaknya sebagian besar adalah asam lemak tidak jenuh yang dibutuhkan untuk petumbuhan dan dapat membantu menurunkan kolesterol darah tinggi. Vitamin yang larut dalam air terdapat di dalam ikan yang tergolong dalam kelompok vitamin B yaitu B6, B12, biotin, dan niacin. Kelompok ini banyak terdapat dalam ikan yang dagingnya berwarna gelap. Mineral pada ikan terdiri atas seng, zat besi, selenium, magnesium, yodium, serta kalsium dan flour.14
Menurut DKP (2007d), adapun komposisi zat gizi (setiap 100 gram) dari beberapa jenis ikan air tawar dan ikan air laut adalah sebagai berikut:
Tabel 5. Komposisi Gizi Beberapa Jenis Ikan Air Laut dan Ikan Air Tawar Ikan (100 gr) Protein (gram) Lemak (gram) Kalsium (mg) Fosfor (mg) Besi (mg) Kakap 20 0.7 20 200 1 Peda 28 4 174 316 1 Teri Kering 33.3 2.9 1209 1225 3 Bandeng 20 4.8 20 150 2 Ikan Mas 16 2 2 150 2 Lele 18.2 2.2 34 116 0.2 Kembung 22 1 20 200 1
Sumber: Departemen Kelautan dan Perikanan (2007d).
2.4. Penelitian Terdahulu
Menurut penelitian yang dilakukan Fitriyani (2005) tentang analisis strategi pemasaran ekspor ikan dan invertebrata hias air laut, studi kasus di CV Banyu Biru menunjukkan bahwa perusahaan tersebut mengalami banyak permasalahan internal maupun eksternal perusahaan. Permasalahan tersebut antara lain dituduh menyelundupkan koral ke Amerika, keterlambatan pembayaran utang oleh pelanggan, adanya keluhan dari pelanggan, serta masih banyak masalah lain yang sering dihadapi. Penelitian ini bertujuan untuk mencari strategi pemasaran terbaik agar dapat memulihkan perusahaan dari permasalahan serta meningkatkan penjualan atau tingkat ekspor perusahaan.
Matriks EFE, IFE, IE, dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan dalam penelitian tersebut. Berdasarkan pencocokan matriks IFE dan EFE diketahui posisi perusahaan pada matriks IE berada pada sel IV yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi. Alternatif strategi terpilih pada matriks QSPM adalah promosi yang efektif dan efisien, menambah jumlah karyawan pemasaran yang berpendidikan tinggi.
Menurut penelitian yang dilakukan Akhsan (2006) tentang analisis strategi pemasaran pada CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat menunjukkan bahwa perusahaan ini telah menerapkan strategi bauran pemasaran seperti harga yang relatif terjangkau, promosi dari mulut ke mulut, penggunaan brosur, internet, dan surat kabar. Selain itu juga perusahaan ini sangat menjaga kehigienisan tempat dan makanan agar konsumen nyaman.
Dari hasil analsis matriks IFE diperoleh nilai rata-rata sebesar 2,720 yang menunjukkan bahwa perusahaan tersebut memiliki kondisi lingkungan internal rata-rata. Hasil analisis EFE diperoleh dengan nilai total rata-rata sebesar 2,354 yang menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kemampuan sedang (di bawah rata-rata) dalam merespon peluang yang ada. Dari hasil matriks IE diperoleh bahwa perusahaan berada pada posisi sel V sehingga strategi yang bisa dipergunakan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Prioritas strategi pemasaran dengan menggunakan analisis QSPM diperoleh strategi mempertahankan pelangan yang ada serta mempertahankan dan memelihara wilayah pemasaran yang telah ada dengan nilai TAS 5,335.
Menurut penelitian yang dilakukan Dwirayani (2006) tentang analisis strategi pemasaran produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung, menunjukkan bahwa perusahaan tersebut mengalami banyak permasalahan yaitu mengalami penurunan penjualan pada sistem keagenan sehingga perusahaan mengalami kerugian sebesar empat persen dari total pendapatan. Penelitian ini bertujuan untuk mencari strategi pemasaran terbaik agar dapat memulihkan perusahaan dari permasalahan serta meningkatkan penjualan.
Matriks EFE, IFE, IE, dan QSPM adalah alat analisis yang digunakan dalam penelitian tersebut. Berdasarkan pencocokan matriks IFE dan EFE diketahui posisi perusahaan pada matriks IE berada pada sel I yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi karena semuanya memerlukan usaha intensif untuk memperbaiki posisi bersaing perusahaan dengan produk yang sudah ada. Strategi intensif yang dapat dilakukan yaitu penetrasi pasar, pengembangan pasar atau
pengembangan produk sedangkan strategi integratif yang dapat dilakukan yaitu integrasi ke depan, integrasi ke belakang atau integrasi horizontal. Alternatif strategi terpilih pada matriks QSPM adalah memperbaiki sistem keagenan dengan merevisi kontrak kerja dengan agen sehingga dapat memperjelas tanggung jawab agen tersebut.
Dari berbagai penelitian terdahulu di atas maka disimpulkan bahwa sebuah perusahaan penting sekali dalam menetapkan strategi pemasaran dalam menghadapi kondisi internal maupun eksternal. Penelitian yang dilakukan Fitriyani (2005) tentang analisis strategi pemasaran ekspor ikan dan invertebrata hias air laut, studi kasus di CV Banyu Biru, merupakan penelitian yang menjadi penelitian terdahulu bagi penulis dimana komoditinya adalah hasil perikanan. Jadi penulis dapat mempertimbangkan kelebihan dan kekurangan dari penelitian tersebut. Sementara untuk penelitian yang dilakukan Dwirayani (2006) tentang analisis strategi pemasaran produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung dan penelitian yang dilakukan Akhsan (2006) tentang analisis strategi pemasaran pada CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat menjadi penelitian terdahulu bagi penulis dalam hal alat atau metode yang digunakan yang sama dengan alat dan metode yang digunakan penulis, sehingga diharapkan dapat menjadi pertimbangan serta mengembangkan penelitian tersebut.
Tabel 6. Perbandingan Penelitian dengan Penelitian Terdahulu
Sumber: Skripsi Sisi Fitriyani (2005), Suryadin Akhsan (2006), Dina Dwirayani (2006)
No. Judul Penelitian Tahun Nama Peneliti Persamaan dengan Penelitian Perbedaan dengan Penelitian
1 Analisis Strategi Pemasaran Ekspor Ikan Dan Invertebrata Hias Air Laut, Studi Kasus di CV Banyu Biru
2005 Sisi Fitriyani - Meneliti komoditi yang sama yaitu hasil perikanan
- Menggunakan alat penelitian yang sama
Hasil pada matriks IE berada pada sel IV 2 Analisis Strategi Pemasaran pada
CV. Celup Mitra Saudara, Bogor, Jawa Barat
2006 Suryadin Akhsan
Menggunakan alat atau metode yang sama yaitu matriks IE, SWOT, dan QSPM
- Komoditi yang berbeda - Hasil pada matriks IE
berada pada sel V 3 Analisis Strategi Pemasaran
Produk Milk Cup pada PT Agronesia Divisi BMC di Bandung
2006 Dina Dwirayani - Perusahaan mengalami permasalahan yang sama yaitu mengalami penurunan penjualan
- Hasil pada matriks IE berada pada sel V sel I yang disebut posisi tumbuh dan bina, di mana alternatif strategi yang dipilih adalah strategi intersif dan strategi integrasi.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Manajemen
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Stoner, 1992). Manajemen merupakan seni dalam mengelola sumberdaya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen mengacu pada lima fungsi dasar yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan staf (staffing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controlling).
3.1.2. Konsep Strategi
Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar (David, 2006). Strategi merupakan suatu alat untuk mencapai sasaran atau tujuan yang bersifat jangka panjang. Sasaran merupakan hal yang ingin dicapai oleh organisasi dan strategi merupakan rencana organisasi dalam mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Strategi yang dilakukan dalam organisasi dapat berupa ekspansi geografis, diversifikasi, pengembangan produk, divestasi, likuidasi, akuisisi, dan joint venture.
3.1.3. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang didesain untuk mencapai sasaran organisasi (Pearce dan Robinson, 1988). Menurut David (2006), manajemen strategis merupakan suatu tindakan yang direncanakan dan dilakukan untuk menghasilkan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Manajemen strategis (strategic management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya.
Proses manajemen strategis adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menetukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheelen, 2003).
Fokus dalam manajemen strategi mengintegrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Manajemen strategi dibutuhkan oleh organisasi agar dapat menang dalam kompetisi. Manajemen strategi menghasilkan rencana dari pilihan berbagai alternatif yang baik. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan menciptakan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa datang (David, 2006).
Manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan komponen utama dalam model manajemen strategi dapat mengakibatkan perubahan dalam semua komponen lain dalam model manajemen strategi. Aplikasi manajemen strategis berbeda untuk setiap organisasi. Langkah formal dalam manajemen strategis biasanya diterapkan dalam organisasi yang besar, memiliki banyak divisi, pasar maupun produk. Berikut ini model komprehensif manajemen strategi menurut David (2006).
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis.
Sumber : David (2006)
Model komprehensif tersebut merupakan model manajemen strategis yang telah diterima secara luas. Namun dalam penerapannya model tersebut tidak menjamin keberhasilan dalam menerapkan manajemen strategis. Model tersebut membantu dalam menjelaskan proses menajemen strategis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi.
Mengemba ngkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Audit Eksternal Menjalankan Audit Internal Menguk ur dan Mengeva luasi Kinerja Implementasi Strategi- isu manajemen Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Menetap kan Tujuan Jangka Panjang Implementasi Strategi- isu-isu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan,si stem informasi manajemen
Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan mendapatkan manfaat bagi organisasinya baik secara finansial maupun non finansial. Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan berdampak positif dalam penigkatan profitabilitas, penjualan, dan produktivitas. Manfaat non finansial yang bisa didapat adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, dan pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan (David, 2006).
3.1.4. Proses Manajemen Strategis
Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David, 2006) yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
A. Formulasi strategi
Dalam formulasi strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti, 2001). Tahap formulasi strategi pengambil keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumber daya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil alihan secara paksa.
Pengambil keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki oleh organisasi.
B. Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh sebuah organisasi dapat dikategorikan menjadi empat jenis dengan 12 tindakan (David, 2006) yaitu :
1. Strategi Integrasi
Strategi ini melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor, pemasok atau pesaing. Tipe strategi integrasi terdiri dari :
a. Integrasi ke depan, yaitu peningkatan kontrol terhadap distributor atau pengecer.
b. Integrasi ke belakang, yaitu strategi mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pesaing perusahaan.
2. Strategi Intensif
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk dengan upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar, yaitu mengembangkan pasar dengan cara memperkenalkan produk yang sudah ada pada wilayah geografi yang baru.
c. Pengembangan produk, yaitu strategi meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk yang ada atau melakukan modifikasi produk. 3. Strategi Diversifikasi
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasi aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Diversifikasi konsentrik, yaitu menambah produk yang berhubungan secara umum.
b. Diversifikasi horizontal, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan yang ada saat ini.
c. Diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk baru yang tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif
Tipe strategi defensif terdiri dari :
a. Retrencment, yaitu pengelompokkan ulang melalui penjualan aset dan biaya untuk membalikkan penjualan dan laba yang menurun.
b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian suatu organisasi.
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan secara terpisah-pisah atau sepotong-sepotong untuk nilai riilnya.
Tahap implementasi strategi pengambil keputusan menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Tahapan implementasi merupakan tahap yang paling sulit karena dalam implementasi strategi melibatkan banyak individu. Tahap ini membutuhkan disiplin, komitmen, dan pengorbanan setiap individu yang terlibat. Strategi dapat dijalankan dengan baik apabila setiap indvidu yang terlibat memiliki motivasi dalam menjalankan strategi yang telah dipilih. Karena itu kemampuan interpersonal sangat dibutuhkan dalam tahap implementasi strategi ini.
C. Evaluasi Strategi
Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk dapat mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan harapan. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi yang telah disesuaikan dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1988).
Terdapat tiga aktivitas dasar dalam evaluasi strategi yaitu (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahan tersebut.
3.1.5. Formulasi Strategis
Tahap formulasi strategi terdiri dari beberapa tahapan yaitu (1) menentukan visi dan misi, (2) analisis lingkungan internal (3) analisis lingkungan eksternal (4) menetapkan tujuan jangka panjang.
3.1.5.1. Menentukan Visi, Misi dan Tujuan
Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita capai?”. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan misi perusahaan.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan melalui perusahaan.
3.1.5.2. Analisis Lingkungan
Lingkungan merupakan faktor-faktor di dalam dan di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kegiatan dan performa suatu perusahaan. Lingkungan yang bersifat dinamis membuat perlu adanya penyesuaian terhadap strategi pemasaran dalam menghadapi perubahan lingkungan tersebut. Perusahaan menyadari bahwa lingkungan pemasaran selalu menimbulkan peluang serta ancaman baru dan memahami pentingnya memantau dan beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah (Kotler, 2002).
Sebuah perusahaan sangat perlu melakukan analisis terhadap lingkungan perusahaan, karena dapat memberikan kesempatan bagi para perencana strategis untuk melihat dan menanggapi pilihan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi perusahaan. Analisis lingkungan perusahaan juga bertujuan agar manajemen perusahaan memiliki kemampuan untuk dapat meramalkan perubahan yang mungkin terjadi, sehingga dapat mengantisipasi perubahan tersebut.
Lingkungan perusahaan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan internal terdiri dari variabel kekuatan dan kelemahan yang berada dalam kontrol manajemen perusahaan, sedangkan lingkungan eksternal terdiri dari variabel peluang dan ancaman yang berada di luar kontrol perusahaan.
a. Analisis Lingkungan Internal
Menurut Kotler (2002), pengidentifikasian faktor internal dapat memberikan gambaran mengenai kondisi suatu perusahaan. Landasan yang penting bagi pemahaman kondisi internal adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan perusahaan.
Secara tradisional, aspek-aspek lingkungan internal perusahaan yang akan diamati dapat dilihat dari beberapa pendekatan, salah satu di antaranya adalah pendekatan fungsional. Menurut Pearce dan Robinson (1997), sasaran analisis internal adalah menentukan secara cermat kekuatan dan kelemahan terhadap peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat ini dan yang akan datang.
Menurut Pearce dan Robinson (1997), analisis internal adalah mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan utama perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan bersaing perusahaan di pasar-pasar sasaran, sedangkan kelemahan adalah faktor-faktor yang merupakan kelemahan bersaing potensial. Kekuatan dan kelemahan dibandingkan dengan peluang dan ancaman eksternal sebagai landasan untuk menghasilkan alternatif-alternatif strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan.
Menurut David (2004), faktor-faktor internal yang dianalisis pada perusahaan adalah:
1) Fungsi Manajemen
Fungsi manajemen terdiri dari empat aktivitas dasar yaitu perencanan, pengorganisasian, pemotivasian, dan penunjukan staff.
2) Fungsi Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa. Menurut Evans dan Bergman dalam David (2004), terdapat sembilan dasar fungsi pemasaran, yaitu analisis pelanggan, membeli sediaan, menjual produk/jasa, merencanakan produk dan jasa, menetapkan harga, distribusi, riset pemasaran, analisis peluang, dan tanggung jawab sosial.
3) Fungsi Keuangan/Akunting
Faktor-faktor yang mempengaruhi fungsi keuangan perusahaan adalah likuiditas, solvabilitas, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan harta, arus kas, dan modal. Faktor-faktor tersebut dapat menghilangkan beberapa strategi sebagai alternatif yang layak.
4) Fungsi Produksi/Operasi
Fungsi produksi/operasi merupakan kegiatan mengubah masukan (input) menjadi barang/jasa (output). Schroeder dalam David (2004) menyarankan bahwa manajemen produksi/operasi haruslah terdiri dari lima fungsi atau bidang keputusan, yaitu proses, kapasitas, sediaan, tenaga kerja, dan mutu. 5) Fungsi Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dan pengembangan sangat perlu dilakukan perusahaan untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Hal ini biasanya diarahkan pada pengembangan produk baru, perbaikan terhadap mutu produk, dan memperbaiki proses manufaktur untuk menekan biaya.
6) Fungsi Sistem Informasi Komputer
Sistem informasi komputer ini bertujuan untuk meningkatkan prestasi perusahaan dengan memperbaiki mutu keputusan manajerial. Sistem informasi dikatakan efektif jika sistem tersebut dapat mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, melakukan sintesis, dan menyajikan informasi sedemikian rupa, sehingga dapat menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang pentng. Sistem informasi komputer ini mengumpulkan data mengenai masalah pemasaran, keuangan, produksi, personalia internal, dan faktor-faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, legal, teknologi, dan persaingan ekstrenal.
b. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis terhadap lingkungan eksternal diperlukan untuk mengetahui faktor-faktor yang dapat memberikan peluang dan ancaman bagi perusahaan dalam produknya. Kotler (2002) mendefinisikan peluang pemasaran bagi
perusahaan sebagai suatu gelanggang yang menarik untuk kegiatan perusahaan, dimana perusahaan perusahaan akan meraih keunggulan dalam bersaing. Perusahaan yang mampu menunjukkan kemampuan terbaik akan menjadi perusahaan yang akan mendapatkan keunggulan bersaing yang dapat dipertahankan dalam memenuhi tuntutan sukses industri.
Faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan, yang pada akhirnya akan mempengaruhi struktur dan proses internal perusahaan disebut sebagai faktor-faktor eksternal atau lingkunagn eksternal (Pearce dan Robinson, 1997). Selain dapat memberikan peluang bagi perusahaan, lingkungan eksternal juga dapat menimbulkan berbagai macam ancaman. Ancaman lingkungan merupakan suatu kecenderungan atau perkembangan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan yang akan menyebabkan kemerosotan kedudukan perusahaan bila tidak ada kegiatan pemasaran produknya dengan tujuan tertentu.
Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya David, 2004).
Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu :
1. Lingkungan Makro
Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi di luar perusahaan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Kotler (2002) mengemukakan bahwa dalam situasi global yang berubah cepat, perusahaan harus memantau enam kekuatan utama, yaitu demografi, ekonomi, alam, teknologi, politik, dan
sosial/budaya. Perusahaan harus memperhatikan interaksi dan perubahan dari faktor-faktor tersebut, karena faktor-faktor inilah yang membentuk peluang serta ancaman yan baru.
a) Lingkungan Demografi
Menurut Kotler (2002) lingkungan demografi terdiri atas umur, pendidikan, pendapatan, pekerjaan, ukuran keluarga, tempat tinggal, dan ukuran kota. Lingkungan merupakan hal yang sangat menarik bagi penyusunan strategi pemasaran, karena berhubungan dengan studi statistik tentang manusia dimana populasi manusia dapat membentuk pasar beserta karakteristiknya. Perusahaan harus selalu dapat mengidentifikasi perubahan kondisi demografi yang terjadi agar dapat mengetahui dan merespon perubahan tersebut dengan menerapkan strategi-strategi yang tepat.
b) Lingkungan Ekonomi
Lingkungan ekonomi merupakan lingkungan dimana terjadi kegiatan jual beli, dimana seseorang dapat membeli karena didukung oleh kemampuan atau daya beli yang dimiliki. Daya beli konsumen bergantung pada pendapatan, harga produk, tabungan, hutang, dan ketersediaan kredit saat ini. Dalam hal ini pemasar harus cermat memperhatikan tren utama dalam pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen.
c) Lingkungan Alam
Lingkungan alam berhubungan dengan ketersediaan bahan mentah untuk proses produksi dan kualitas lingkungan hidup manusia. Kondisi lingkungan alam ini dapat berubah menjadi rusak karena ulah manusia yang akan menyebabkan berkurangnya ketersediaan sumber daya alam.
Berkurangnya ketersediaan sumber daya alam khususnya sumber daya alam yang tidak dapat diperbaharui dan terbatas akan mengakibatkan peningkatan biaya produksi yang tinggi. Oleh karena itu perlu tindakan bijaksana untuk mengantisipasi kekurangan bahan baku, biaya energi yang meningkat, meningkatnya tingkat populasi, dan perubahan peran pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup.
d) Lingkungan Teknologi
Lingkungan teknologi dapat menciptakan peluang bagi sebuah perusahaan untuk berproduksi secara efisien dan mencuiptakan pasar baru. Perkembangan teknologi memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap pemasaran perusahaan. Perkembangan teknologi juga dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang, sehingga pemasar harus memahami lingkungan teknologi yang berubah dan bagaimana teknologi dapat memenuhi kebutuhan manusia.
e) Lingkungan Politik dan Hukum
Kotler (2002) menyatakan bahwa keputusan pemasaran dipengaruhi kuat oleh perkembangan dalam lingkungan politik dan hukum. Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Selain itu hukum juga dapat menciptakan peluang baru bagi bisnis. Pergerakan trend politik dan hukum terhadap manajemen pemasaran terlihat pada undang-undang yang mengatur bisnis dan pertumbuhan kelompok dengan kepentingan khusus.
f) Lingkungan Sosial dan Budaya
Lingkungan sosial dan budaya selalu berubah secara dinamis sesuai dengan perkembangan kebutuhan masyarakat. Menurut Kotler (2002) manusia menyerap hampir secara tidak sadar pandangan dunia yang merumuskan hubungan mereka dengan dirinya sendiri, dengan sesamanya, dan dengan alam. Karena itu perusahaan perlu menyusun strategi pemasaran yang dapat memenuhi kebutuhan masyarakat yang terbentuk karena faktor sosial budaya yang terdapat dalam masyarakat tersebut.
2. Lingkungan Industri
Industri merupakan kumpulan atau kelompok perusahaan yang menghasilkan barang atau jasa yang sejenis dan dapat saling menggantikan. Pemahaman mengenai karakteristik industri sangat penting dalam upaya untuk merumuskan strategi bersaing, yaitu dengan cara perusahaan menyesuaikan diri dengan kondisi lingkungan yang senantiasa berubah.
Menurut Porter (1997), kekuatan industri bergantung kepada lima faktor yaitu ancaman terhadap masuknya pendatang baru, ancaman terhadap produk substitusi, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, dan intensitas persaingan anggota industri. Untuk lebih jelasnya, lima kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dapat dilihat pada gambar 2.
Kekuatan Tawar Ancaman Menawar Pemasok Pendatang Baru
Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Ancaman
Produk Pengganti
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Bersaing Sumber: Porter (1997)
1. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Persaingan antar perusahaan sejenis menjadi kekuatan terbesar dalam kekuatan kompetitif. Keunggulan kompetitif dibanding pesaing merupakan sarana agar strategi organisasi dapat dijalankan dengan berhasil. Jika jumlah pesaing sejenis semakin banyak maka intensitas persaingan akan semakin tinggi.
2. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Jika pesaing baru memiliki kemudahan untuk masuk dalam pasar maka intensitas persaingan akan semakin tinggi. Tugas para penyusun strategi untuk mengidentifikasi pesaing yang berpeluang masuk pasar, memonitor strategi pesaing baru tersebut. Untuk dapat mempertahankan posisi maka dapat dilakukan dengan persaingan harga, iklan, inovasi produk, peningkatan dalam pelayanan dan jaminan purna jual.
PENDATANG BARU POTENSIAL
PEMASOK Para Pesaing dalam Industri
PRODUK PENGGANTI
3. Potensi Pengembangan Produk Substitusi
Produk substitusi merupakan produk yangn memiliki tujuan dan fungsi yang sama dalam segmen pasar tertentu. Keberadaan produk substitusi dapat menurunkan volume permintaan akan produk. Cara untuk mengukur kekuatan kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar produk tersebut juga memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Kekuatan tawar menawar pemasok ditentukan oleh banyaknya pemasok, banyak barang substitusi, dan biaya untuk mengganti bahan baku. Jika pemasok memiliki kekuatan yang besar maka akan mempengaruhi biaya dan investasi yang akhirnya berdampak pada berkurangnya potensi laba dalam industri tersebut.
5. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Kekuatan tawar menawar berada pada konsumen jika konsumen terkonsentrasi atau membeli dalam jumlah besar. Posisi tawar menawar yang kuat pada pembeli akan menekan harga jual, cara pembayaran, cara pengiriman dan lainnya yang akan mengurangi kemampuan dalam menghasilkan laba.
3.1.6 Matriks Evaluasi Faktor Internal dan Eksternal
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dipergunakan untuk menilai lingkungan internal perusahaan, maka hal-hal yang harus diidentifikasi adalah faktor-faktor yang akan menjadi kekuatan maupun kelemahan perusahaan. Kekuatan dapat didefinisikan sebagai faktor yang dimiliki suatu perusahaan yang
dapat mendukung dan meningkatkan performa perusahaan itu sendiri, baik dari sisi produktivitas, kemampuan memperoleh laba, serta efisiensi dari kegiatan produksinya. Sedangkan kelemahan merupakan faktor di dalam perusahaan yang dapat menghambat dan menurunkan performa perusahaan dalam suatu industri. Data dan informasi mengenai lingkungan internal dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya aspek manajemen, keuangan, sumber daya manusia, pemasaran, sistem informasi, dan produk/operasi.
Untuk matriks External Factor Evaluation (EFE), terdapat indikator peluang dan ancaman. Peluang didefinisikan sebagai faktor-faktor yang berasal dari luar perusahaan dan dapat memberikan prospek yang positif bagi kegiatan perusahaan dalam suatu industri. Sedangkan ancaman adalah hambatan-hambatan dari luar perusahaan yang dapat memberikan gangguan dan memberikan pengaruh negatif bagi kelangsungan suatu usaha. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada serta data eksternal lainnya.
Matriks IFE dan EFE merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan langkah awal dari kerangka kerja perumusan yang disebut sebagai tahap input. Tahap input merupakan tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi.
3.1.7 Matriks Internal Eksternal (Matriks IE)
Setelah melalui tahap input yaitu penggunaan matriks IFE dan EFE untuk mengetahui faktor internal dan eksternal, maka tahap selanjutnya adalah penggunaan matriks IE. Matriks IE merupakan perpaduan antara matriks IFE dan
EFE dimana skor kedua matriks tersebut dipadukan dan akan menghasilkan sembilan sel. Kesembilan sel tersebut berfungsi untuk mengetahui posisi perusahaan dalam industri dan mengetahui stretegi apa yang tepat untuk diterapkan pada perusahaan. Menurut David (2004), matriks IE dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategi yang berbeda, di antaranya: a. Divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV
Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan menggunakan strategi tumbuh dan bina (growth and built). Strategi yang termasuk pada growth and built adalah strategi intensif dan integratif. Strategi intensif terdiri atas penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk dimana ketiga strategi ini memerlukan usaha intensif untuk posisi bersaing perusahaan dengan produk yang sudah ada. Strategi integratif terdiri atas integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horisontal dimana ketiga strategi ini berfungsi alat bagi perusahaan agar dapat mengendalikan distributor, pemasok, dan pesaing. b. Divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII
Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi pertahankan dan pelihara terdiri atas strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk dimana kedua strategi ini merupakan strategi terbanyak yang dilakukan untuk tipe-tipe divisi ini. c. Divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX
Divisi yang termasuk ke dalam sel ini dapat dikelola dengan strategi panen atau divestasi (harvest or divestiture). Strategi panen atau divestasi terdiri atas strategi divestasi atau likuidasi. Strategi ini digolongkan ke dalam strategi defensif yang dilakukan jika perusahaan tidak mampu lagi mempertahankan pangsa pasar.
