STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN MIE
PADA PT KUALA PANGAN DI CITEUREUP
KABUPATEN BOGOR
SKRIPSI
RINALDI ZULHAM H34066109
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
RINGKASAN
RINALDI ZULHAM. Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Mie pada
PT Kuala Pangan di Citeureup Kabupaten Bogor. Skripsi. Departemen
Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor ( Di bawah bimbingan ANNA FARIYANTI ).
Sektor industri merupakan sektor utama dalam perekonomian Indonesia. Sektor ini sebagai penyumbang terbesar dalam pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia selam 10 tahun terakhir. Tahun 2009 lebih dari 26,79 persen pembentukan PDB adalah dari sektor industri. Perkembangan sektor industri didorong oleh jumlah penduduk di Indonesia yang semakin meningkat dari tahun ke tahun, sehingga menjadi modal yang potensial bagi perkembangan industri makanan. Hal ini yang memacu para investor untuk menanamkan modalnya di sektor industri makanan. Perkembangan sektor industri makanan memberikan tantangan bagi para produsen untuk mencari alternatif pengganti makanan pokok bangsa kita yaitu nasi. Salah satu alternatif pengganti nasi yang memiliki rasa yang enak dan mengenyangkan adalah mie. Mie merupakan salah satu industri makanan yang berpotensi terus berkembang, hal ini disebabkan adanya anggapan bahwa makanan ini sebagai makanan pokok pengganti nasi. Faktor lain yang menyebabkan masyarakat senang mengkonsumsi mie sebagai pengganti nasi adalah karena mie memiliki rasa gurih dan tekstur yang halus, sehingga mudah dalam mengkosumsinya. Mie juga merupakan makanan yang mudah dalam pembuatannya dan cepat dalam penyajiannya.
PT Kuala Pangan merupakan salah satu produsen yang memproduksi mie dan bihun yang telah berdiri sejak tahum 1974. PT Kuala Pangan memiiki potensi yang sangat besar untuk mengembangkan usahanya. Dalam mengembangkan usahanya ini terdapat beberapa kendala, mulai dari persaingan yang semakin meningkat, keterbatasan modal, permasalahan dalam tenaga kerja, serta target penjualan yang tidak tercapai.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dimiliki PT Kuala Pangan, kemudian merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diaplikasikan pada PT Kuala Pangan. Untuk menjawab tujuan dari penelitian ini, tahapannya yaitu mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal melalui wawancara langsung kepada responden baik yang berasal dari dalam perusahaan dan luar perusahaan. Setelah itu faktor-faktor tersebut di formulasikan dengan menggunakan matriks SWOT untuk menghasilkan strategi-strategi yang tepat bagi PT Kuala Pangan.
Berdasarkan identifikasi faktor-faktor internal PT Kuala Pangan, perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan. Kekuatan yang dimiliki perusahaan antara lain, memiliki perencanaan dan manajemen yang baik, produk yang dihasilkan memiliki kualitas baik dan sertifikat halal, hubungan yang terjalin baik dengan konsumen, letak strategis untuk pendistribusian produk, sistem pencatatan keuangan yang baik, memiliki hubungan kemitraan yang terjalin baik dengan pemasok, dan keuntungan yang terus meningkat. Sedangkan kelemahan perusahaan antar lain, pengembangan perusahaan tergantung pada pemilik,
kegiatan promosi belum optimal, peralatan produksi sudah tua, Produksi masih berdasarkan pesanan, dan terlalu banyak pegawai tidak tetap /harian.
Berdasarkan identifikasi faktor-faktor eksternal PT Kuala Pangan, perusahaan menghadapi berbagai peluang serta ancaman. Adapun peluang yang dimanfaatkan antara lain, banyaknya wanita yang bekerja diluar rumah dan tingginya mobilitas masyarakat diluar rumah, peningkatan jumlah penduduk, dukungan pemerintah dalam pembebasan bea masuk mesin industri, dan perkembangan sistem informasi dan teknologi. Sedangkan ancaman yang dihadapi perusahaan antara lain, peningkatan harga bahan baku dan biaya produksi, kecilnya hambatan untuk memasuki industri mie, Pembeli memiliki kekuatan daya tawar yang besar karena semakin banyak perusahaan sejenis, adanya produk subtitusi, dan perusahaan pesaing melakukan promosi dan distribusi yang lebih luas.
Berdasarkan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan maka dapat diformulasikan alternatif strategi yang dapat dilaksanakan. Formulasi strategi ini dilakukan dengan alat analisis SWOT Terdapat sembilan alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks SWOT yaitu mengoptimalkan promosi, memperluas pasar dan distribusi produk, menjaga dan meningkatkan kualitas produk, meningkatkan kemitraan dan hubungan baik dengan pemasok, meningkatkan pelayanan kepada konsumen, meningkatkan kualitas SDM, meningkatkan hubungan baik antara direktur, jajaran manajer, dan karyawan dengan pemilik perusahaan, pemanfaatan teknologi informasi guna peningkatan modal, dan pembaharuan mesin-mesin produksi.
Pemilihan strategi merupakan tahap pengambilan keputusan yang dilakukan dengan cara wawancara langsung dengan Direktur PT Kuala Pangan. Pemilihan strategi ini bertujuan untuk menentukan strategi yang bisa dijalankan oleh perusahaan dan menentukan strategi mana yang menjadi prioritas untuk dilaksanakan dalam dengan tujuan pengembangan usaha. Berikut ini adalah urutan prioritas strategi yang bisa dijalankan PT Kuala Pangan secara berurutan (1) menjaga dan meningkatkan kualitas produk, (2) meningkatkan kemitraan dan hubungan baik dengan pemasok, (3) meningkatkan pelayanan kepada konsumen, (4) mengoptimalkan promosi, (5) memperluas pasar dan distribusi produk, (6) meningkatkan kualitas SDM, (7) meningkatkan hubungan baik antara direktur, jajaran manajer, dan karyawan dengan pemilik perusahaan, (8) pemanfaatan teknologi informasi guna peningkatan modal, dan (9) pembaharuan mesin-mesin produksi.
STRATEGI PENGEMBANGAN BISNIS PERUSAHAAN MIE
PADA PT KUALA PANGAN DI CITEUREUP
KABUPATEN BOGOR
RINALDI ZULHAM H34066109
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Mie pada PT Kuala Pangan di Citeureup Kabupaten Bogor
Nama : Rinaldi Zulham
NIM : H34066109
Menyetujui, Pembimbing
Dr. Ir. Anna Fariyanti, MSi NIP. 19640921 199003 2 001
Mengetahui
Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS NIP. 19580908 198403 1 002
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis pada PT Kuala Pangan di Citeureup Kabupaten Bogor” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, November 2011
Rinaldi Zulham
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 03 Februari 1984. Penulis adalah putra ketiga dari Empat bersaudara dari pasangan (Alm) Bapak Syamsudin dan Ibunda Zahara.
Pendidikan formal yang dilalui penulis adalah Taman Kanak-Kanak Sarisekar Citeureup tahun 1989-1990. Pada tahun 1996 penulis lulus dari SD Negeri Puspa Negara 3 Citeureup, kemudian pada tahun 1999 penulis menyelesaikan studinya di SMP Negeri 2 Bogor. Selanjutnya penulis lulus dari SMU Negeri 3 Bogor pada tahun 2002. Pada tahun 2003 penulis diterima sebagai mahasiswa Diploma Program Studi Teknologi Benih, Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor (IPB) melalui jalur seleksi tertulis. Pada tahun 2006 penulis melanjutkan studi di Program Sarjana Penyelenggaraan Khusus pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, IPB.
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Allah SWT yang senantiasa memberikan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul “Strategi Pengembangan Bisnis Perusahaan Mie pada PT Kuala Pangan di Citeureup Kabupaten Bogor”.
Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis strategi pengembangan bisnis PT Kuala Pangan dari segi internal dan eksternal, serta menetapkan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk diterapkan PT Kuala Pangan di masa yang akan datang.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu, penulis mohon maaf yang sebesar-besarnya atas kekurangan yang mungkin terdapat dalam skripsi ini.
Bogor, November 2011 Rinaldi Zulham H34066109
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada :
1. Dr. Ir. Anna Fariyanti, MSi selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini.
2. Ir. Harmini, MSi selaku dosen pembimbing awal, atas bimbingan, arahan waktu, dan kesabaran yang telah diberikan selama penyusunan skripsi.
3. Ir. Narni Farmayanti, MS selaku dosen penguji atas pertanyaan, saran, dan kritik dalam perbaikan penulisan skripsi ini.
4. Dra. Yusalina, MSi selaku dosen penguji Komisi Pendidikan atas pertanyaan, saran, dan kritik dalam perbaikan penulisan skripsi ini.
5. Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator pada kolokium proposal penelitian, terima kasih atas masukannya.
6. Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
7. Pihak PT Kuala Pangan atas kesempatan, informasi, dan dukungan yang diberikan.
8. Niken Ayu Permata STP. MSi yang telah membimbing selama di PT Kuala Pangan.
9. Sahabat-sahabat terbaik Yuli,, Tias, Pujit, Hary, Ari Wibowo, yang selalu mendoakan dan memberikan motivasi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik.
10. Teman-teman ekstensi Agribisnis angkatan MAMI I atas semangat dan sharing selama penelitian hingga penulisan skripsi, serta seluruh pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, terima kasih atas bantuanya.
Bogor, November 2011 Rinaldi Zulham
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTAR TABEL ... iii
DAFTAR GAMBAR ... iv DAFTAR LAMPIRAN ... v I PENDAHULUAN ... 1 1.1. Latar Belakang ... 1 1.2. Perumusan Masalah ... 5 1.3 . Tujuan Penelitian ... 8 1.4. Manfaat Penelitian ... 8
1.5. Ruang Lingkup Penelitian ... 9
II TINJAUAN PUSTAKA ... 10
2.1. Perkembangan Bisnis Mie ... 10
2.2. Jenis dan Proses Pembuatan Mie ……….….... 12
2.3. Penelitian Terdahulu ... 13
III KERANGKA PEMIKIRAN ... 18
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ... 18
3.1.1. Konsep Manajemen Strategi ... 18
3.1.2. Formulasi Strategi ... 22
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional ... 31
IV METODE PENELITIAN ... 34
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ... 34
4.2. Metode Penentuan Responden ... 34
4.3. Data dan Instrumentasi ... 34
4.4. Metode Pengolahan dan Analisis Data………... 35
4.4.1. Analisis SWOT ... 35
4.4.2. Prioritas Strategi ... 37
V GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ……… 38
5.1. Sejarah dan Perkembangan Perusahaan ………. 38
5.2. Lokasi Perusahaan ………... 39
5.3. Visi dan Misi PT Kuala Pangan ……….. 40
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan ……….. 41
5.5. Proses Produksi Mie ……… 45
VI ANALISIS LINGKUNGAN USAHA ... 49
6.1. Analisis Lingkungan Internal ………. 49
6.1.1. Manajemen ……….. 49
6.1.2. Pemasaran ……… 50
6.1.4. Produksi ……… 53
6.1.5. Sumber Daya Manusia ……….. 54
6.2. Analisis Lingkungan Eksternal ………... 55
6.2.1. Ekonomi ………... 55
6.2.2. Sosial, Budaya, dan Demografi ……… 57
6.2.3. Politik, Pemerintahan, dan Hukum …………. 57
6.2.4. Teknologi ………. 58
6.2.5. Kekuatan Pesaing ………. 58
VII FORMULASI DAN PEMILIHAN STRATEGI …….. 62
7.1. Identifikasi Faktor Internal ………. 62
7.1.1. Kekuatan Perusahaan ……….. 62
7.1.2. Kelemahan Perusahaan ………... 64
7.2. Identifikasi Faktor Eksternal ……….. 66
7.2.1. Peluang Perusahaan ………. 66
7.2.2. Ancaman Perusahaan ……….. 67
7.3. Analisis SWOT ……….. 69
7.4. Pemilihan Strategi ……….. 73
VIII KESIMPULAN DAN SARAN ……… 76
8.1 Kesimpulan ……… 76
8.2. Saran ……….. 77
DAFTAR PUSTAKA ………. 78
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2006-2010 ... 1 2. Persentase Rata-Rata Konsumsi Penduduk Indonesia
Per Kapita Per Bulan tahun 2005-2009 ... 2 3. Persentase Struktur Industri Indonesia
Tahun 2007-2009 ... 2 4. Konsumsi Penduduk Indonesia dan Selisih Aktual
Terhadap Kelompok Padi-Padian Tahun 2006-2007 ... 4 5. Komposisi Gizi per 100 gram Mie berdasarkan
Bahan Baku Utama Pembuat Mie ... 4 6. Volume Penjualan Mie Kering PT. Kulala Pangan
Tahun 2005 – 2009 ... 7 7. Format Matriks SWOT ... 37 8. Jenis Peralatan Produksi ………... 47 9. Perkembangan Harga Rata-Rata Terigu Januari
2008-Februari 2009 ……….. 56
10. Identifikasi Faktor-faktor Kekuatan dan Kelemahan ……….. 65 11. Identifikasi Faktor-faktor peluang dan Ancaman ……… 69
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1. Model Komperhensif Manajemen Strategis ... 20 2. Model Lima Kekuatan Porter ... 28 3. Kerangka Pemikiran Operasional Strategi Pengembangan
Bisnis Perusahaan Mie pada PT Kuala Pangan di Citeureup
Kabupaten Bogor ... 33 4. Struktur Organisasi PT Kuala pangan Tahun 2011 …………. 41 5. Matriks SWOT PT Kuala Pangan Tahun 2011 ……… 70
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1. Kuesioner Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal ... 81 2. Gambar Produk PT Kuala Pangan ……… 84
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sektor industri merupakan sektor utama dalam perekonomian Indonesia. Sektor ini sebagai penyumbang terbesar dalam pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) Indonesia selam 10 tahun terakhir. Data Badan Pusat Statistik (2010) menunjukan pada tahun 2009 lebih dari 26,79 persen pembentukan PDB adalah dari sektor industri. Perkembangan sektor industri didorong oleh jumlah penduduk di Indonesia yang semakin meningkat dari tahun ke tahun, berdasarkan sensus penduduk BPS (2011), pertambahan jumlah penduduk Indonesia dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Jumlah Penduduk Indonesia Tahun 2006-2010
Tahun Jumlah Penduduk
(jiwa) Peningkatan (%) 2006 224.179.086 - 2007 227.521.205 1,47 2008 230.913.149 1,49 2009 234.355.661 1,46 2010 237.556.263 1,35 Sumber : BPS, 2011 (diolah)
Seiring dengan bertambahnya penduduk Indonesia setiap tahunnya, maka tingkat konsumsi terutama produk pangan juga akan bertambah. Produk pangan atau makanan dan minuman merupakan kebutuhan yang harus dipenuhi karena merupakan kebutuhan pokok. Pengeluaran berupa konsumsi penduduk Indonesia sebagian besar dialokasikan untuk memenuhi kebutuhan makanan. Rata-rata tahun 2005-2009 Konsumsi makanan secara keseluruhan mencapai 50,88 persen dari total kebutuhan penduduk di Indonesia. Persentase konsumsi kebutuhan makanan terhadap total kebutuhan dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Persentase Rata-Rata Konsumsi Penduduk Indonesia Per Kapita Per Tahun tahun 2005-2009 Kelompok Barang Tahun(%) Rata-Rata 2005-2009 (%) 2005 2006 2007 2008 2009 Makanan 51,37 53,01 49,24 50,17 50,62 50,88 Bukan Makanan 48,63 46,99 50,76 49,83 49,38 49,12 Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Sumber : BPS 2011 (diolah)
Berdasarkan tingkat konsumsi makanan yang cukup tinggi, salah satu sub sektor industri yang akan berkembang dengan pesat adalah industri makanan dan minuman. Perkembangan sektor ini terbukti dengan banyaknya investor yang menanamkan modalnya pada sektor industri makanan dan minuman. Ketertarikan investor pada industri makanan dan minuman dapat dilihat dari besarnya persentase sektor industri makanan dan minuman dalam struktur industri di Indonesia. Persentase sektor industri tersebut dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Persentase Struktur Industri Indonesia Tahun 2007 – 2009
Sektor Industri Persentase (%)
2007 2008 2009 Rata-Rata Makanan dan Minuman 22,65 23,60 23,20 23,15 Pakaian Jadi 10,42 10,33 8,15 9,63 Tekstil 10,07 9,17 7,77 9,00 Barang Galian Bukan Logam 6,84 7,05 5,48 6,46
Karet dan Plastik 6,34 6,67 8,77 7,26
Furniture 5,89 5,58 6,24 5,90
Industri Lainnya 37,79 37,60 40,39 38,36
Total 100,00 100,00 100,00 100,00
Berdasarkan Tabel 3, sektor industri makanan dan minuman menempati urutan pertama dalam struktur industri Indonesia. Rata-rata dari tahun 2007 sampai 2009 sekitar 23,15 persen sektor industri bergerak di bidang makanan jauh diatas sektor lainnya sepeti pakaian jadi dan tekstil. Sehingga dapat disimpulkan sektor ini merupakan sektor yang menjanjikan bagi para investor.
Berkembangnya industri makanan di Indonesia para produsen akan tertantang mencari alternatif pengganti makanan pokok masyarakat Indonesia yaitu nasi. Nasi merupakan makanan pokok sebagian besar masyarakat Indonesia. Nasi menjadi sumber karbohidrat karena mempunyai sumber pati yang tinggi (Winarno 1993). Menu nasi memang menjadi menu wajib dalam pola makan sebagian besar masyarakat Indonesia. Namun seiring dengan berkembangnya permintaan masyarakat akan produk pengganti sumber karbohidrat selain nasi maka salah satu alternatif penggantinya adalah mie.
Mie merupakan produk turunan tepung terigu yang sangat populer dalam masyarakat Indonesia. Diantara berbagai jenis pangan sumber karbohidrat barangkali hanya terigu yang mampu menjadi pesaing beras. Diantara produk turunan terigu peranan mie dalam pola konsumsi masyarakat Indonesia nampak cukup menonjol (Khomsan, dkk, 2003). Gandum atau terigu dan produk olahannya seperti mie mempunyai tingkat partisipasi konsumsi yang terus meningkat sebagai pengganti beras, bahkan lebih besar dari partisipasi konsumsi jagung dan ubi kayu (Khomsan, dkk, 2003).
Konsumsi karbohidrat terbesar pada tahun 2006-2007 tetap pada konsumsi beras, namun konsumsi terigu masih lebih besar dibandingkan dengan konsumsi jagung. Pada tahun 2007 konsumsi jagung mengalami penurunan sebesar 9,9 persen sedangkan terigu hanya 2,38 persen. Dengan demikian, terigu merupakan sumber alternatif karbohidrat setelah beras. Konsumsi penduduk Indonesia terhadap kelompok padi-padian dapat dilihat pada Tabel 4.
Tabel 4. Konsumsi Penduduk Indonesia Terhadap Kelompok Padi-padian Tahun
2006-2007 (kg/kapita/tahun)
Sumber : BPS 2008 (diolah)
Mie merupakan salah satu industri makanan yang berpotensi terus berkembang, hal ini disebabkan adanya anggapan bahwa makanan ini sebagai makanan pokok pengganti nasi. Faktor lain yang menyebabkan masyarakat senang mengkonsumsi mie sebagai pengganti nasi adalah karena mie memiliki rasa gurih dan tekstur yang halus sehingga mudah dalam mengkosumsinya. Mie juga merupakan makanan yang mudah dalam pembuatannya dan cepat dalam penyajiannya.
Selain memiliki keunggulan kemudahan dan kecepatan penyajian, mie juga merupakan bahan makanan yang mempunyai kandungan gizi yang cukup baik. Komposisi gizi yang terkandung dalam bahan baku pembuatan mie dapat dilihat pada Tabel 5.
Tabel 5. Komposisi Gizi per 100 gram Mie berdasarkan Bahan Baku Utama
Pembuat Mie
Zat Gizi Terigu Tapioka Tepung
Singkong Tepung Beras Telur Ayam Energi (kal) 365,00 362,00 363,00 364,00 162,00 Protein (g) 8,900 0,50 1,10 7,00 12,80 Lemak (g) 1,300 0,30 0,50 0,50 11,50 Karbohidrat (g) 77,300 86,90 88,20 80,00 0,70 Kalsium (mg) 16,00 0,00 84,00 5,00 54,00 Fosfor (mg) 106,00 0,00 125,00 140,00 180,00 Besi (mg) 1,20 0,00 1,00 0,80 2,70 Vitamin B1 (mg) 0,12 0,12 0,04 0,12 0,10 Air (g) 12,00 12,00 9,10 12,00 74,00
Sumber : Direktorat Gizi, Depkes dalam Astawan (2002)
Jenis Padi-padian 2006 2007 perkembangan (%)
Beras 105,20 104,00 -1,14
Jagung 3,30 3,00 -9,09
Berdasarkan Tabel 5. dapat dilihat bahwa bahan-bahan pembuat mie memiliki kandungan gizi yang cukup baik. Dengan kandungan gizi tersebut, mie dapat dikonsumsi oleh anak-anak sampai orang dewasa, sehingga makan ini cocok dijadikan makanan alternatif pengganti nasi.
Konsumsi mie tidak hanya pada golongan menengah ke atas namun juga pada golongan bawah, hal ini disebabkan karena harga mie yang terjangkau dan bersaing di tingkat pengecer. Segmentasi pasar produk mie sangat luas mulai dari kalangan anak-anak sampai orang dewasa. Sehingga memungkinkan akan terus terjadi peningkatan konsumsi mie dari tahun ke tahun.
Kemungkinan meningkatnya konsumsi masyarakat terhadap mie, memberikan peluang bertambahnya jumlah pesaing dalam industri mie di Indonesia dan akan menimbulkan persaingan semakin ketat. Oleh karena itu penting bagi para produsen mie untuk membuat strategi agar dapat bersaing dalam industri makanan mie ini.
PT Kuala Pangan merupakan salah satu produsen mie yang memproduksi mie kering dan bihun. Dalam persaingan bisnisnya penting bagi PT Kuala Pangan untuk menerapkan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan dan mengembangkan usahanya.
1.2 Perumusan Masalah
PT Kuala Pangan merupakan salah satu produsen mie kering. Perusahaan ini memiliki peluang yang cukup besar untuk dapat mengembangkan usahanya. Sumber daya manusia yang terdapat di PT Kuala Pangan sekitar 309 orang dengan tingkat pendidikan mulai dari yang terendah yaitu lulusan SMP dan yang tertinggi yaitu S2. Pegawai tetap yang terdapat di PT Kuala Pangan hanya 23 orang dan sisanya 286 orang merupakan pegawai harian. Banyaknya pegawai harian yang dipekerjakan oleh PT Kuala Pangan dikarenakan keterbatasan modal PT Kuala Pangan untuk membayar gaji para pegawai harian tersebut jika dijadikan pegawai tetap. Pekerja yang berstatus harian tersebut hanya dipanggil ketika dibutuhkan saja, sehingga dapat menghemat biaya produksi. Namun dengan banyaknya pegawai harian yang dipekerjakan kadang-kadang dapat menghambat proses produksi, hal ini dikarenakan banyaknya pegawai harian yang tidak masuk kerja sehingga dapat
PT Kuala Pangan memiliki harapan untuk memproduksi dan menjual lebih banyak produk mie kering. Peningkatankonsumsi makanan di Indonesia merupakan peluang bagi PT Kuala Pangan untuk memenuhi harapan tersebut. Peningkatan konsumsi makanan di Indonesia menyebabkan meningkatnya perkembangan industri mie. Departemen Perindustrian Republik Indonesia menyebutkan bahwa hingga tahun 2008, tercatat ada 312 perusahaan yang bergerak di sektor industri sejenis mie.1 Banyaknya perusahaan pembuat mie menyebabkan membanjirnya produk-produk mie mulai dari mie instan, bihun, dan mie kering. Perputaran bisnis mie pada tahun 2009 diperkirakan mencapai Rp 11 triliun.2 Perkembangan industri mie yang semakin meningkat, menyebabkan persaingan dalam dunia bisnis mie semakin ketat.
Tingkat persaingan dalam dunia bisnis yang semakin ketat menyebabkan kepemimpinan suatu perusahaan, produk, atau merek tertentu tidak akan selamanya
stabil. Adanya produk-produk lain yang sejenis seperti mie basah dan
mie instan juga cukup mempengaruhi persaingan bisnis mie kering dan bihun. Semakin berkembangnya industri mie instan di Indonesia yang ditandai dengan munculnya berbagai merek mie seperti Mie Sedaap, Mie Kare, Salam Mie, dan lain-lain menyebabkan menurunnya konsumsi terhadap mie kering. Masyarakat banyak yang lebih memilih mie instan dibandingkan mie kering karena di dalam produk mie instan disediakan bumbu penyedap sehingga dapat dengan mudah dibuat di rumah, masyarakat tidak perlu pergi ke restoran mie yang biasanya menggunakan bahan mie kering sebagai bahan dasar produknya.
Maraknya penggunaaan formalin dan boraks pada bahan pangan seperti mie basah /mie mentah, baso, tahu, ikan asin, ikan segar , dan ayam potong pada tahun 2007 yang dilaporkan oleh Badan Pengawas Obat dan Makanan (BPOM) berdampak negatif pada industri mie dalam negeri termasuk PT Kuala Pangan. Dampak hal tersebut terhadap PT Kuala Pangan memang tidak terlihat dengan jelas karena penjualan produknya tetap mengalami peningkatan, namun menurut perusahaan peningkatan volume penjualan produk tersebut tidak mencapai target
1
Kementrian Perindustrian Republik Indonesia. Industri Makaroni, Mie, Spageti, Soun.
http://kemenperin.go.id 3 januari 2011 2Kementrian Perindustrian Republik Indonesia. Industri Makaroni, Mie, Spag
2 Dyah Hp. Kare Ditengah Jojoran Mi Instan.http://www.swa.co.id/swamajalah/praktik/details.Hal 1. 3
peningkatan volume penjualan yang direncanakan yaitu sebesar 16-20 persen setiap tahunnya. Volume penjualan mie kering PT Kuala Pangan tahun 2005 – 2009 dapat dilihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Volume Penjualan Mie Kering PT Kuala Pangan Tahun 2005 – 2009
Tahun Volume penjualan (dus) Peningkatan (%)
2005 552.480 -
2006 668.845 17,40
2007 783.101 14,59
2008 928.781 15,68
2009 1.023.284 10,17
Sunber : PT Kuala Pangan (2011)
Volume penjualan pada tahun 2007-2009 ketika adanya isu penggunaan formalin dan boraks hanya mengalami peningkatan 14,59 persen pada tahun 2007, 15,68 persen pada tahun 2008, dan 10,17 persen pada tahun 2009. Berbeda dengan tahun 2006 yang telah memenuhi target peningkatan penjualan yaitu peningkatan volume penjualan sebesar 17,40 persen dari tahun sebelumnya. Oleh karena itu perlu dilakukan usaha-usaha untuk meningkatkan pangsa pasar produk-produk PT Kuala Pangan agar dapat memenuhi target yang diharapkan.
Pangsa pasar PT Kuala Pangan untuk produk-produknya saat ini memang masih rendah yaitu masih berkisar 10-15 persen. Segmen pasar utama yang dipilih oleh PT Kuala Pangan yaitu para pengusaha makanan yang menyajikan mie sebagai menunya. Promosi yang dilakukan PT Kuala Pangan masih dengan menawarkan produknya ke distributor dan penjual grosir.
Target yang ingin dicapai PT Kuala Pangan yaitu meningkatkan pendapatan perusahaan dengan mengembangkan usaha mie yang telah ada. Strategi yang tepat diperlukan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman agar PT Kuala Pangan dapat mengatasi permasalahan yang dihadapi. Karena itu, diperlukan analisis internal dan eksternal untuk melakukan perencanaan jangka panjang dalam melakukan pengembangan usaha mie kering di PT Kuala Pangan
Untuk melakukan pengembangan usaha dalam mencapai target perusahaan dan menghadapi persaingan, maka pelaksanaan penilitian akan diperinci dengan beberapa pertanyaan berikut :
1. Apa saja faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT Kuala Pangan ?
2. Apa saja faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT Kuala Pangan ?
3. Bagaimana alternatif strategi yang dapat dilakukan untuk mencapai target yang ditetapkan untuk menghadapi persaingan untuk mengembangkan usaha mie kering di PT Kuala Pangan ?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah diatas, maka dapat dirumuskan tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan PT Kuala Pangan.
2. Mengidentifikasi faktor-faktor eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang dihadapi PT Kuala Pangan .
3. Merumuskan alternatif strategi bagi PT Kuala Pangan untuk mencapai target yang ditetapkan dan menghadapi persaingan dalam pengembangan usaha.
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan berguna untuk :
1. Bagi penulis, sebagai sarana untuk menambah wawasan pengetahuan mengenai manajemen strategis serta menerapkan ilmu teori yang telah didapat.
2. Bagi perusahaan, memberikan informasi ilmiah sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan pengembangan usaha.
3. Bagi pembaca, penelitian ini dapat menjadi masukan dan informasi mengenai PT Kuala Pangan, serta sebagai bahan rujukan bagi penelitian selanjutnya.
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Ruang lingkup analisis dan pembahasan dalam penelitian ini meliputi studi lingkungan usaha dan penyusunan strategi pengembangan melalui analisis faktor-faktoir internal dan eksternal yang dihadapi oleh PT Kuala Pangan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan SWOT dan dalam penentuan prioritas strateginya dilakukan dengan wawancara dengan direktur perusaaan. Penelitian ini hanya sampai pada formulasi dari manajemen strategis. Sedangkan untuk tahap implementasi strategi merupakan wewenang manajemen perusahaan.
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Perkembangan Bisnis Mie
Mie merupakan makanan populer di kalangan penduduk Asia khususnya Asia Timur dan Asia Tenggara. Penemuan bersejarah oleh Dr. Houyuan Lu dari lembaga geologi dan geofisika Chinesse Academy of Science, membuktikan bahwa mie berasal dari daratan cina.
Mie pertama kali dibuat pada Masa Dinasti Han pada1900 tahun yang lalu. Bahan baku yang digunakan untuk membuat mie pada masa itu terdiri dari dua jenis padi-padian asli Cina yang sudah dibudidayakan sekitar 7000 tahun yang lalu.3 Bahan pembuat mie pada masa Diasti Han tersebut yang membedakan dengan mie yang dibuat pada masa sekarang. Mie yang dibuat pada masa sekarang menggunakan bahan baku utama gandum.
Pembuatan mie pada 1900 tahun yang lalu tersebut menunjukan kecanggihan kuliner dan teknologi pengolahan makanan dari masyarakat yang membuatnya, karena pembuatan mie pada saat itu dilakukan secara manual. Sejak tahun 700-an dibuat mesin pembuat mie berukuran kecil dengan menggunakan alat mekanik. Tahun 1854 ditemukan mesin pembuat mie secara masal oleh T. Misaki.4 Sejak saat itu pembuatan mie mengalami perkembangan yang sangat pesat.
Selain di daratan Cina mie juga meluas sampai ke Jepang, Korea, Taiwan, Negara-negara asia dan juga Eropa. Bahkan pada tahun 1958 di Jepang ditemukan produk mie Instan oleh seorang imigran dari Taipei bernama Mamofuku Ando. Mamofuku Ando memberi nama produk tersebut Chikin Ramen yang berarti Mie Rasa Ayam.5 Sedangkan di Eropa berbeda dengan di Cina, dalam perkembangannya mie yag dibuat berbeda bentuknya. Mie yang dibuat di Eropa berubah menjadi pasta atau Spaghetti yang lebih dikenal sekarang.
Di indonesia mie merupakan makanan yang dibawa pedagang Tionghoa ke Indonesia. Dalam perkembangannya, mie yang ada di Indonesia sudah mengalami penyesuaian bumbu sesuai bahan-bahan yang ada di Indonesia.
3 http://www.ulax.wordpress.com/sejarah-mie-instan/ 24 april 2011 4 Loc.cit 5 Loc.cit
Perkembangan bisnis mie di Indonesia seperti mie kering dan mie instan dimulai sejak tahun 1969 yang di pelopori oleh PT Lima Satu Sakyu, yaitu produsen pangan yang memproduksi mie. Bisnis mie tersebut terus bekembang di Indonesia sampai sekarang yang ditandai dengan banyaknya perusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang ini seperti PT Indofood, PT Wingsfood, PT Nissin, PT ABC, PT Barokah Inkopontren, PT Jakarna Tama, PT Olagafood, PT Tiga Pilar Sejahtera, dan lain-lain.
Perkembangan industri mie terutama untuk mie kering dan mie instan pada periode lima tahun terakhir mengalami peningkatan produksi yang cukup pesat. Hal ini didorong oleh permintaan yang terus meningkat. Bagi sebagian besar konsumen, produk mie sering menjadi andalan pengganti makanan pokok yang sangat praktis. Sehingga pada saat harga-harga makanan lainnya melonjak, maka konsumen beralih ke produk mie yang relatif lebih murah.
Produksi mie kering dan mie instan terus mengalami peningkatan yang cukup pesat dari tahun ke tahun. Menurut Kementrian Perindstrian Republik Indonesia pada tahun 2004 produksi mie kering dan mi instan tercatat 974 ribu ton atau sekitar 12,9 milyar bungkus. Kemudian terus meningkat masing-masing menjadi 1,0 juta ton (13,5 miliar bungkus) pada 2005 dan 1,3 juta ton (18 miliar bungkus) pada 2006. Produksi mie secara nasional pada 2007 tumbuh sekitar 6,7% dibanding tahun sebelumnya, yaitu mencapai 1,4 juta ton atau dengan jumlah penjualan mencapai 19,2 miliar bungkus. Penurunan pembelian terjadi pada tahun 2008 terutama pada segmen bawah karena peningkatan harga jual mie seiring dengan kenaikan harga bahan baku utama yaitu tepung terigu. Kenaikan harga menyebabkan permintaan pada segmen bawah merosot, hal ini mengakibatkan sebagian produsen mie segmen bawah menghentikan produksi. Namun penurunan tersebut tidak mempengaruhi produksi yang terus meningkat. Tahun 2008 industri mie kering dan mie instan terus meningkat sebesar 7,7% atau menjadi 1,5 juta ton.
Pada tahun 2009 seiring dengan mulai membaiknya daya beli masyarakat, Produksi mengalami pertumbuhan sekitar 20% menjadi 1,8 juta ton. Pada tahun 2010 dan 2011 produksi diperkirakan akan meningkat hingga mencapai atau bahkan melibihi angka 2 juta ton.
2.2 Jenis dan Proses Pembuatan Mie
Berdasarkan kandungan airnya, mie dapat dikelompokan menjadi dua jenis mie yaitu mie basah dan mie kering. Mie basah memiliki kadungan air yang cukup tinggi sehingga mie jenis ini cepat rusak dan biasaya hanya bertahan sampai satu hari. Mie kering memiliki kandungan air rendah sehingga daya simpannya relatif panjang dan mudah dalam penanganannya. Beberapa contoh mie kering diantaranya adalah mie ramen, soba dan mie instan.
Berikut ini adalah beberapa jenis mie yang dapat dijumpai di pasaran (Astawan, 2002) :
1) Mie Segar (Raw Chinesee Noodle)
Mie jenis ini tidak mengalami proses tambahan setelah pemotongan dan mengandung air sekitar 35 persen. Kandungan air yang cukup tinggi menyebabkan mie jenis ini cepat rusak. Penyimpanan dalam lemari es dapat mempertahankan kesegaran mie sampai 50-60 jam. Mie segar umumya dibuat dari terigu yang keras agar mudah penanganannya. Mie segar umumnya digunakan sebagai bahan baku mie ayam.
2) Mie Basah
Mie basah mengalami proses perebusan setelah tahap pemotongan dan sebelum dipasarkan. Kadar air dalam mie basah mencapai 52 persen. Kadar air yang sangat tinggi mengakibatkan daya simpannya relatif singkat (40 jam pada suhu kamar). Di indonesia mie basah dikenal sebagai mie kuning atau mie baso.
3 Mie Kering
Mie kering adalah mie yang telah mengalami proses pengeringan sehingga kadar airnya mencapai 8-10 persen. Pengeringan dilakukan dengan penjemuran di bawah sinar matahari atau dengan oven. Kandungan kadar air yang rendah membuat mie jenis ini mempunyai daya simpan yang relatif panjang dan mudah dalam penanganannya.
4) Mie Instan
Standar Nasional Indonesia (SNI) nomor 3551-1994 mendefinisikan mie instan sebagai produk makanan kering yang dibuat dari tepung terigu dengan tambahan bahan makanan lain dan tambahan makanan yang diizinkan,
berbentuk khas mie dan siap dihidangkan setelah dimasak atau diseduh dengan air mendidih paling lama 4 menit. Kadar air mie instan umumnya mencapai 5 – 8 persen.
Pembuatan mie dapat menggunakan berbagai macam tepung yaitu tepung terigu, tepung beras, tepung kanji atau tepung kacang hijau. Namun mie yang banyak dijumpai di Indonesia menggunakan bahan baku tepung terigu yang berasal dari gandum. Bahan baku yang digunakan dalam proses pembuatan mie adalah tepung terigu, air, telur, garam dapur, air abu untuk pengenyal.
Mutu produk mie dapat ditentukan berdasarkan warna dan kualitas masaknya. Mie yang disukai masyarakat Indonesia adalah mie dengan warna kuning, bentuk khas mie yaitu berupa untaian panjang yang dapat mengembang sampai batas tertentu dan lenting serta kalau direbus tidak banyak terdapat padatan yang hilang (Setyaningrum dan Marsono, 2003). Semua ini termasuk dalam sifat fisik mie yang sangat menentukan terhadap preferensi konsumen.
Proses pembuatan mie terdiri dari beberapa tahapan yaitu : 1) Tahap Pencampuran
Pada tahap ini semua bahan baku pembuat mie dicampur menjadi satu sampai membentuk adonan
2) Tahap Pengulenan
Pada tahap ini adonan diuleni sampai terbentuk adonan yang kalis, licin dan transparan.
3) Tahap pembentukan Adonan
Pada tahap ini adonan yang telah diuleni dibentuk dan dipotong sesuai dengan jenis mie yang akan dibuat.
2.3 Penelitian Terdahulu
Nugraha (2004) dalam penelitiannya menyatakan bahwa kegemaran masyarakat Indonesia mengkonsumsi mie dikarenakan beberapa faktor yaitu tekstur mie yang halus dan mudah dimakan, rasanya yang bersahabat dengan lidah orang melayu, rasanya yang gurih, penampakan yang menarik, kepraktisan dalam penyajiannya. Penelitian ini bertujuan untuk mendapatkan alternatif strategi pemasaran yang tepat untuk Bakmi Japos Cabang Bogor.
Berdasarkan hasil analisis SWOT yang dilakukan, didapat bahwa alternatif strategi yang dapat diambil terbagi menjadi strategi jangka pendek dan strategi jangka panjang. Strategi jangka pendek diantaranya pembuatan iklan mini pada surat kabar lokal dan membuat iklan pendek pada radio lokal Bogor.Alternatif strategi jangka panjang yang dapat dilakukan adalah mencari alternatif pemasok bahan baku yang relatif murah, membuat devisi penelitian dan pengembangan, membuat situs internet, dan mendaftarkan diri dalam PHRI (Perhimpunan Hotel dan Restoran Indonesia) dan AFI (Asosiasi Franchise Indonesia).
Fahrani (2004) mengkaji tentang srategi pemasaran mie instan dan metode pengolahan dan analisis yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), matrix internal-eksternal (IE),dan matriks SWOT.
Hasil penelitian berdasarkan matriks IFE yaitu perusahaan telah memiliki strategi yang baik untuk mengurangi kelemahan internal yang ada. kualitas produk yang baik merupakan kekuatan utama perusahaan, serta pembagian segmentasi, target dan posisi pasar yang belum fokus menjadi kelemahan utama perusahaan.
Berdasarkan analisis matriks EFE diketahui bahwa kemampuan perusahaan untuk memanfaatkan peluang-peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi oleh perusahaan berada pada posisi rata-rata. Ancaman utama perusahaan adalah strategi pesaing intensif dan proaktif. Hasil matriks IE didapatkan posisi perusahaan berada pada sel V, yaitu mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain), sehingga strategi yang paling tepat untuk digunakan adalah penetrasi pasar dan perkembangan produk.
Matriks SWOT yang merupakan perpaduan dari IFE dan EFE, diperoleh alternatif strategi yaitu melakukan perkembangan Produk Salam Mie dengan mengadopsi teknologi yang sedang berkembang , meningkatkan penjualan ekspor, meningkatkan kembali promosi secara intensif dan berkesinambungan, memfokuskan segmentasi, target dan posisi produk di pasar, mengoptimalkan jaringan distribusi, meningkatkan kualitas produk, mempertahankan pelanggan, melakukan niche marketing dan promosi below the line, serta melakukan integrasi ke depan dengan distributor yang juga sister company PT Sentrafood Indonesia.
Fitria (2007), mengkaji tentang strategi pengembangan bisnis kecap. Pada penelitiannya dinyatakan bahwa bertambahnya permintaan terhadap kecap maka meningkat pula jumlah perusahaan yang bergerak di bidang produsen kecap. Usaha kecap PT Korma Jaya Utama masih dalam tahap perkembangan sehingga ancaman dari pesaing yang kuat dan berpengalaman juga mengakibatkan penurunan penjualan perusahaan. Maka untuk menghadapi persaingan tersebut perlu dilakukan langkah strategis untuk dapat memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman.
Fransiska (2008) mengkaji tentang strategi pengembangan usaha restoran mie. Metode pengolahan dan analisis yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), matrix internal-eksternal (IE),dan matriks SWOT. Hasil penelitian yang didapatkan dari analisis faktor internal dan eksternal memposisikan restoran saat ini pada kuadran V dalam Matriks IE. Posisi pada kuadran V yaitu “jaga dan pertahankan” (hold and maintain). Strategi yang paling tepat pada perusahaan pada posisi kuadran V yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Hasil dari matriks SWOT pada penelitian ini adalah melakukan promosi pada media cetak dan elektronik, mempertahankan kualitas produk serta membangun hubungan dengan pelanggan untuk menpertahankan loyalitas, melakukan ekspansi dengan memperluas jangkauan fasilitas pesan antar untuk menghadapi tingkat persaingan yang cukup tinggi, melakukan deversivikasi dan pengembangan produk, menggunakan kembali label kemasan produk, meningkatkan kualitas kemampuan SDM, mempertahankan hubungan baik dengan karyawan, mencari alternatif pemasok sayuran dan seafood, melakukan efisiensi dan efektifitas produksi.
Musfita (2010), mengkaji pengembangan usaha manisan pala dan metode pengolahan dan analisis yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), matrix internal-eksternal (IE),dan matriks SWOT. Hasil yang diperoleh dari matriks IE yaitu perusahaan berada pada kuadran V. berarti strategi yang dapat diambil adalah strategi hold and maintain berupa strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar. Hasil matriks SWOT diperoleh strategi yang harus dilakukan perusahaan yaitu, mempertahankan kualitas produk
dan mempertahankan mutu pelayanan, membina dan mempertahankan hubungan baik dengan pemasok, meningkatkan kualitas sumberdaya manusia, penerapan teknologi untuk menunjang produksi, melakukan penetrasi pasar, melakukan pengembangan atau divesifikasi produk, melakukan efisiensi biaya, mengubah kemasan dan melengkapi labelisasi produk.
Penelitian yang dilakukan Vivandri (2010) mengenai pengembangan bisinis jamur dan Metode pengolahan dan analisis yang digunakan adalah analisis lingkungan internal dan eksternal (IFE dan EFE), matriks internal-eksternal (IE), matriks SWOT, dan QSPM.
Berdasarkan hasil analisis internal dan matriks IFE kekuatan utama bagi TIMMUSH adalah jamur tiram putih yang di hasilkan memiliki kualitas yang baik. Kelemahan utama yang dimiliki TIMMUSH adalah kesulitan dalam menemukan cara penanganan penyakit jamur titam putih. Total skor IFE menunjukan bahwa TIMMUSH berada pada rata-rata kekuatan internal, menggambarkan bahwa TIMMUSH mampu memanfaatkan kekuataan yang dimiliki dan mampu mengatasi kelemahan yang ada.Berdasarkan hasil analisis internal dan matriks EFE, peluang utama bagi TIMMUSH adalah permintaan terhadap jamur tiram piutih semakin meningkat. Ancaman utama yang dimiliki TIMMUSH yaitu tingkat pertumbuhan dan perkembangan jenis penyakit jamur tiram putih semakin meningkat. Total skor EFE menunjukan TIMMUSH berada pada posisi diatas rata-rata. Menyatakan bahwa TIMMUSH mampu memanfaatkan peluang dan mengatasi ancaman dengan baik. Analisis matriks IE menunjukan TIMMUSH berada pada posisi kuadran II, kondisi ini menunjukan bahwa TIMMUSH berada pada kondisi Grow and Build (tumbuh dan berkembang).
Berdasarkan analisis SWOT diperoleh strategi yang dibutuhkan yaitu menjaga dan meningkatkan kualitas produk, meningkatkan kemitraan dan hubungan baik dengan pemasok dan seluruh karywan serta merekrut tenaga kerja profesional guna memperkuat dan meningkatkan kinerja perusahaan, memperbaiki manajemen perusahaan serta SDM untuk meningkatkan pangsa pasar, memanfaatkan program pemerintah untuk meningkatkan modal dan kinerja perusahaan, memaksimalkan kapsitas produksi guna meningkatkan pangsa pasar,
dan menjalin kerjasama dengan pemerintah dan lembaga pendidikan seperti IPB. Dari hasil QSPM strategi memanfaatkan program pemerintah untuk modal dan kinerja perusahaan menjadi yang diutamakan karena memiliki nilai STAS tertinggi.
Berdasarkan pemaparan sebelumnya, penelitian yang akan dilakukan oleh peneliti memiliki sejumlah perbedaan dan kesamaan, kesamaan yang dimaksudkan yaitu sama – sama menggunakan objek penelitian mie dan penggunaan metode analisis SWOT untuk mencari alternatif strateginya. Namun yang membedakaan dengan penelitian sebelumnya adalah peneliti dalam menentukan prioritas strateginya dilakukan dengan mewawancarai secara langsung pihak perusahaan yang memiliki pengaruh dalam pengambilan keputusan perusahaan. Untuk penelitian yang dilakukan Fitria (2007), Musfita (2010), dan Vivandri (2010) dijadikan acuan karena penelitian tersebut dilakukan di perusahaan yang dianggap memiliki skala perusahaan yang sama dan menggunakan analisis SWOT untuk perumusan strateginya, sehingga dapat membantu dalam perumusan strategi penelitian ini.
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1. Konsep Manajemen Strategi
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dalam proses penggunaan semua lain-lain sumber daya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah ditetapkan (Stoner dan Freeman, 1992). Manajemen merupakan seni dalam mengelola sumber daya manusia untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen mengacu pada lima fungsi dasar yaitu perencanaan (palaning), pengorganisasian (organizing), penyusunan staf (staffing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controling).
Strategi berasal dari bahasa Yunani strategos dan strategia, berarti pengetahuan dan seni mengenai sumber-sumber yang tersedia dari suatu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang diinginkan (Chandradhy,1978). Berdasarkan definisi tersebut, maka strategi bertujuan untuk memanfaatkan sumber daya yang dimiliki agar bisa digunakan secara efektif dalam mencapai suatu tujuan perusahaan.
Menurut Jauch dan Glueck strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Strategi merupakan rencana yang menyatukan, luas, dan terpadu. Rencana yang menyatukan artinya strategi menjadi alat yang menyatukan dan mengikat keseluruhan organisasi menjadi satu. Strategi bersifat luas artinya strategi meliputi seluruh aspek penting dalam organisasi. Strategi merupakan rencana yang saling berkaitan satu dengan yang lain artinya strategi bersifat terpadu.
Strategi adalah rencana para manajer yang berskala besar dan berorientasi pada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan pesaing guna mencapai sasaran perusahaan ( Pearce dan Robinson, 1997). Definisi lain mengatakan bahwa strategi merupakan cara untuk mencapai sasaran jangka panjang( David 2006). Dengan demikian strategi yang ditetapkan suatu perusahaan bersifat
keperluan jangka pendek, terlebih lagi untuk keperluan jangka panjang masa depan perusahaan.
Porter (1997) menyebutkan strategi adalah penciptaan posisi unik dan bernilai mencakup perangkat kegiatan yang berbeda. Perusahaan yang di posisikan secara strategis melakukan kegiatan yang berbeda dengan pesaing atau melakukan kegiatan yang sama dengan cara yang berbeda. Strategi bisnis dapat termasuk perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, likuidasi, divestasi, dan join venture.
Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan kemajuan organisasi dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan dan masa depan suatu organisasi.
Manajemen strategis merupakan suatu tindakan yang direncanakan dan dilakukan untuk menghasilkan strategi yang efektif agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Manajemen strategis (strategic Management) dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi dan memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Menurut Dirgantoro (2004), manajemen strategis adalah suatu proses berkesinambungan yang membuat organisasi secara keseluruhan dapat match dengan lingkungannya atau dengan kata lain organisasi secara keseluruhan dapat selalu responsif terhadap perubahan-perubahan di dalam lingkungan baik yang bersifat internal maupun eksternal.
Proses manajemen strategis adalah jalan yang dilalui oleh para pengambil keputusan strategi untuk menentukan sasaran organisasi dan membuat kesimpulan strategis yang berkesinambungan. Manajemen strategi merupakan serangkaian keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Hunger dan Wheeleen, 2003).
Fokus dalam manajemen strategi mengintergrasikan manajemen, pemasaran, keuangan/akutansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan dalam organisasi. Manajemen strategi dibutuhkan oleh organisasi agar dapat menang dalam kompetisi. Manajemen strategi menghasilkan rencana dari pilihan berbagai alternatif yang baik. Tujuan dari manajemen strategi adalah untuk mengeksploitasi dan
menghasilkan peluang baru yang berbeda untuk masa mendatang (perencanaan jangka panjang) dan mencoba mengoptimalkan tren sekarang untuk masa mendatang (David, 2006).
Manajemen merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan. Perubahan komponen utama dalam model manajemen strategi dapat mengakibatkan perubahan dalam semua komponen lain dan model manajemen strategi. Aplikasi manajemen strategis berbeda untuk setiap organisasi. Langkah formal dalam manajemen strategis biasanya ditetapkan dalam organisasi yang besar, memiliki banyak divisi, pasar maupun produk. Berikut ini model komperhensif manajemen strategi menurut David (2004).
Gambar 1. Model Komperhensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2004)
Model komperhensif tersebut merupakan model manajemen strategis yang telah diterima secara luas. Namun dalam penerapannya model tersebut tidak menjamin keberhasilan dalam menerapkan manajemen strategis. Model tersebut membantu dalam menjelaskan proses manajemen strategis untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi.
Bisnis yang menerapkan manajemen strategis akan mendapatkan manfaat bagi organisasinya baik secara finansial maupun non finansial. Bisnis merupakan manajemen strategis akan berdampak positif dalam peningkatan profitabilitas, penjualan, dan produktivitas. Manfaat non finansial yang bisa didapat adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman eksternal, pemahaman yang lebih baik atas
Mengem bangkan pernyata an Visi dan Misi Mengukur dan mengevalua si kinerja Menjalankan Audit Eksternal Menjalankan Audit Internal Menetap kan tujuaan jangka panjang Merumuskan Mengevaluasi Dan Memilih Strategi Implementasi Strategi- Isu manajemen Implementasi Strategi isu-isu pemasaran. Keuangan akutansi penelitian dan pengembangan Sistem informasi manajemen
strategi pesaing, meningkatnya produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah, pengertian yang lebih baik atas hubungan antara kinerja dan penghargaan (David, 2006).
Proses dalam manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan (David, 2006) yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Perumusan Strategi
Dalam perumusan strategi dilakukan pengembangan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Perumusan strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan (Rangkuti, 2001). Tahap formulasi strategi pengambil keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumber daya organisasi, melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil alihan secara paksa.
Pengambil keputusan harus menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi dengan mempertimbangkan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi.
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahapan dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan obyektif tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawaan dan mengalokasikan sumber daya, sehingga strategi yang dirumuskan dapat dijalankan. Implementasi strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk mengubah strategi yang dirumuskan menjadi tindakan. Implementasi strategi sering dianggap sebagai tahap paling sulit dalam manajemen strategi, karena itu membutuhkan disiplin pribadi, komitmen dan pengorbanan.
3) Evaluasi Strategi
Tahapan evaluasi strategi merupakan tahap terakhir dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui apakah strategi berjalan dengan baik sesuai dengan harapan atau tidak. Tahap evaluasi strategi berarti mengevaluasi hasil implementasi dan memastikan bahwa strategi telah disesuaikan agar dapat mencapai tujuan perusahaan (Jauch dan Glueck, 1998). Terdapat tiga aktifitas dasar dalam evaluasi strategi yaitu meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan kolektif. Evaluasi dibutuhkan karena faktor eksternal dan internal dalam organisasi selalu berubah sehingga selalu membutuhkan penyesuaian dalam menghadapi perubahan-perubahan tersebut.
3.1.2. Formulasi Strategi
Tahap formulasi strategi terdiri dari beberapa tahapan yaitu (1) menentukam visi dan misi, (2) analisis lingkungan internal, (3) analisis lingkungan eksternal, dam (4) menetapkan alternatif strategi (David, 2004). 1) Menentukan Visi, Misi, dan Tujuan
Pernyataan visi dan misi memegang peranan yang penting dalam memformulasi, implementasi, dan evaluasi strategi. Pernyataan visi dan misi yang jelas akan menghindarkan perusahaan dari tindakan jangka pendek yang akan membahayakan tindakan jangka panjang.
Pernyataan visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi. Pernyataan visi sebaiknya dibuat lebih dahulu karena pernyataan visi yang jelas berdampak dalam perumusan visi yang komperhensif. Pernyataan visi seharusnya dibuat dalam kalimat singkat. Masukan dari semua manajer sangat diperlukan dalam mengembangkan pernyataan visi.
Pernyataan misi merupakan hasil dari pernyataan visi yang telah dibuat. Pernyataan misi merupakan pernyataan tujuan jangka panjang yang akan membedakan organisasi dengan organisasi yang serupa. pernyataan misi menjelaskan tujuan, filosofi, kepercayaan, dan prinsip-prinsip dalam organisasi. Misi mengungkapkan apa yang ingin dicapai perusahaan. Pernyataan misi dirancang untuk memberikan tuntunan yang teguh dalam
pengambilan keputusan manajemen yang penting. Pernyataan visi yang baik harus menjelaskan tujuan dasar dari organisasi, pelanggan, produk dan jasa, pasar, filosofi, dan dasar teknologi.
Pernyataan visi dan misi memberikan dampak yang positif bagi kinerja dalam organisasi. Pernyataan visi dan misi secara tidak langsung berdampak positif terhadap pada kinerja keuangan organisasi. Tingkat keterlibatan manajer dan karyawan dalam mengembangkan pernyataan visi dan misi sangat berpengaruh terhadap keberhasilan organisasi.
Tujuan merupakan hasil yang diinginkan oleh organisasi dalam menjalankan misinya. Tujuan akan membantu organisasi dalam melakukan evaluasi, menunjukan prioritas, menekankan koordinasi, dan memberi dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, alat motivasi, dan pengendalian. Tujuan yang ditetapkan dalam organisasi harus disusun secara hierarkis mulai yang paling penting sampai yang kurang penting, dapat diukur, dapat dicapai, konsisten, dan menantang untuk dicapai.
2) Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang mengkaji faktor keunggulan strategis yang didiagnosa dan dianalisis dalam menentukan kekuatan dan kelemahan internal dengan mana mereka harus menghadapi peluang didalam ancaman dari lingkungan (Jauch dan Glueck, 1998). Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan) yang ada didalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak. Kekuatan merupakan faktor-faktor yang merupakan keunggulan bersaing yang dimiliki oleh organisasi di pasar sasaran. Kelemahan merupakan faktor-faktor yang menjadi kelemahan organisasi dibandingkan dengan pesaingnya dalam pasar.
Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda-beda karena itu penting bagi sebuah organisasi untuk mengetahui dengan jelas apa kekuatan dan kelemahan yang ada dalam organisasi agar dapat memanfaatkan peluang dan menghindari ancaman yang ada di luar organisasi. Selain mengetahui peluang yang menarik di lingkungannya, organisasi perlu juga
memiliki keahlian tertentu supaya berhasil memanfaatkan peluang tersebut (Kotler, 2005).
Menjalankan analisis lingkungan internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi, evaluasi mengenai operasi dalam organisasi. Analisis lingkungan internal sangat bermanfaat bagi seluruh individu dalam organisasi karena meraka akan bekerja lebih baik saat mengetahui bahwa pekerjaan mereka mempengaruhi seluruh aspek dalam organisasi. Hasil dari analisis lingkungan internal ini sering disebut sebagai profil perusahaan.
Aspek-aspek lingkungan internal dapat dilihat melaui pendekatan secara fungsional. Pendekatan fungsional dalam mengkaji aspek lingkungan internal membutuhkan pengumpulan dan pengasimilasian informasi tentang operasi, manajemen, pemasaran, keuangan, produksi dan operasi, dan sumber daya manusia.
(a) Manajemen
Terdapat lima aktivitas dasar dalam menjalankan fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf, dan pengendalian. Perencanaan merupakan aktivitas yang merupakan persiapan masa depan. Pengorganisasian adalah seluruh aktivitas yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Pemberian motivasi terkait dengan perilaku sumber daya manusia dalam organisasi. Pengelolaan staf di pusatkan pada manajemen staf dan sumber daya manusia. Aktivitas pengendalian diarahkan agar seluruh aktivitas berjalan sesuai dengan rencana dan mendapatkan hasil yang diharapkan.
(b) Pemasaran
Pemasaran adalah proses sosial dimana individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk dan jasa yang bernilai dengan pihak lain (Kotler, 2005). Menurut definisi ini, pemasaran bertujuan untuk memenuhi kebutuhan melalui suatu proses pertukaran, dimana pertukaran tersebut bisa dalam bentuk uang dengan barang, barang dengan barang, dan jasa dengan uang. Menurut
Kotler (2005), ada lima konsep yang bersaing yang dijadikan sebagai pedoman oleh organisasi untuk melakukan kegiatan pemasaran, yaitu konsep produsi, konsep produk, konsep penjualan, konsep pemasaran, dan konsep pemasaran sosial.
(c) Keuangan
Analisis keuangan bermanfaat dalam menunjukan dengan tepat kekuatan atau kelemahan perspektif operasi dan strategi dalam lapangan fungsionalnya. Terdapat tiga keputusan dalam fungsi keuangan yaitu keputusan investasi, keputusan pendanaan (pembiayaan), dan keputusan deviden (Horne dalam David, 2006). Faktor-faktor keunggulan strategis keuangan dlam organisasi yaitu (1) total sumber dana keuangan dan kekuatannya, (2) biaya modal yang rendah, (3) struktur modal yang efektif, (4) hubungan baik dengan pemilik dan pemegang saham, (5) kondisi pajak yang menguntungkan, (6) perencanaan keuangan dan modal kerja yang efektif, (7) sistem akutansi yang efisien dan efektif, dan (8) kebijakan penilaian persediaan.
(d) Produksi dan Operasi
Kegiatan produksi dapat dilihat dari prinsip efisiensi, efektivitas, dan produktivitas. Manajemen produksi terkait dengan aktivitas yang bervariasi antara industri dan pasar dalam mentransformasi input menjadi output. Fungsi manajemen produksi atau operasi terdiri dari proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas. Seringkali biaya produksi merupakan biaya terbesar dalam operasi, sehingga dapat menjadi nilai besar sebagai alat keunggulan kompetitif.
(e) Manajemen Sumber daya Manusia
Sumber daya manusia merupakan sumber daya yang penting dalam perusahaan. Kualitas sumber daya manusia dalam organisasi akan menentukan keberhasilan dalam organisasi terdebut. Terdapat beberapa faktor keunggulan strategis sumber daya manusia yang dapat menjadi keunggulan kompetitif bagi perusahaan yaitu (1) citra dan prestise
perusahaan, (2) struktur organisasi dan suasana yang efektif, (3) besarnya perusahaan dalam industri, (4) sistem manajemen strategis,
(5) sejarah perusahaan, (6) pengaruh terhadap badan pemerintah, (7) sistem dukungan staf yang efektif, (8) informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif, (9) karyawan yang berkualitas, (10) pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak, (11) hubungan kerja yang efektif dengan serikat pekerja, (12) kebijaksanaan hubungan keja yang efisien dan efektif dengan serikat pekerja, (13) biaya buruh yang rendah.
3) Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dibutuhkan agar organisasi dapat mengungkapkan peluang dan ancaman utama yang dihadapi dan dapat memformulasikan strategi yang dapat memanfaatkan peluang secara maksimal dan menghindari ancaman. Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (kesempatan dan ancaman) yang berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka pendek dari manajemen puncak (Hunger dan Wheelen, 2003). Tujuan yang ingin dicapai dari analisis lingkungan eksternal adalah agar organisasi dapat mengetahui peluang yang dapat memberikan manfaat ancaman yang harus dihindari.
Kekuatan eksternal kunci dapat dibagi menjadi lima kategori besar (David, 2006) yaitu (1) kekuatan ekonomi; (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum; (4) kekuatan teknologi; dan (5) kekuatan pesaing.
(1) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim bisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Oleh karena itu, pemerintah dan seluruh lapisan masyarakat hendaknya bersama-sama mempertahankan bahkan meningkatkan kondisi ekonomi daerahnya menjadi lebih baik lagi, agar perusahaan dapat bergerak maju dalam usahanya. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah : siklus bisnis, ketersediaan energi, inflasi, suku bunga, investasi, harga-harga produk dan jasa, produktivitas dan tenaga kerja (Umar, 2003).
(2) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan
Analisis terhadap kekuatan sosial, budaya, demogrfi dan lingkungan menjadi penting karena perubahan dalam hal-hal tersebut akan memberikan dampak yang besar terhadap hampir semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan serta mempengaruhi permintaan terhadap produk dan jasa ataupun cara perusahaan berhubungan dengan karyawannya. Strategi yang berbeda dibutuhkan saat organisasi menghadapi tren baru dalam masyarakat. Tren baru dalam masyarakatakan menciptakan tipe konsumen yang berbeda sehingga kebutuhan akan barang dan jasa pun berbeda.
(3) Kekuatan Politik, Pemerintah, Hukum
Lingkungan politik, hukum, dan pemerintahan di bentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu. Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat memperbesar atau memperkecil peluang dan ancaman utama bagi organisasi. Keterkaitan antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan untuk menaruh perhatian terhadap pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.
(4) Kekuatan Teknologi
Organisasi harus terus mengikuti perubahan teknologi yang mempengaruhi industrinya agar dapat terus mendorong inovasi sehingga memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi. Teknologi dapat menciptakan peluang bagi organisasi agar dapat berproduksi dengan lebih efisien dan efektif. Kemajuan dalam teknologi berdampak pada produk, jasa, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan, proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan. Kemajuan teknologi mampu menciptakan pasar baru dengan penciptaan produk baru yang disempurnakan serta merubah posisi biaya kompetitif dalam suatu industri.
(5) Kekuatan Pesaing
Keberhasilan dalam formulasi strategi dipengaruhi oleh keberhasilan dalam mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing. Porter (1997) menyatakan bahwa hakikat dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan (Gambar 2 ).
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter.
Sumber : Porter (1997)
(a) Pesaing Antar Perusahaan Sejenis
Industri dan pesaing membentuk rivalitas yaitu berupa perlombaan didalam mendapatkan posisi bersaing. Hal ini dilakukan dengan cara persaingan harga, perang iklan, pengenalan produk, peningkatan pelayanan, jaminan purna jual kepada pelanggan dan sebagainya. Pada kebanyakan industri gerakan persaingan oleh satu perusahaan akan mempunyai pengaruh besar terhadap pesaingnya, dengan demikian dapat
Pesaing Industri
Persaingan di antara perusahan yang telah ada
Ancaman Produk pengganti (subtitusi) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Ancaman Pendatang baru yang potensial
