III. KERANGKA PEMIKIRAN

22 III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Manajemen

Manajemen mengacu pada proses dalam menyelesaikan suatu aktivitas secara efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut Handoko (2000), manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan, menginterpretasikan, serta mencapai tujuan-tujuan organisasi dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusunan personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading), dan pengawasan (controlling). Sedangkan menurut Stoner ⁶ , manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumberdaya-sumberdaya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

3.1.2 Konsep Strategi

Menurut Glueck dan Jauch (1991), strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang direncanakan untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan menurut Hamel dan Prahald dalam Tinambunan (2005) menyatakan bahwa strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang telah terjadi. Strategi adalah program luas untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi, respon organisasi pada lingkungan sepanjang waktu. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).

6

Situs BPK Penabur. http://www1.bpkpenabur.or.id/kps-jkt/berita/200006/artikel3.htm. [28 Maret

2010]

23 1) Manajemen Strategi

Manajemen strategi merupakan seni atau ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya (David, 2006). Yang dimaksud fungsional yaitu fungsi-fungsi yang terdapat dalam sebuah organisasi seperti : manajemen, pemasaran, produksi/operasi, keuangan/akuntansi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen.

Manajemen strategis meliputi pengamatan lingkungan, perumusan strategi (perencanaan strategis atau perencanaan jangka panjang), implementasi strategi, dan evaluasi serta pengendalian. Manajemen strategis menekankan pada pengamatan dan evaluasi peluang dan ancaman lingkungan dengan melihat kekuatan dan kelemahan perusahaan. Manajemen strategis merupakan upaya dalam mencari cara untuk mengelola semua sumberdaya guna mengembangkan keunggulan kompetitif dan menciptakan kesuksesan dimasa mendatang.

2) Tahap Proses Manajemen Strategi

Proses manajemen strategi merupakan hal yang dinamis dan berkelanjutan.

Menurut David (2006), proses manajemen strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (Gambar 1).

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategi

Sumber : David (2006)

Mengem- bangkan pernyataan

visi dan misi

Melakukan audit eksternal

Melakukan audit internal

Menetapkan tujuan jangka

panjang

Membuat, mengevalua-

si, dan memilih

strategi

Implementa si strategi pemasaran,

keuangan, Litbang,

SIB Implementasi

strategi manajemen

Menguk ur dan mengeva

luasi kinerja

Perumusan strategi

Evaluasi strategi Implementasi

strategi

24 a) Formulasi Strategi

Formulasi strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

Dalam perumusan strategi, terdapat tiga tahap kerangka kerja perumusan strategi yang komprehensif untuk membantu dalam pengambilan keputusan (Gambar 2).

Tahap 1: TAHAP INPUT

Matriks Evaluasi Faktor Matriks Profil Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) Kompetitif (CPM) Eksternal (EFE)

Tahap 2: TAHAP PENCOCOKAN

Matriks Matriks Matriks Matriks Matriks SWOT SPACE BCG IE Grand Strategy

Tahap 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kualitatif Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM

Gambar 2. Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

Sumber: David (2006)

i. Tahapan Input, yaitu tahapan yang meringkas informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Informasi dasar tersebut diperoleh dari analisis terhadap faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal organisasi melalui matriks IFE dan EFE. Selama tahap awal dari proses perumusan strategi, alat input membutuhkan penyusunan strategi untuk mengkuantifikasikan secara subjektif. Setiap keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor internal dan eksternal yang memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif.

ii. Tahap Pencocokan, terdiri dari lima teknik yang dapat digunakan, yaitu

Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks

Grand Strategy. Seluruh alat ini bergantung pada informasi yang diturunkan

dari tahap input untuk mencocokkan kekuatan dan kelemahan internal dengan

peluang dan ancaman eksternal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan

25 internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak dan efektif.

iii. Tahap Keputusan, melibatkan strategi tunggal yaitu Matriks Perencanaan Strategis Kualitatif (Qualitative Strategic Planning Matrix-QSPM). QPSM menggunakan masukan dari tahap input untuk mengevaluasi secara objektif alternatif-alternatif strategi yang layak dan dengan demikian memberikan dasar tujuan untuk memilih strategi yang spesifik.

b) Implementasi Strategi

Mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif, dan mengerahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.

Implementasi strategi biasanya disebut juga dengan tahap pelaksanaan dalam manajemen strategis. Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan. Suksesnya implementasi strategi terletak pada kemampuan manajer untuk memotivasi karyawan agar mampu melaksanakan strategi yang telah dirumuskan.

c) Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Evaluasi strategi dilakukan untuk mengetahui kapan strategi tidak dapat berjalan seperti yang diharapkan. Ada tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi, yaitu: (1) meninjau ulang faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar strategi, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.

3.1.3 Formulasi Strategi

Tahap formulasi strategi terdiri dari: (1) pernyataan visi dan misi, (2)

analisis lingkungan perusahaan, dan (3) menetapkan tujuan jangka panjang, (4)

merumuskan alternatif strategi, dan (5) memilih strategi tertentu yang akan

dilaksanakan.

26 1) Pernyataan Visi dan Misi

Setiap organisasi memiliki tujuan yang unik dan alasan keberadaan yang tercermin dalam pernyataan visi dan misi. Pernyataan visi dan misi merupakan tahap pertama dalam manajemen strategis yang memberikan arah bagi semua aktivitas perencanaan. Pernyataan visi dan misi yang didesain dengan baik adalah penting untuk formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

Pernyataan visi seharusnya menjawab pertanyaan mendasar, “Apa yang ingin kita capai?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan misi yang komprehensif. Sedangkan pernyataan misi adalah deklarasi mengenai alasan keberadaan sebuah organisasi yang menjawab pertanyaan seputar “Apa bisnis kita?”. Pernyataan misi merupakan pernyataan jangka panjang tentang tujuan yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi serupa. Pernyataan misi yang jelas menggambarkan nilai dan prioritas dari suatu organisasi yang penting untuk perumusan tujuan dan formulasi strategi yang efektif (David, 2006).

2) Analisis Lingkungan Perusahaan

a) Penentuan Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial dengan Metode Perbandingan Eksponensial (MPE)

Sebelum melakukan analisis terhadap faktor-faktor strategis internal perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan, dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Analisis produk prospektif yang akan dipilih perusahaan untuk dikembangkan serta segmen pasar yang potensial tersebut dilakukan agar strategi bisnis yang dihasilkan pada tahap formulasi strategi menjadi lebih fokus dan terarah.

Penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial dilakukan

dengan menggunakan MPE. Marimin (2004) menjelaskan MPE merupakan

salah satu metode untuk menentukan prioritas alternatif keputusan dengan

kriteria jamak. MPE digunakan untuk pengambilan keputusan yang dilakukan

dengan cara melakukan pengkuantitasan data kualitatif yang didapat dari

pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Teknik ini digunakan

sebagai pembantu bagi individu pengambil keputusan untuk menggunakan

rancang bangun model yang telah terdefinisi dengan baik pada tahapan proses.

27 Penggunaan MPE dalam pengambilan keputusan akan menggambarkan urutan prioritas dengan skor yang besar karena merupakan fungsi eksponensial sehingga urutan prioritas alternatif lebih nyata (Maning, 1984).

MPE mempunyai keuntungan dalam mengurangi bias yang mungkin terjadi dalam analisis. Nilai skor menggambarkan urutan prioritas menjadi besar (fungsi eksponensial) dan mengakibatkan urutan prioritas alternatif keputusan lebih nyata. Penentuan tingkat kepentingan kriteria dilakukan dengan cara wawancara dengan pakar atau melalui kesepakatan curah pendapat. Sedangkan penentuan skor alternatif pada kriteria tertentu dilakukan dengan memberi nilai setiap alternatif berdasarkan nilai kriterianya. Semakin besar nilai alternatif, semakin besar pula skor alternatif tersebut. Total skor masing-masing alternatif keputusan akan berbeda secara nyata karena adanya fungsi eksponensial.

b) Analisis Faktor-Faktor Strategis Internal Perusahaan

Analisis faktor-faktor strategis internal merupakan tahap pengkajian faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan dalam suatu perusahaan.

Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan komparatif di dalam suatu industri yang berasal dari organisasi. Sedangkan kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber daya, keahlian, dan kemampuan yang secara nyata dapat menghambat aktivitas keragaan organisasi.

Analisis lingkungan internal dapat dilakukan dengan pendekatan fungsional, yaitu analisis yang didasarkan pada fungsi-fungsi manajemen, produksi/operasi, pemasaran, keuangan, penelitian & pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Faktor-faktor yang dapat diidentifikasi dalam lingkungan internal perusahaan (David 2006), yaitu:

i. Manajemen, adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pemimpin, dan

pengendalian upaya anggota organisasi dan proses penggunaan semua

sumberdaya organisasi untuk tercapainya tujuan organisasi yang telah

ditetapkan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima

aktivitas dasar: perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi,

pengelolaan staf, dan pengendalian.

28 ii. Produksi/Operasi, merupakan semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi/operasi berhubungan dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antara industri dan pasar. Fungsi dasar dari manajemen produksi/operasi terdiri dari lima area keputusan, yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja, dan kualitas.

iii. Pemasaran, merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan atas barang dan jasa.

Ada tujuh fungsi dasar pemasaran yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran, dan analisis peluang.

iv. Keuangan, kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor.

Likuidasi, leverage, modal kerja, profitabilitas, utilitas aset, arus kas, dan modal perusahaan dapat menghapuskan beberapa strategi dari alternatif yang layak. Faktor keuangan seringkali mengubah strategi dan mengubah rencana implementasi.

v. Penelitian & Pengembangan, adalah operasi internal yang harus dievaluasi untuk kekuatan dan kelemahan spesifik. Perusahaan yang menjalankan strategi pengembangan produk khususnya harus memiliki orientasi litbang yang kuat. Manajemen yang efektif dari fungsi litbang yang membutuhkan kerja sama strategis dan operasional antara fungsi litbang dan fungsi bisnis penting lainnya.

vi. Sistem Informasi Manajemen, informasi menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan dasar untuk semua keputusan manajerial.

Informasi menunjukan sumber utama dari kekuatan atau kelemahan kompetitif manajemen. Kegunaan sistem informasi manajemen adalah untuk memperbaiki kinerja suatu perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial. Hal terpenting dari sistem informasi manajemen adalah database yang berisi berbagai catatan dan data yang penting bagi manajer.

3) Analisis Lingkungan Eksternal

Analisis lingkungan eksternal diperlukan untuk dapat mengambil

keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman

29 potensial. Menurut David (2006), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu:

i. Kekuatan Ekonomi

Faktor ekonomi berdampak langsung secara nyata pada berbagai strategi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategis setiap perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmen-segmen yang mempengaruhi industrinya. Dengan demikian variabel ekonomi mencerminkan peluang dan ancaman perusahaan. Variabel-variabel ekonomi tersebut antara lain:

1. Ketersediaan kredit secara umum, tingkat penghasilan yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat.

2. Suku bunga primer, laju inflasi, dan tingkat pasar uang.

3. Defisit anggaran pemerintah, produk domestik bruto, pola konsumsi, pengangguran, dan tingkat produktivitas pekerja.

4. Nilai dolar di pasar dunia, kecenderungan pasar saham, kondisi ekonomi luar negeri, faktor ekspor/impor, pergeseran permintaan barang dan jasa, perbedaan pendapatan antar negara, dan fluktuasi harga.

5. Kebijakan fiskal, kebijakan moneter, serta kebijakan organisasi-organisasi dunia seperti Masyarakat Ekonomi Eropa, OPEC, WTO, APEC dan sebagainya.

ii. Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi, dan Lingkungan

Pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan berdampak besar

pada semua produk, jasa, pasar, dan pelanggan. Faktor sosial, budaya,

demografi, dan lingkungan yang mempengaruhi suatu perusahaan adalah

kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang di lingkungan

eksternal perusahaan yang berkembang dari pengaruh budaya, ekologi,

demografi, agama, pendidikan, dan etnik. Kekuatan sosial, budaya, demografi,

dan lingkungan bersifat dinamik, dan selalu berubah sebagai akibat upaya

orang untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka melalui

pengendalian dan penyesuaian diri terhadap faktor-faktor lingkungan. Secara

30 umum, setiap negara di dunia memiliki sekumpulan kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan yang unik.

iii. Kekuatan Politik, Pemerintah, dan Hukum

Faktor politik, pemerintah, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Kendala politik dikenakan atas perusahaan melalui keputusan tentang perdagangan yang adil, undang-undang antitrust, program perpajakan, ketentuan upah minimum, kebijakan tentang polusi dan penetapan harga, batasan administratif, dan tindakan yang dimaksudkan untuk melindungi pekerja, konsumen masyarakat umum, dan lingkungan. Karena undang-undang dan peraturan demikian biasanya bersifat membatasi sehingga cenderung mengurangi potensi laba perusahaan. Tetapi, beberapa tindakan politik dirancang untuk melindungi dan memberi manfaat bagi perusahaan. Tindakan demikian meliputi undang- undang paten, subsidi pemerintah, dan hibah dana riset produk. Meningkatnya keterkaitan global antara ekonomi, pasar, pemerintah, dan organisasi mengharuskan perusahaan untuk memikirkan pengaruh variabel politik terhadap formulasi dan implementasi strategi yang kompetitif.

iv. Kekuatan Teknologi

Perubahan teknologi dan penemuan secara revolusioner mempunyai dampak yang dramatis terhadap perusahaan. Untuk menghindari keusangan dan mendorong inovasi, perusahaan harus mewaspadai perubahan teknologi yang mungkin mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat membuka kemungkinan terciptanya produk baru, penyempurnaan produk yang sudah ada, atau penyempurnaan dalam teknik produksi dan pemasaran.

Terobosan teknologi dapat mempunyai dampak segera dan dramatik atas lingkungan perusahaan. Terobosan ini dapat membuka pasar dan produk baru yang canggih atau dapat juga mempersingkat usia fasilitas produksi.

Semua perusahaan, terutama yang berada dalam industri yang belum stabil,

harus berusaha keras untuk memahami baik kemajuan teknologi yang ada

maupun teknologi masa depan yang mungkin mempengaruhi produk dan jasa

mereka. Peramalan teknologi dapat membantu melindungi dan meningkatkan

31 kemampulabaan perusahaan yang berada dalam industri yang sedang tumbuh.

Peramalan ini menyadarkan para manajer akan adanya tantangan dan peluang yang menjanjikan.

v. Kekuatan Kompetitif

Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi. Dalam industri manapun, aturan persaingan tercakup dalam lima kekuatan persaingan (Porter, 1995). Analisis kompetitif dalam Model Lima Kekuatan Porter dapat dilihat pada Gambar 3.

Gambar 3. Model Lima Kekuatan Porter

Sumber : Porter (1995)

Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri dan penentu struktural intensitas persaingan terdiri dari (Porter, 1995) :

1. Ancaman Pendatang Baru

Masuknya perusahaan pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi perusahaan yang sudah ada, misalnya terjadinya perebutan pangsa pasar dan sumberdaya produksi yang terbatas. Faktor-faktor yang akan menjadi barrier to entry bagi perusahaan-perusahaan tersebut yaitu

Pendatang Baru

Persaingan Industri

Persaingan antar perusahaan sejenis

Produk Pengganti

Pembeli Pemasok

Ancaman masuknya pendatang baru

Kekuatan tawar- menawar pemasok

Kekuatan tawar- menawar pembeli

Ancaman produk/jasa

pengganti

32 skala ekonomis, terbatasnya diferensiasi produk, keunggulan biaya dalam lingkungan industri, biaya peralihan pemasok yang tinggi, kebutuhan modal yang tinggi dan akses ke saluran distribusi cukup sulit.

2. Persaingan sesama perusahaan dalam industri

Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan kinerja perusahaan. Tinggi rendahnya persaingan diantara perusahaan dalam suatu industri ditentukan oleh jumlah pesaing yang banyak, pertumbuhan industri lambat, biaya tetap yang tinggi, ketiadaan diferensiasi, penambahan kapasitas dalam jumlah besar dan pesaing yang beragam.

3. Tekanan dari Produk Pengganti

Adanya produk pengganti membatasi industri untuk memperoleh laba potensial. Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Produk pengganti akan menjadi ancaman bagi produk suatu industri ketika harga dari produk pengganti lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecenderungan pembeli terhadap produk pengganti.

4. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli

Pembeli dapat mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan mutu dan servis serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya. Kekuatan ini dipengaruhi oleh keterlibatan pembeli, volume pembelian, adanya produk pengganti, biaya peralihan cukup rendah, lokasi penjualan yang mudah dijangkau, informasi pembeli, kemampuan melakukan integrasi balik, harga pembelian, diferensiasi produk, identitas merek, dampak atas kualitas, laba pembeli dan insentif pengambil keputusan.

5. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok

Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuannya dalam

menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis. Kekuatan

ini ditentukan oleh penguasaan terhadap diferensiasi bahan pasokan,

33 konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi, dan volume penjualan dikuasai pemasok.

3) Menetapkan Tujuan Jangka Panjang

Sifat dari tujuan jangka panjang harus terukur, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis, dapat dicapai, dan selaras antar-unit organisasi. Tujuan yang ditetapkan secara jelas menawarkan banyak keuntungan, antara lain memberikan arahan, memungkinkan sinergi, membantu dalam evaluasi, menetapkan prioritas, menurunkan ketidakpastian, meminimalkan konflik, menciptakan energi, dan membantu dalam alokasi sumberdaya dan desain pekerjaan.

Tujuan jangka panjang menunjukkan hasil yang diharapkan dengan menjalankan strategi tertentu. Suatu strategi dapat mempresentasikan tindakan yang akan diambil untuk mencapai tujuan jangka panjang. Jangka waktu yang ditetapkan untuk suatu tujuan harus konsisten, antara dua sampai lima tahun.

Tipe strategi yang dapat dijalankan perusahaan yaitu:

a) Strategi Integrasi

Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para peternak lainnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi utama yang dijelaskan di bawah ini :

i. Strategi integrasi ke depan, adalah strategi yang melibatkan akuisisi kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.

Strategi ini dilakukan apabila perusahaan mendapatkan banyak masalah dengan pendistribusian produk mereka.

ii. Strategi integrasi ke belakang, adalah strategi untuk mencoba mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Strategi ini sangat tepat digunakan ketika perusahaan pemasok saat ini tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

iii. Strategi integrasi horisontal, adalah strategi mencoba memiliki atau

meningkatkan kendali perusahaan pesaing. Strategi ini bertujuan

meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing.

34 b) Strategi Intensif

Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. Strategi ini dibagi menjadi tiga strategi utama, yaitu :

i. Strategi penetrasi pasar, yaitu berusaha meningkatkan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang sudah ada di pasar melalui usaha pemasaran yang gencar. Strategi ini sering digunakan sendiri atau dikombinasikan dengan strategi lainnya.

ii. Strategi pengembangan pasar, yaitu upaya memperkenalkan produk atau jasa yang ada ke wilayah geografis baru. Strategi ini bertujuan untuk memperbesar pangsa pasar yang dilakukan ketika perusahaan memiliki jaringan serta adanya pasar yang belum jenuh.

iii. Strategi pengembangan produk, merupakan strategi yang berupaya meningkatkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang sudah ada.

c) Strategi Diversifikasi

Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk baru. Strategi ini kurang begitu populer, paling tidak ditinjau dari sisi tingginya tingkatan kesulitan manajemen dalam mengendalikan aktivitas perusahaan yang berbeda. Strategi diversifikasi dibagi menjadi tiga strategi utama, yaitu : i. Strategi diversifikasi konsetrik, yaitu menambah produk atau jasa baru,

namun masih berkaitan. Biasanya dilakukan ketika organisasi bersaing dalam industri yang tidak tumbuh atau pertumbuhannya lambat.

ii. Strategi diversifikasi konglomerat, yaitu menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Hal ini dilakukan jika industri di sektor ini telah mengalami kejenuhan, ada peluang untuk memiliki bisnis yang tidak berkaitan yang masih berkembang baik, serta memiliki sumberdaya untuk memasuki industri tersebut. Tujuan strategi ini adalah untuk menambah produk baru yang tidak saling berhubungan pada pasar yang berbeda.

iii. Strategi diversifikasi horisontal, yaitu menambah produk atau jasa baru,

tidak berkaitan untuk pelanggan saat ini. Tujuan strategi ini adalah untuk

35 menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan memuaskan pelanggan yang sama.

d) Strategi Defensif

Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian besar, yang pada akhirnya mengalami kebangkrutan. Strategi ini dapat dibagi menjadi tiga strategi utama, antara lain:

i. Strategi retrenchment, yaitu melalui penghematan biaya dan aset perusahaan untuk mendongkrak penjualan dan laba menurun.

ii. Strategi divestasi, yaitu menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan. Divestasi sering digunakan untuk meningkatkan modal yang selanjutnya akan digunakan untuk akuisisi atau investasi strategi lebih lanjut.

iii. Strategi likuidasi, yaitu menjual semua aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai nilai nyata aset tersebut. Hal ini dilakukan apabila perusahaan sudah tidak dapat dipertahankan keberadaannya.

4) Merumuskan Alternatif Strategi

a) Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)

Tahap pengumpulan data terdiri dari pengidentifikasian faktor internal dan eksternal yang menentukan keberhasilan suatu usaha, kemudian faktor- faktor tersebut diplotkan pada matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation (EFE).

Menurut David (2006), matriks IFE (Internal Factor Evaluation)

meliputi hasil analisis faktor-faktor lingkungan internal organisasi yang terkait

kekuatan dan kelemahan organisasi sehingga dapat menjadi petunjuk dasar

dalam menentukan posisi perusahaan. Matriks IFE merupakan alat formulasi

strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama

dalam area fungsional bisnis dan memberikan dasar untuk mengidentifikasi

dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David 2006). Data dan

informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional

perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, pemasaran, sistem

informasi, produksi/ operasi, serta penelitian dan pengembangan.

36 Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data yang dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya yang berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.

b) Tahap Pencocokan (Matching Stage) i. Matriks IE

Matriks IE (Internal-External) merupakan pemetaan hasil matriks IFE dan EFE dari tahap input yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda (David 2006), yaitu :

1. Daerah tumbuh dan berkembang (grow and build), strategi-strategi yang cocok untuk perusahaan yang berada dalam sel ini adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi terintegrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal).

2. Daerah jaga dan pertahankan (hold and maintain), strategi-strategi yang umum dipakai dalam sel ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

3. Daerah panen atau divestasi (harvest and divestiture), strategi-strategi yang sesuai untuk kondisi dalam sel ini adalah strategi divestasi, diversifikasi konglomerat, dan likuiditas.

Matriks IE hanya menghasilkan gambaran strategi secara umum

yang dapat dilakukan tanpa mengaitkan dengan kekuatan dan kelemahan

perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Agar

diperoleh strategi yang lebih spesifik dengan melihat faktor kekuatan,

kelemahan, peluang dan ancaman, maka digunakan matriks SWOT

sehingga grand strategy yang dihasilkan matriks IE dapat disesuaikan

dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan saat ini. SWOT dapat

melengkapi matriks IE karena berisi strategi yang lebih spesifik/konkret

37 yang dapat dilakukan oleh perusahaan, dimana strategi yang akan diperoleh melalui matriks SWOT dirumuskan berdasarkan pada pengembangan dari matriks IE.

ii. Matriks SWOT

David (2006) mendefinisikan faktor strategis adalah faktor kompetitif yang sangat mempengaruhi kemampuan organisasi untuk memperbaiki posisi dan membedakannya dengan para pesaing. Pihak manajemen organisasi dapat membuat rumusan strategi berdasarkan faktor-faktor strategis tersebut, salah satunya menggunakan analisis SWOT. SWOT merupakan singkatan dari strengths (kekuatan), weakness (kelemahan), opportunities (peluang) dan threats (ancaman). Matriks SWOT merupakan alat pada tahap pencocokan yang penting untuk membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi : SO, WO, ST dan WT. Analisis SWOT perlu dilakukan untuk dapat memaksimalkan kekuatan dan memanfaatkan peluang, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.

c) Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)

Penggunaan QSPM dilakukan pada tahap keputusan untuk mengevaluasi alternatif strategi secara obyektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konseptual, tujuan QSPM adalah menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.

Keunggulan QSPM adalah set strategi dapat dievaluasi secara bertahap

atau bersama-sama dan tidak terdapat batasan untuk jumlah strategi yang

dapat dievaluasi. Keunggulan lain dari QSPM adalah membutuhkan

penyusunan strategi untuk mengintegrasikan faktor internal dan eksternal

yang relevan ke dalam proses keputusan. Namun, QSPM juga memiliki

keterbatasan yaitu selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang

mendasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang

38 penuh pertimbangan dan cenderung subjektif dengan proses yang berdasarkan pada informasi-informasi yang objektif.

5) Memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan.

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Domba termasuk komoditi ternak yang mempunyai peranan penting dalam pemenuhan kebutuhan daging. Menurut Ditjen Peternakan (2009), konsumsi daging secara nasional mengalami peningkatan walau belum mampu diimbangi oleh tingkat produksi daging itu sendiri. Hal ini mengakibatkan impor daging di Indonesia terus meningkat. Untuk mengatasi tingginya impor daging dikarenakan adanya gap antara permintaan dan penawaran ini dapat dipenuhi oleh para pelaku usaha peternakan dalam negeri dan dapat menjadi peluang bagi mereka untuk memanfaatkan potensi pasar yang masih tinggi.

Sebagai salah satu peternakan domba dengan kapasitas terbesar di Kabupaten Bogor, TF memiliki peluang yang cukup besar dalam memanfaatkan besarnya potensi pasar domba. Namun, karena perencanaan dan perumusan strategi bisnis yang dilakukan perusahaan belum efektif mengakibatkan TF belum mampu memenuhi tingginya permintaan masyarakat dan memanfaatkan besarnya peluang pangsa pasar domba. Hal ini terlihat dari data penjualan domba TF yang menurun secara signifikan sebesar 20 persen dari target yang ditetapkan oleh perusahaan. Selain itu, semakin banyaknya peternakan domba di Kabupaten Bogor yang menjadi pesaing kompetitif serta kurangnya kegiatan mengakibatkan perusahaan harus mampu berupaya bekerja pada kondisi yang efektif dan efisien ditunjang oleh strategi yang tepat untuk dapat berkompetisi di pasar.

Salah satu cara yang memungkinkan dilaksanakan oleh TF adalah

menentukan dan meningkatkan produksi produk prospektif yang terpilih untuk

dikembangkan yang akan menunjukkan keunggulan kompetitif sesuai kapasitas

perusahaan. Hasil dari kajian ini akan membantu dalam perolehan informasi yang

akan digunakan sebagai dasar perencanaan strategi bisnis domba di masa yang

akan datang. Selain itu, TF juga perlu menentukan segmen pasar yang potensial

untuk memasarkan jenis domba prospektif tersebut. Segmen-segmen tujuan

pemasaran perlu diidentifikasi dan diperhatikan perkembangannya, dan hasil dari

39 pemilihan segmen pasar potensial ini merupakan acuan yang dapat digunakan perusahaan untuk menentukan strategi bisnisnya.

Perumusan strategi bisnis yang dibutuhkan oleh perusahaan dilakukan dengan menganalisis faktor-faktor dominan yang mempengaruhi perencanaan strategi. Tahapan dalam penelitian ini diawali dengan melakukan identifikasi visi dan misi karena dalam merumuskan strategi diperlukan arah dan tujuan yang jelas. Dengan mengidentifikasi visi dan misi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat mengetahui kesenjangan kondisi perusahaan saat ini dengan kondisi perusahaan yang diharapkan di masa depan. Selain visi dan misi, data yang akan digali adalah jenis domba yang prospektif dan segmen pasar potensial untuk jenis domba prospektif tersebut. Langkah selanjutnya adalah menganalisis keadaan lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang nantinya akan ditentukan dan diformulasikan strategi bisnisnya.

Alat-alat analisis yang digunakan adalah MPE untuk menentukan produk prospektif dan segmen pasar potensial, matriks IFE untuk mengevaluasi faktor internal TF dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, serta matriks EFE untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan yang meliputi peluang dan ancaman perusahaan. Strategi bisnis tingkat korporat diperoleh dengan menggunakan matriks IE yang merupakan penggabungan parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan untuk mengetahui posisi perusahaan pada lingkungan industrinya. Selanjutnya untuk mendapatkan beberapa alternatif strategi bisnis yang lebih spesifik dan konkret sesuai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan serta peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan, digunakan matriks SWOT. Langkah selanjutnya yang sekaligus merupakan langkah terakhir adalah perolehan dari matriks IFE dan EFE, serta alternatif strategi dari SWOT diperhitungkan ke dalam QSPM untuk mendapatkan strategi prioritas objektif yang terbaik dan tepat.

Secara ringkas, keseluruhan tahap ini dalam kerangka pemikiran

operasional dapat dilihat pada Gambar 4.

40 Gambar 4. Kerangka Pemikiran Operasional

Keterangan: --- = ruang lingkup penelitian

Identifikasi Visi dan Misi

Analisis Lingkungan Internal

Matriks IE dan Analisis SWOT Alternatif Strategi

Identifikasi QSPM

Prioritas Strategi

Perlu dirumuskan strategi bisnis yang tepat untuk dilakukan oleh peternakan domba TF

Peternakan Domba Tawakkal Farm

Perencanaan usaha belum baik, penurunan penjualan domba, serta tingginya tingkat persaingan

Analisis Lingkungan Eksternal

Matriks IFE Matriks EFE

Analisis Produk

Prospektif dan Segmen

Pasar Potensial (MPE)