III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya (motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial).
Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi pada sektor usaha baru6.
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain.
Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi produk.
a) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata
6 Bambang Trisno M. 2008. Modul Kuliah Kewirausahaan Universitas Mercu Buana. Jakarta
22 lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya.
Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus- menerus dan teratur.
b) Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama.
Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan.
Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c) Pengembangan produk
Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi hasil penelitian pasar.
d) Diversifikasi produk
Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru, yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e) Perluasan tingkat nasional dan internasional
Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah daripada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relative terbatas dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembuss pasar
23 luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana, minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2 Konsep Strategi
Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar.
Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture. Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan
24 kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.
Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai.
Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.
Pengambil keputusan dalam menentukan alternatif strategi yang akan menguntungkan organisasi harus dengan mempertimbangkan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Untuk merumuskan strategi, diperlukan aktivitas-aktivitas yang meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal; (3) menetapkan kekuatan dan
25 kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2006).
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional.
Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam
proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi.
Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
Menurut David (2006) , pernyataan visi menjawab pertanyaan ”Ingin menjadi
26 apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan misi.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup.
Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa yang kita lakukan.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi;
(3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8) survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan ppemasaran selalu berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut.
Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
27 3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan bagi perusahaan tersebut.
2) Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
4) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
28 (David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.
5) Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori, yaitu:
1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintahan tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis.
Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. Pemerintah merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan
29 pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi organisasi yang kecil dan besar.
2) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan
(7) tenaga kerja.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor- faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat tinggi. Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu berubah.
4) Kekuatan Teknologi
Ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat.
Perkembangan ini berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan beraneka ragam inovasi dalam bidang teknologi. Berbagai inovasi tersebut telah sedemikian rupa sehingga dapat dikatakan bahwa tidak ada lagi segi-segi dan proses pengelolaan bisnis yang tidak terjamah teknologi. Teknologi tidak hanya mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan gambaran luas, meliputi mendesain, menghasilkan dan
30 mendistribusikan. Oleh karena itu, setiap pengambil keputusan strategis mutlak perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang mana teknologi tertentu akan diterapkan.
5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan. Model lima kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 1. Menurut Porter, persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk pengganti, dan persaingan antar perusahaan dalam industri.
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter Sumber: Porter (1993)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru
Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan.
Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri semakin ketat. Sehingga ada keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan
Pendatang baru potensial
Pemasok
Persaingan di kalangan anggota
industri
Persaingan di antara perusahaan yang ada
Pembeli
Produk Pengganti Ancaman produk atau jasa pengganti
Ancaman masuknya pendatang baru Kekuatan tawar-menawar
pemasok
Kekuatan tawar-menawar pembeli
31 terjadi perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Masuknya pendatang baru tidak memungkiri akan terjadi penurunan harga produk, penurunan laba dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam industri. Namun, jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit untuk memasuki industri.
b) Daya Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining power) atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok (switching cost), jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu, produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga dapat melakukan integrasi ke depan (hilir), tidak ada produk substitusi, serta perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok (industri bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok).
c) Daya Tawar-Menawar Pembeli
Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi yang secara strategi
32 layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi kualitas produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada biaya beralih ke produk lain (switching cost) yang sedikit dan jika produk substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
e) Persaingan Antar Anggota Industri
Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk, profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri tersebut.
3.1.6 Matriks IFE dan Matriks EFE
Menurut David (2006), menyatakan bahwa matriks IFE (Internal Factor Evaluation) meliputi faktor-faktor internal organisasi sehingga dapat diketahui kekuatan dan kelemahan organisasi yang merupakan petunjuk dasar dalam menentukan posisi perusahaan. Hal yang sama juga berlaku pada matriks EFE (External Factor Evaluation) yang merupakan ringkasan dari ancaman dan peluang yang dihadapi organisasi. Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot, rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari
33 pengelompokan faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan tingkat kepentingannya.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor- faktor internal yang penting. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor- faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan akuntansi dan sistem informasi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya, teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana perusahaaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
3.1.7 Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing- masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat perusahaan yang lebih detail.
Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana setiap sel merupakan kondisi langkah yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
34 total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu Y (David, 2006).
Menurut David (2006), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi manajemen (David, 2006). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda, yaitu tumbuh dan kembangkan (grow and build), pertahankan dan pelihara (hold and maintain), serta panen atau divestasikan (harvest or divestiture).
3.1.8 Analisis SWOT
SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan suatu organisasi. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut David (2006), analisis SWOT adalah alat bantu untuk mencocokkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang membantu manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu: SO (kekuatan-peluang),
35 WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan- ancaman). Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan dan ancaman yang dihadapi perusahaan (David,2006).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
David (2006), analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada:
1. Fokus mendasar pertama adalah peluang yaitu situasi penting yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta ancaman yaitu situasi penting yang tidak menguntungkan perusahaan.
2. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal perusahaan yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.
Adapun yang dilakukan dalam analisis SWOT yaitu:
1) Identifikasi Kekuatan (Strength)
Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.
2) Identifikasi Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya, keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan manajerial, keahlian pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat menjadi sumber kelemahan.
36 3) Identifikasi Peluang (Opportunity)
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan, perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungann, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi perusahaan.
4) Identifikasi Ancaman (Threat)
Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi Yang diharapkan perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya posisi penawar pembeli dan pemasok, perubahan teknologi, peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi perusahaan.
3.1.9 Quantitative Strategies Planning Matriks (QSPM)
QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan (decision stage). Teknik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap input (input stage) dan pada tahap pencocokan yang memberikan informasi untuk analisis selanjutnya melalui QSPM di tahap pengambilan keputusan.
Menurut David (2006), QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan eksternal dan internal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci tersebut yang didapat dari matriks EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-
37 faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
3.1.10 Alternatif Strategi
David (2006), menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat diambil oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan empat belas tindakan yaitu:
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari, yaitu:
a. Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) merupakan strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang besar terhadap pengendalian para distributor atau para pengecer, dan bila perlu memilikinya.
b. Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) merupakan strategi perusahaan agar memiliki atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok.
c. Strategi integrasi horizontal (horizontal integration strategy) merupakan strategi perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para pesaing perusahaan walaupun dengan harus memilikinya.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif terdiri dari :
a. Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan penjualan suatu produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar.
b. Strategi pengembangan pasar (market development strategy) yaitu strategi perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan produk/ jasa yang ada sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
38 c. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan penjualan dengan cara memodifikasikan produk/ jasa yang ada sekarang.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Strategi diversifikasi konsentrik (concentric diversification strategy) dapat dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih berkaitan.
b. Strategi diversifikasi horizontal (horizontal diversification strategy) dapat dilakukan dengan menambah produk atau jasa pelayanan yang baru, tetapi tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang sudah ada.
c. Strategi diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification strategy) merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa baru yang tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif (Devensive Strategy)
a. Strategi joint venture merupakan strategi perusahaan dimana terjadi saat dua alau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer untuk tujuan kapitalisme modal.
b. Retrenchment Strategy merupakan strategi perusahaan yang dilaksanakan melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
c. Strategi divestasi (divestiture strategy) dilaksanakan dengan menjual suatu divisi atau bagian dari perusahaan.
d. Strategi likuidasi (liquidation strategy) merupakan strategi yang menjual aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata asset tersebut.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu mengenali visi dan misi dari Mitra Alam. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk mengetahui bagaimana arah dan tujuan perusahaan dan bagaimana operasi
39 perusahaan untuk menuju arah dan tujuan tersebut. Eksplorasi visi dan misi ini didapatkan melalui wawancara dengan Bapak Rudi. Kemudian peneliti melakukan analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis faktor ekonomi, sosial budaya, politik pemerintahan, teknologi dan industri. Selain itu dilakukan pula identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis internal yang mencakup analisis manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan pengembangan. Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal ini diidentifikasi menjadi peluang dan ancaman. Sedangkan faktor-faktor strategis dari lingkungan internal diidentifikasi menjadi kekuatan dan kelemahan. Hasil identifikasi peluang dan ancaman dianalisis dengan matriks EFE. Sedangkan kekuatan dan kelemahan dianalisis melalui matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian diplotkan pada matriks IE sehingga didapat sel posisi perusahaan berdasarkan lingkungan usahanya.
Tahap selanjutnya adalah formulasi strategi dengan menggunakan matriks SWOT. Matriks SWOT untuk mengetahui alternatif strategi bagi pengembangan usaha Pepaya California. Perumusan strategi pada matriks ini menggunakan input dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan mempertimbangkan visi dan misi. Setelah didapat beberapa alternatif strategi, langkah terakhir adalah pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat dari semua alternatif strategi yang ada melalui alat analisis QSPM. Penentuan prioritas strategi melalui QSPM dimana strategi diurutkan berdasarkan prioritas pelaksanaannya. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat pada Gambar 2.
40 Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis PEST
(Politik, Ekonomi, Sosial, Teknologi)
Analisis Lingkungan Industri
(Lima Kekuatan Persaingan Porter)
Mitra Alam
Permintaan terhadap buah pepaya California meningkat
Kapasitas produksi pepaya California Mitra Alam yang belum optimal
Analisis Lingkungan Perusahaan
Visi,Misi dan Tujuan Mitra Alam
Analisis Lingkungan Internal Analisis Fungsional
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE
Alternatif Strategi (SWOT) (
Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE) Identifikasi Peluang
dan Ancaman
Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan
Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Terbaik
