ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEWARALABA (FRANCHISER) YOUR TEA DI BOGOR JAWA BARAT
SKRIPSI
Oleh:
IVAN RAMDANI A14105561
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
SUMMARY
Ivan Ramdani, Business Development Strategy Analysis franchisees (Franchiser) Your Tea at Bogor in West Java. (Under the guidance of Rahmat Yanuar).
In Indonesia, tea consumed sector domestic and non domestic sectors such as hotels, restaurants, restaurants, canteens and taverns. Indonesia has long known as the tea-producing countries are quite large in the world. However, tea consumption rate for the Indonesian people is still low compared to countries other world tea producers, such as India and Sri Lanka. Population growth, led to total consumption also increased, but not per capita tea consumption showed an increase too much per capita per year (CBS, 2009).
Today started popping up a lot of franchises one of the companies engaged in the franchise tea drinks in a fast-food packaging is PT Semestaguna Food &
Beverage with Your Brand Tea. The company was doing business development by making the franchise fast-food drink tea Your Tea. Companies make these efforts because the public interest to consume the tea in the form of fast-food drink enough, and the market opportunity is still potential. The number of companies that compete with companies in the field of franchise drink tea fast is Good Tea, Tea Teapot, Upet Tea, Tea Filter, 2 Tang Tea and Tea Bags. To be able to compete, companies adopt strategies that can reach the market.
Research objectives are as follows: 1). Analyzing the factors external and internal environment anything that affects business development franchisees PT Semestaguna Food & Beverage Your Tea, 2). Analyzing the best strategies to be applied franchisees Your Tea.
Retrieval of data conducted in May of 2009 until July 2009. Analysis tools used in this study is the first EFE matrix, to analyze the external factors the company, the second IFE matrix to analyze the internal factors of the company, the third is the matrix IE to get the strategies of the EFE and IFE , the fourth is a SWOT matrix to determine the strategies that were born from the identification of external and internal factors, and the last is QSPM to prioritize the strategies derived from the SWOT.
Based on the merger between IFE Matrix (2.540) and EFE matrix (2.443), the company is in quadrant position V by David (2004) Quadrant is a preserve and maintain the position so that strategies can be done is the market penetration and product development (product development).
SWOT results produced seven alternative strategy consists of two SO strategy, two strategies WO, two ST strategy, and one WT strategies. Those strategies are: 1) Improving the quality of product by monitoring production, 2) Increase the amount of production, 3) Increasing the promotion activities, 4) Improve promotion and information technology, 5) Generates product innovation and product development, 6) Changing the public image, with Tea drinking can make the body become more refreshed, 7) Conducting management improvement, quality control to be competitive.
Alternative simplification is done with alternative ways to calculate interest using QSPM matrix that has been linked with the company's current
position. Then prioritize what strategies might be implemented in advance by the company. Based on the results of the assessment strategy alternatives are: 1) Improving the quality of product by monitoring production, 2) Optimize promotional activities, in cooperation with related parties 3) Produces variety of flavors and packaging, 4) Change the public image, by drinking tea can make your body become more fresh.
The results of calculations with an analysis of the PT QSPM Semestaguna Food & Beverage starting from the highest value is as follows: 1) Improving the quality of product by monitoring production (Number of Total Value of Attraction 15.981), 2) Optimize promotional activities, in cooperation with related parties ( Number of Total Value of Attraction 15.996), 3) produce variations of taste and packaging (Number of Total Value of Attraction 15.965), 4) Increase the amount of production (Number of Total Value of Attraction 15.939), 5) Change the public image, by drinking tea can be made body becomes more fresh (Number of Total Value of Attraction 15.867), 6) Improve the performance of the company and complete labeling (Number of Total Value of Attraction 14.240), 7) Conducting management improvement (Number of Total Value of Attraction 13.710).
RINGKASAN
Ivan Ramdani, Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pewaralaba (Franchiser) Your Tea Di Bogor Jawa Barat. (Dibawah bimbingan Rahmat Yanuar).
Di Indonesia teh dikonsumsi baik disektor rumah tangga maupun bukan sektor rumah tangga seperti hotel, restoran, rumah makan, kantin dan kedai minuman. Indonesia sudah cukup lama dikenal sebagai Negara penghasil teh yang cukup besar di dunia. Namun tingkat konsumsi teh bagi masyarakat Indonesia masih tergolong rendah dibandingkan negara-negara produsen teh dunia lainnya, seperti India dan Srilangka. Pertambahan jumlah penduduk, meyebabkan total konsumsi juga meningkat, tetapi konsumsi teh perkapita tidak menunjukkan peningkatan yang terlalu besar per kapita pertahun (BPS, 2009).
Dewasa ini mulai banyak bermunculan waralaba (franchise), salah satu perusahaan yang bergerak di bidang waralaba (Franchise) minuman teh cepat saji dalam kemasan adalah PT Semestaguna Food & Beverage dengan brand Your Tea. Perusahaan ini melakukan pengembangan usaha dengan membuat waralaba (Franchise) minuman cepat saji teh Your Tea. Perusahaan membuat usaha tersebut karena minat masyarakat untuk mengkonsumsi teh dalam bentuk minuman cepat saji cukup besar, serta peluang pasar yang masih potensial.
Jumlah perusahaan yang menjadi pesaing perusahaan yang bergerak dibidang waralaba (franchise) minuman cepat saji teh adalah Good Tea, Teh Poci, Teh Upet, Teh Saring, Teh 2 Tang dan Tas Tea. Agar mampu bersaing, perusahaan menerapkan strategi yang dapat meraih pasar.
Tujuan penelitian adalah sebagai berikut: 1). Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan internal apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha pewaralaba (franchise) PT Semestaguna Food & Beverage Your Tea, 2).
Menganalisis strategi yang paling baik untuk diterapkan pewaralaba (franchise) Your Tea.
Pengambilan data dilakukan pada bulan Mei tahun 2009 sampai dengan bulan Juli tahun 2009. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini yang pertama adalah matriks EFE, untuk menganalisis faktor-faktor eksternal perusahaan, yang ke dua Matriks IFE untuk menganalisis faktor-faktor internal perusahaan, yang ke tiga adalah Matriks IE untuk mendapatkan strategi-strategi dari hasil EFE dan IFE, yang ke empat adalah Matriks SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang dilahirkan dari identifikasi faktor eksternal dan internal, dan yang terakhir adalah QSPM untuk memprioritaskan strategi-strategi yang didapat dari SWOT.
Berdasarkan penggabungan antara Matriks IFE (2,540) dan Matriks EFE (2,443), maka perusahaan berada pada posisi kuadran V menurut David (2004) Kuadran ini merupakan posisi pertahankan dan pelihara (hold and maintain), sehingga strategi yang dapat dilakukan adalah penetrasi pasar (penetration market), dan pengembangan produk (product development).
Hasil SWOT menghasilkan tujuh alternatif strategi yang terdiri dari dua strategi SO, dua strategi WO, dua strategi ST, dan satu strategi WT. Strategi tersebut adalah: 1) Meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi,
2) Meningkatkan jumlah produksi, 3) Meningkatkan kegiatan promosi, 4) Meningkatkan teknologi promosi dan informasi, 5) Menghasilkan inovasi
produk dan pengembangan produk, 6) Mengubah image masyarakat, dengan meminum teh dapat membuat tubuh menjadi lebih segar, 7) Melakukan perbaikan manajemen, pengawasan mutu untuk dapat bersaing.
Penyederhanaan alternatif tersebut dilakukan dengan cara menghitung ketertarikan alternatif dengan menggunakan matriks QSPM yang sudah dihubungkan dengan posisi perusahaan saat ini. Kemudian memprioritaskan strategi apa saja yang mungkin terlebih dahulu diimplementasikan oleh perusahaan. Berdasarkan hasil penilaian yang dilakukan maka alternatif-alternatif strategi tersebut adalah:1) Meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi, 2) Mengoptimalkan kegiatan promosi, dengan cara bekerjasama dengan pihak terkait 3) Menghasilkan Variasi rasa dan bentuk kemasan, 4) Mengubah image masyarakat, dengan meminum teh dapat membuat tubuh menjadi lebih segar.
Hasil perhitungan dengan analisis QSPM pada PT Semestaguna Food &
Beverage dimulai dari nilai tertinggi adalah sebagai berikut: 1)Meningkatkan mutu produk dengan cara pengawasan produksi (Jumlah Total Nilai Daya Tarik 15,981), 2)Mengoptimalkan kegiatan promosi, dengan cara bekerjasama dengan pihak terkait (Jumlah Total Nilai Daya Tarik 15,996), 3) Menghasilkan variasi rasa dan bentuk kemasan (Jumlah Total Nilai Daya Tarik 15,965), 4) Meningkatkan jumlah produksi ( Jumlah Total Nilai Daya Tarik 15,939), 5) Mengubah image masyarakat, dengan meminum teh dapat membuat tubuh menjadi lebih segar (Jumlah Total Nilai Daya Tarik 15,867), 6) Memperbaiki kinerja perusahaan dan melengkapi pelabelan ( Jumlah Total Nilai Daya Tarik 14,240), 7) Melakukan perbaikan manajemen ( Jumlah Total Nilai Daya Tarik 13,710).
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEWARALABA (FRANCHISER) YOUR TEA DI BOGOR JAWA BARAT
Oleh:
IVAN RAMDANI A14105561
SKRIPSI
Sebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar SARJANA PERTANIAN
Pada
Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor
PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS PERTANIAN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2009
LEMBAR PENGESAHAN
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pewaralaba (Franchiser) Your Tea di Bogor Jawa Barat
Nama : Ivan Ramdani
NRP : A14105561
Disetujui, Dosen Pembimbing
Rahmat Yanuar, SP. MSi NIP: 19760101200604110
Mengetahui, Dekan Fakultas Pertanian
Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr NIP.195712221982031002
Tanggal Lulus Ujian:
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Perwaralaba (Franchiser) Your Tea di Bogor Jawa Barat, belum pernah diajukan sebagai karya tulis ilmiah pada perguruan tinggi atau lembaga manapun untuk memperoleh gelar akademik. Skripsi ini benar-benar hasil karya saya sendiri dan tidak mengandung bahan-bahan yang pernah ditulis atau diterbitkan oleh pihak lain kecuali sebagai rujukan yang dinyatakan dalam naskah.
Bogor, Desember 2009
Ivan Ramdani A14105561
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Bogor pada tanggal 27 Agustus 1983 sebagai anak pertama dari Bapak Drs. Agus Suherman Mpd dan Ibu Hj. Pipit Puspitasari.
Penulis adalah anak pertama dari 4 bersaudara.
Penulis mengikuti pendidikan Sekolah Dasar di SD Negeri Pengadilan III Bogor dan lulus pada tahun 1995. Pendidikan tingkat menengah pertama dapat diselesaikan pada tahun 1998 di SLTP Negeri 1 Bogor. Pendidikan tingkat menengah atas dapat diselesaikan pada tahun 2001 di SMU Negeri 5 Bogor. Pada tahun 2002 penulis di terima di Institut Pertanian Bogor pada Program Diploma III Manajemen Agribisnis melalui jalur test. Dan pada tahun 2005 penulis melanjutkan pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian melalui jalur test. Pada tahun 2008, penulis bekerja pada PT. Semestaguna Food And Beverage dan berhenti pada bulan Agustus 2009.
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah memberikan anugerah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
Judul skripsi ini adalah Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pewaralaba (Franchiser) Your Tea Di Bogor Jawa Barat. Penelitian ini dilakukan untuk mengkaji pengembangan usaha waralaba (franchise) Your Tea dan strategi apakah yang paling baik untuk diterapkan.
Skripsi ini merupakan proses dari belajar untuk memahami potensi dan permasalahan yang dihadapi dalam dunia agribisnis, khususnya agribisnis pertanian. Sebagai mahasiswa Ekstensi Manajemen Agribisnis yang sedang menyelesaikan tugas akhirnya, Skripsi ini juga bermanfaat sebagai informasi, dan bahan pertimbangan bagi PT. Semestaguna Food and Beverage untuk mengembangkan usahanya.
Penulis berharap semoga penelitian ini dapat memberikan manfaat bagi penulis khususnya dan umumnya bagi pembaca. Penelitian ini merupakan hasil maksimal yang dapat dikerjakan oleh penulis.
Bogor, Desember 2009
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Selama penulisan skripsi ini, penulis memperoleh sumbangan pemikiran, bimbingan, dukungan dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, penulis ingin mengucapkan terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Rahmat Yanuar, SP. MSi, selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktu untuk memberikan bimbingan, arahan, kesabaran dan solusi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Rita Nurmalina, MS, sebagai dosen penguji ujian sidang yang telah memberikan banyak masukan untuk perbaikan skripsi ini.
3. Etriya, SP. MSi sebagai dosen Komdik yang telah memberikan masukan tentang penulisan imliah untuk perbaikan skripsi ini.
4. Dr. Ir Anna Fariyanti, MSi, sebagai dosen evaluator pada saat kolokium yang telah memberikan masukan sebelum penulis turun lapang.
5. Ibu dan Bapak tersayang, yang telah memberikan motivasi dan dukungan berupa materi dan non materi, terima kasih atas doa dan kasih sayang yang tiada hentinya.
6. Manajemen PT. Semestaguna Food and Beverage, yaitu Mas Agung Wibowo yang telah mengijinkan penulis melakukan penelitian, serta seluruh karyawan yang tidak dapat disebutkan namanya satu persatu.
7. Moammer Khaddafy. SP, atas dukungan dan bantuan yang diberikan untuk menyelesaikan skripsi ini.
8. Adikku tercinta Ikhsan Ramdhani, Iklhas Ramdhani, Intan atas bantuan doa dan motivasinya.
9. Neisya Dwi Anggita, atas perhatian dan motivasinya yang selalu mendukung baik dalam susah ataupun senang.
10. Seluruh Staf Sekretariat Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis yang memberikan pelayanan mulai dari kuliah sampai penulis menyelesaikan skripsi ini.
Bogor, Desember 2009 Ivan Ramdhani
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Di Indonesia teh dikonsumsi baik disektor rumah tangga maupun bukan sektor rumah tangga seperti hotel, restoran, rumah makan, kantin dan kedai minuman. Indonesia sudah cukup lama dikenal sebagai Negara penghasil teh yang cukup besar di dunia. Namun tingkat konsumsi teh bagi masyarakat Indonesia masih tergolong rendah dibandingkan negara-negara produsen teh dunia lainnya, seperti India dan Srilangka. Pertambahan jumlah penduduk, meyebabkan total konsumsi juga meningkat, tetapi konsumsi teh perkapita tidak menunjukkan peningkatan yang terlalu besar per kapita pertahun (BPS, 2009).
Tabel 1. Perkembangan Konsumsi Teh Perkapita Daerah Perkotaan dan Pedesaan di Indonesia Tahun 1999, 2002, 2005, 2008.
Tahun
Daerah Perkotaan Daerah Pedesaan
Konsumsi Per Kapita (Gram)
Pertumbuhan (%)
Konsumsi PerKapita (Gram)
Pertumbuhan (%)
1999 624,2 - 548,2 -
2002 712,8 14,08 573,82 4,54
2005 645,64 -4,75 543,86 -5,22
2008 701,55 8,66 568,33 4,50
Sumber: BPS, Tahun 2009
*Keterangan: data diolah
Secara nasional tingkat konsumsi teh per kapita di daerah pedesaan lebih rendah dibandingkan dengan konsumsi teh per kapita di daerah perkotaan. Hal tersebut di duga bahwa masyarakat di daerah perkotaan lebih menyukai minum teh dibandingkan dengan masyarakat yang tinggal di daerah pedesaan. Rendahnya tingkat konsumsi teh di daerah pedesaan dikarenakan kurangnya sumber informasi mengenai manfaat yang terdapat dengan mengkonsumsi teh. Teh sangat baik dikonsumsi karena banyak manfaat yang didapat bagi kesehatan. Selain itu, rendahnya tingkat pendidikan masyarakat dipedesaan. Kondisi tersebut yang mengakibatkan laju pertumbuhan konsumsi teh per kapita secara nasional dipedesaan rata-rata hanya 3 persen per tahun, lebih lambat dibandingkan dengan laju pertumbuhan konsumsi teh per kapita di daerah perkotaan yang mencapai rata-rata 6 persen.
Komoditas teh terutama di bidang waralaba (franchise) minuman siap saji masih sangat prospektif untuk dikembangkan. Selain memberdayakan ekonomi masyarakat, kapitalisasi industri pada akhirnya mampu meningkatkan tingkat konsumsi teh yang masih rendah, dengan cara mengajak setiap masyarakat untuk minun teh. Hal tersebut didukung dengan produksi teh di Indonesia mulai tahun 2005-2008 dapat dilihat pada Tabel berikut
Tabel 2. Produksi Teh di Indonesia, Tahun 2005-2008.
Tahun Jumlah (Ton)
2005 166.091
2006 167.881
2007 169.559
2008 169.659
Sumber:www.deptan.go.id, Tahun 2009
Berdasarkan Tabel 2, dapat dilihat produksi teh mengalami kenaikan rata- rata setiap tahun sebanyak 1,01 persen. Peningkatan produksi tersebut karena kebutuhan masyarakat untuk mengkonsumsi teh cukup banyak.
Teh cukup banyak digemari karena cukup banyak manfaat yang dapat diperoleh dari meminum teh. Saat ini cukup banyak bentuk usaha yang menjual teh dengan berbagai macam cara, salah satunya adalah waralaba (franchise).
Bentuk usaha tersebut cukup praktis karena setiap pedagang perantara cukup dengan membeli waralaba (franchise), selanjutnya dapat langsung di jual kepada konsumen akhir.
Usaha waralaba (franchise) adalah suatu strategi pemasaran yang bertujuan mengembangkan jaringan usaha dan memenuhi keperluan konsumen.
Waralaba suatu bentuk kerja sama yang diikuti perjanjian, pemilik waralaba (franchisor) memberikan izin atau hak kepada franchisee untuk menggunakan hak kekayaan intelektual seperti nama, merek dagang, produk dan sistem operasional usaha yang dimiliki franchisor. Sebagai timbal balik, franchisee akan memberikan imbalan biaya dalam bentuk waralaba (franchise), royalti, dan biaya
lain kepada franchisor.
Usaha waralaba sebaiknya memiliki beberapa kriteria, seperti keunikan, supaya memberikan nilai tambah bagi penjualan, transparan, dan memiliki
(transferability) dapat dialihkan, sehingga bisa dilakukan siapa saja dengan mudah dan terbukti dengan memiliki gerai (outlet) sendiri dalam jumlah banyak.
Semakin berkembangnya informasi sehingga semakin mudah masyarakat untuk mengakses informasi yang dibutuhkan. Salah satunya adalah teh. Teh adalah jenis minuman yang dapat memberikan manfaat yang banyak bagi kesehatan tubuh. Teh dapat dikemas dalam berbagai macam bentuk untuk menarik minat konsumen dalam hal mengkonsumsi. Salah satunya adalah teh cepat saji. Kepraktisan membuat sebagian besar pebisnis-pebisnis yang mampu menciptakan peluang pasar yang dapat diserap.
Saat ini masyarakat yang mempunyai aktivitas yang cukup banyak mengakibatkan waktu menjadi sangat terbatas. Untuk itu, konsumen dalam hal ini adalah masyarakat yang tidak mempunyai waktu yang banyak untuk mengolah suatu produk hingga siap untuk dimakan. Sehingga masyarakat mau mengeluarkan biaya lebih mahal dengan ketentuan mereka mendapatkan apa yang mereka inginkan dengan waktu singkat dan mendapatkan manfaat yang cukup.
Dengan kondisi tersebut, mulai bermunculan berbagai macam kegiatan usaha dengan sistem waralaba (franchise), yang memproduksi teh dengan berbagai macam merek.
1.2 Perumusan Masalah
Dewasa ini mulai banyak bermunculan waralaba (franchise), salah satu perusahaan yang bergerak dibidang waralaba (Franchise) minuman teh cepat saji dalam kemasan adalah PT Semestaguna Food & Beverage dengan brand Your Tea. Perusahaan ini melakukan pengembangan usaha dengan membuat waralaba (Franchise) minuman cepat saji teh yang bernama Your Tea. Perusahaan membuat usaha tersebut karena minat masyarakat untuk mengkonsumsi teh dalam bentuk minuman cepat saji cukup besar, serta peluang pasar yang masih potensial.
Hal ini dapat dilihat pada Tabel 1, konsumsi teh masyarakat Indonesia, peluang tersebut dapat diproyeksikan ke cakupan yang lebih kecil ke penduduk Kota Bogor sekitar 879.138 jiwa sehingga peluang pasar untuk teh masih cukup potensial (BPS, Kota Bogor 2007). Berikut adalah jumlah usaha waralaba (franchise) yang ada di Bogor.
Tabel 3. Jumlah Waralaba (Franchise) Di Jawa Barat Waralaba
(Franchise)
Paket A Harga (Rp)
Paket B Harga (Rp)
Paket C Harga (Rp)
Paket D Harga (Rp)
Jumlah Outlet Good Tea 8.000.000,- 7.500.000,- 5.500.000,- 4.500.000,- 120
Teh Poci 5.000.000,- - - - 1.200
Teh Upet 2.500.000,- - - - 15
Teh Saring 11.000.000,- - - - 25
Teh 2 Tang 4.500.000,- - - - 250
Tas Tea 5.000.000,- - - - 100
Your Tea 4.000.000,- 3.750.000,- 3.000.000,- 2.750.000,- 32 Sumber: Survei Ke Pembeli Waralaba (Franchise), Tahun 2009
Berdasarkan Tabel 3, dapat dilihat bahwa harga untuk setiap waralaba (franchise) berbeda cukup signifikan. perbedaan harga dikarenakan dari pembelian bahan baku, peralatan yang digunakan serta keuntungan yang diinginkan oleh masing-masing waralaba (franchise). Dari semua waralaba (franchise) yang ada di daerah Bogor, Teh saring memberikan harga yang paling besar yaitu Rp.11.000.000,-. Perbedaan harga tersebut adalah dari pembuatan bahan baku salah satunya adalah stand yang terbuat dari besi. Sedangkan waralaba (franchise) yang lain perbedaan harganya tidak terlalu signifikan, karena bahan baku yang digunakan berasal dari kayu. Waralaba (franchise) Your Tea merupakan waralaba (franchise) yang memberikan harga yang murah dengan rincian paket-paketnya dapat dilihat pada lampiran 15. Peralatan yang digunakannya cukup praktis dan dapat menarik minat konsumen untuk melihat, kemudian membeli karena desain produk cukup berbeda dengan pesaingnya.
Jumlah perusahaan yang menjadi pesaing perusahaan yang bergerak dibidang waralaba (franchise) minuman cepat saji teh adalah Good Tea, Teh Poci, The Upet, Teh Saring, Teh 2 Tang dan Tas Tea. Agar mampu bersaing, perusahaan menerapkan strategi yang dapat meraih pasar, strategi yang digunakan bauran pemasaran 4P yaitu (1) produk (product): teh merupakan minuman yang memberikan manfaat yang cukup banyak bagi kesehatan manusia, teh dapat dikemas dalam bentuk cepat saji/kepraktisan (2) harga (price): harga yang berlaku tergolong murah jika dibandingkan dengan pesaing, (3) saluran distribusi/tempat (place) lokasi, persediaan, transportasi cukup memadai. promosi (promotion), yang dilakukan melalui koran Radar Bogor, Warta Kota. Selain itu, ke majalah-
majalah diantaranya Sunda Urang, Wira Usaha Mandiri, melalui brosur dengan tampilan yang cukup menarik bertujuan untuk menarik minat konsumen dan pemasaran secara langsung. Perusahaan mempunyai keunggulan sistem waralaba (franchise) yang ditawarkan, yaitu memberikan pelatihan kepada konsumen yang membeli waralaba (franchise) sebelum produk dijual kepada konsumen akhir.
Setiap karyawan diberikan pelatihan selama tiga hari.
Dengan jumlah konsumen yang cukup banyak untuk diperebutkan menyebabkan perusahaan harus mampu bersaing. Selain itu juga tidak terlepas dari kondisi-kondisi yang dapat membuat perusahaan mengalami kerugian.
Lingkungan perusahaan yang dihadapi PT Semestaguna Food And Beverage dipengaruhi oleh kondisi internal dan eksternal. Kondisi internal perusahaan adalah kekuatan dan kelemahan. Sedangkan kondisi eksternal adalah peluang dan ancaman. Lingkungan eksternal yang dihadapi oleh perusahaan adalah banyaknya pesaing sehingga perusahaan harus memanfaatkan peluang yang ada untuk mengatasi ancaman, maka diperlukan strategi pengembangan usaha.
Berdasarkan penjelasan diatas tersebut, sehingga penulis perlu mengkaji beberapa perumusan masalah pada penelitian ini adalah:
1. Faktor-faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal apa saja yang menentukan pengembangan usaha waralaba (franchise) Your Tea?
2. Alternatif strategi apakah yang paling tepat untuk diterapkan pewaralaba (franchise) PT Semestaguna Food & Beverage Your Tea ?
1.3 Tujuan Penelitian
Analisis strategi pengembangan usaha dilakukan dengan tujuan sebagai berikut:
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal dan lingkungan internal pengembangan usaha pewaralaba (franchise) PT Semestaguna Food &
Beverage Your Tea.
2. Merumuskan alternatif strategi yang paling tepat untuk diterapkan pewaralaba (franchise) PT Semestaguna Food & Beverage Your Tea.
3. Memprioritaskan strategi yang paling tepat untuk diterapkan pewaralaba (franchise) PT Semestaguna Food & Beverage Your Tea.
1.4 Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat memberikan kegunaan bagi:
1. Perusahaan (PT Semestaguna Food & Beverage) sebagai informasi dan bahan pertimbangan dalam pengelolaan pendapatan usaha waralaba (franchise) untuk menjalankan strategi yang paling baik untuk diterapkan.
2. Akademis sebagai tambahan informasi bagi penelitian dan pengembangan lebih lanjut mengenai hal yang serupa.
3. Bagi kalangan umum, sebagai bahan bagi pihak-pihak yang membutuhkan.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Sejarah Awal Perkembangan Waralaba (Franchise)
Sistem waralaba (franchise) diperkenalkan secara luas oleh General Motors (GM) pada tahun 1898 yaitu dengan memotivasi dealer untuk menjual lebih banyak tanpa harus menginvestasikan uangnya pada outlet mereka.
Sebelumnya waralaba sudah diperkenalkan terlebih dahulu oleh perusahaan mesin jahit Singer pada tahun 1883. Selain pemasaran produk, GM juga menerapkan sistem waralaba pada pengoperasian pompa bensin (SPBU). Sepuluh tahun kemudian Coca Cola menerapkan sistem ini. Singer, GM dan Coca cola adalah pelopor dalam mengembangkan tipe waralaba yang disebut Product and Trade Name Franchisin. Karamoy, (1996).
Sekitar tahun 1950 berkembang tipe waralaba yang kedua, sering disebut dengan Bussines Format Franchising. Tipe ini tidak hanya menjual lisensi merek dagang/nama produk, tetapi sekaligus konsep atau sistem bisnisnya. Pelopornya antara lain Mc Donald’s dan Dunkin Donut’s untuk bisnis siap hidang (Fast Food). Sedangkan bisnis non makanan atau minuman pelopornya adalah Holiday Inn. Karamoy, 1996).
Dewasa ini semakin berkembang waralaba generasi ketiga yang terkenal dengan Bussines Format. Usaha ini dimulai dengan pembukaan restoran Kentucky Fried Chicken (KFC) di Melawai, Jakarta pada tanggal 18 Oktober 1979 oleh Dick Galael. KFC adalah merk dagang dari PT Fast Food Indonesia Tbk.
Keberhasilan yang diraih dalam membangun KFC brand image selama hamper 30 tahun beroperasi segera diikuti oleh pengusaha lain yang juga memasuki bisnis masakan siap saji (Karamoy,1996).
Waralaba asing yang beroperasi di Indonesia terdiri dari restoran fast food ayam goreng, hamburger, dan restoran, seperti Pizza Hut dan Domino Pizza.
Selain itu juga ada masakan Jepang, Ice Cream dan yoghurt. Beberapa perusahaan waralaba asing yang ada di Indonesia adalah A&W Family oleh PT Biru Fast Food Nusantara (Biru Group), berdiri pada tahun 1981, Wendy’s oleh PT Wendy Citra Rasa, berdiri pada tahun 1991.
Saat ini istilah waralaba sudah cukup dikenal oleh para pelaku ekonomi di Indonesia. Maraknya pemilik modal berbasis waralaba disebabkan karena bentuk kerjasama ini mempunyai daya tarik tersendiri. Daya tarik tersebut bukan saja berasal dari manajemen, seperti pemasaran, produksi, keuangan dan manajemen sumberdaya manusia.
Waralaba lokal mulai bermunculan pada tahun 1980-an yang di mulai dari waralaba restoran, tetapi cikal bakal sudah kelihatan pada tahun 1970-an dengan munculnya ayam goreng Mbok Berek, di Kalasan, Yogyakarta dan ayam goreng Tohjojo di Solo. Deperindag (1998).
2.2 Waralaba (Franchise)
Waralaba (Franchise) pada hakekatnya adalah sebuah konsep pemasaran dalam rangka memperluas jaringan usaha secara cepat. Dengan demikian, franchise bukanlah sebuah alternatif melainkan salah satu cara yang sama kuatnya, sama strategsinya dengan cara konvensional dalam mengembangkan usaha. Bahkan sistem franchise dianggap memiliki banyak kelebihan terutama menyangkut pendanaan, SDM dan managemen, kecuali kerelaan pemilik merek untuk berbagi dengan pihak lain. Franchising juga dikenal sebagai jalur distribusi yang sangat efektif untuk mendekatkan produk kepada konsumennya melalui tangan-tangan franchise.
Di Indonesia, franchise dikenal sejak era 70-an ketika masuknya Shakey Pisa, KFC, Swensen dan Burger King. Perkembangannya terlihat sangat pesat dimulai sekitar 1995. Data Deperindag pada 1997 mencatat sekitar 259 perusahaan penerima waralaba di Indonesia.
Masing-masing negara memiliki definisi sendiri tentang waralaba.
Amerika melalui International Franchise Association (IFA) mendefinisikan franchise sebagai hubungan kontraktual antara franchisor dengan franchise, dimana franchisor berkewajiban menjaga kepentingan secara kontinyu pada bidang usaha yang dijalankan oleh franchise misalnya lewat pelatihan, di bawah merek dagang yang sama, format dan standar operasional atau kontrol pemilik (franchisor), dimana franchise berinvestasi pada usaha tersebut dari sumber dananya sendiri.
Sedangkan menurut British Franchise Association sebagai garansi lisensi kontraktual oleh satu orang (franchisor) ke pihak lain (franchise) dengan:
1. Mengijinkan atau meminta franchisee menjalankan usaha dalam periode tertentu pada bisnis yang menggunakan merek yang dimiliki oleh franchisor.
2. Mengharuskan franchisor untuk melatih kontrol secara kontinyu selama periode perjanjian.
3. Mengharuskan franchisor untuk menyediakan asistensi terhadap franchise pada subjek bisnis yang dijalankan di dalam hubungan terhadap organisasi usaha franchise seperti training terhadap staf, merchandising, manajemen atau yang lainnya.
4. Meminta kepada franchise secara periodik selama masa kerjasama waralaba untuk membayarkan sejumlah fee franchise atau royalti untuk produk atau service yang disediakan oleh franchisor kepada franchise.
Selain definisi menurut kacamata asing, di Indonesia juga berkembang definisi franchise. Salah satunya seperti yang diberikan oleh LPPM (Lembaga Pendidikan dan Pembinaan Manajemen), yang mengadopsi dari terjemahan kata franchise. IPPM mengartikannya sebagai usaha yang memberikan laba atau keuntungan sangat istimewa sesuai dengan kata tersebut yang berasal dari wara yang berarti istimewa dan laba yang berarti keuntungan.
Sementara itu, menurut PP No.16/1997 waralaba diartikan sebagai perikatan dimana salah satu pihak diberikan hak untuk memanfaatkan dan atau menggunakan hak atas kekayaan intelektual atau penemuan atau ciri khas usaha yang dimiliki pihak lain dengan suatu imbalan berdasarkan persyaratan yang ditetapkan pihak lain tersebut, dalam rangka penyediaan dan atau penjualan barang dan atau jasa. Definisi inilah yang berlaku baku secara yuridis formal di Indonesia.
Peraturan pemerintah yang mengatur tentang waralaba yaitu Peraturan Pemerintah RI Nomor 42 Tahun 2007. Dalam Peraturan Pemerintah ini yang dimaksudkan dengan waralaba adalah hak khusus yang dimiliki oleh orang perseorangan atau badan usaha terhadap sistem bisnis dengan ciri khas usaha dalam rangka memasarkan barang dan/atau jasa yang telah terbukti berhasil dan dapat dimanfaatkan dan/atau digunakan oleh pihak lain berdasarkan perjanjian
waralaba. Pemberi waralaba adalah orang perseorangan atau badan usaha yang memberikan hak untuk memanfaatkan dan/atau menggunakan waralaba yang dimilikinya kepada penerima waralaba. Penerima waralaba adalah orang perseorangan atau badan usaha yang diberikan hak oleh pemberi waralaba untuk memanfaatkan dan/atau menggunakan waralaba yang dimiliki pemberi waralaba.
2.2.1 Perjanjian Waralaba (Franchise)
Perjanjian waralaba (franchise) adalah suatu dokumen yang secara hukum menentukan hak dan kewajiban dari pihak pember dan penerima waralaba. Masa berlakunya perjanjian waralaba adalah lamanya waktu selama penerimaan waralaba boleh menggunakan lisensi atau sistem yang diwaralabakan.
Mendelsohn (1993).
2.2.2 Hak dan Kewajiban Pemberi Waralaba (Franchise)
Pemberi waralaba (franchise) mempunyai hak untuk mendapatkan uang franchise (franchise fee) karen atelah mewaralabakan bisnisnya. Terdapat tiga macam cara dalam menentukan franchise fee, yaitu:
1. Uang Franchise Awal (Initial Franchise Fee)
Biaya ini terdiri dari biaya rekrutmen sebesar biaya pendirian yang dikeluarkan oleh pembeli waralaba (franchisor) untuk kepentingan penerima waralaba.
2. Uang Franchise terus-menerus (Continuing Franchise Fee)
Uang franchise tersebut merupakan pembayaran atas jasa terus-menerus yang diberikan oleh penerima waralaba (franchise) atas kegiatan operasional yang dilakukan oleh usaha waralaba rersebut. Biasanya uang tersebut dihitung berdasarkan persentase dari pendapatan kotor usaha waralaba tersebut.
3. Kenaikan Harga Produk
Apabila franchisor merupakan pemasok produk bagi franchise, perlu dibuat mekanisme untuk melindungi penerima franchise terhadap kenaikan harga yang tidak wajar dan tidak adil. Jika perlindungan tidak dibuat franchisor bisa menaikkan keuntungan melampaui pengeluaran franchise yang
tentunya akan sangat merugikan pihak franchise. Kewajiban franchisor (Mendelsohn, 1993) adalah:
Franchisor harus mengetahui di mana suatu outlet didirikan dan kriteria yang menentukan suatu tempat atau daerah.
a. Franchisor mempersiapkan paket peralatan dan perabotan yang telah distandarisasikan.
b. Franchisor memberikan saran mengenai dekorasi toko untuk mereflekasikan citra nama yang telah terbentuk
c. Franchisor mempersiapkan petunjuk operasional yang memberikan semua informasi yang diperlukan franchise agar mampu mengoperasikan bisnis waralabanya secara tepat. Operasional berisi panduan rinci mengenai tugas-tugas yang harus dijalankan oleh staf anggota atau penerima waralaba (franchisee)
d. Franchisor harus menyusun pengaturan bersama dengan pemasok bahan- bahan dasar atau barang-barang yang dibutuhkan oleh bisnis yang diwaralabakan agar franchisor mampu menjual dengan harga yang kompetitif.
e. Franchisor harus menyusun jadwal pelatihan dan mempersiapkan fasilitas pelatihan untuk para franchaisee serta staf mereka.
f. Franchisor perlu mempersiapkan prosedur akunting dan sistem bisnis yang sederhana yang harus dioperasikan franchisee. Franchisor juga harus melatih franchisee dalam prosedur akunting dan sistem bisnis ini.
Selain kewajiban yang dimiliki tersebut diatas, franchisor juga mempunyai beberapa kewajiban lain. Seperti bantuan teknis yang diberikan kepada saat pra pembukaan, pembukaan, operasi perusahaan franchise. Franchisor menyelenggarakan program pelatihan yang terdiri dari pelatihan awal, pedoman tentang pembukuan dan akuntansi, metode dan sistem pemasaran, promosi dan periklanan, serta supply.Franchisor juga menyediakan buku panduan (manual book) atau buku-buku petunjuk pelaksanaan setiap kegiatan strategi selain itu dilengkapi data atau informasi pasar, hasil riset yang dikerjakan oleh Franchisor secara berkala inovasi sistem peragaan termasuk perubahan metode promosi. Data
atau informasi hasil riset sangat penting bagi franchisee agar dapat mengikuti selera pasar dan lebih menarik minat konsumen.
2.2.3 Hak dan Kewajiban Penerima Waralaba (franchise)
Kewajiban finasial yang harus dibayarkan franchise kepada franchisor terdiri dari:
1. Biaya waralaba (franchise fee): kewajiban membayar franchise terdiri pada masa awal franchise. Franchise umumnya akan meminta deposito pada saat pembicaraan awal dan sisanya harus dilunasi pada saat penandatanganan perjanjian franchise.
2. Pengeluaran langsung (direct expenses): pengeluaran langsung untuk biaya hidup dan pemondokan pemilik franchise tahapan awal. Franchise wajib menanyakan siapa yang bertanggung jawab atas biaya selama pemilihan lokasi, pelatihan penerima franchise dan bantuan franchise saat pembukaan.
3. Royalti: pembayaran berlanjut (continuing franchise) kepada frenchisor sebagai imbalan atas pemberian hak waralaba. Pembayaran dapat dilakukan setiap minggu, bulan atau tri wulan dan ditetapkan sebagai persentase atas pendapatan kotor.
4. Biaya pemasaran dan periklanan (marketing and advertising fee): biaya ini dapat didasarkan kepada volume penjualan atau ditentukan oleh biaya aktual dari suatu program tertentu atau suatu kombinasi dari kedua metode tersebut.
5. Sewa: Beberapa Frenchisor memiliki lokasi atau peralatan dan menyewakan kepada franchise.
6. Biaya Penyerahan atau pengalihan (assignment fees): Apabila franchise menjual bisnisnya, frenchsior memerlukan suatu pembayaran untuk mempersiapkan perjanjian penyerahan, pelatihan penerima franchise yang baru dan biaya lain yang berhubungan dengan pengalihan tersebut.
2.3 Penelitian Terdahulu
Lidia (2001), melakukan penelitian mengenai Evaluasi Pelaksanaan Pola Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (fast Food).
Metode yang digunakan adalah metode studi kasus di CV X Jakarta, dengan metode analisis Profitabilitas Matriks IFE dan Matriks EFE. Untuk menganalisis
pelaksanaan pola waralaba dan perumusan strategi waralaba dengan menggunakan Matriks SWOT. Dari hasil analiis menggambarkan faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan CV X adalah lokasi yang strategis, pemberian kompensasi untuk karyawan, pemberian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas. Kelemahannya adalah pelatihan dan pengembangan pewaralaba yang kurang selektif, peralatan pengolahan produk yang kurang efisien, promosi pada media yang kurang, komunikasi CV X dengan pewaralaba yang kurang baik.
Strategi yang digunakan adalah strategi W-O terdiri dari (1) Pengembangan karyawan, perbaikan sistem inventori, peningkatan pengawasan dan komunikasi melalui pemanfaatan teknologi. (2) pemberian kepercayaan kepada pewaralaba.
(3) Pembelian peralatan produksi pesaing.
Andriansyah, Novi (2002) menganalisis mengenai Kelayakan Komoditas Teh Hitam Dalam Memasuki Bursa Perdagangan Berjangka Komoditi dengan metode analisis Grafik dan analisis deskriptif. Dari kedua alat analisis tersebut dihasilkan hanya dua varietas atau grade teh hitam saja yang dapat memasuki pasar bursa berjangka komoditi, yaitu grade BOP I dan PF 2.
Fitriawati, Raden Evi (2002) melakukan penelitian mengenai Pengelolaan, Pemetikan, Produksi dan Mutu Teh Camellia Sinensis (L).O.Kuntze Di Perkebunan Patuah Wattee, PT Smart Tbk. Bandung, Jawa Barat. Metode penelitian yang digunakan adalah metode kuantitatif dan kualitatif. Analisis kuantitatif dengan menggunakan analisis deskriptif. Dari hasil penelitian, dapat disimpulkan produktivitas teh kering, kapasitas pemetik, kebutuhan tenaga pemetik dan mutu hasil analisis petik, analisis pucuk serta hasil perhitungan persentase pucuk burung, umumnya memperlihatkan hasil yang baik pada kebun berumur pangkas satu tahun.
Persamaan penelitian terdahulu dengan penelitian penulis adalah pada komoditas penelitian yang dikaji. Sedangkan perbedaannya adalah pada lokasi penelitian, masalah penelitian yang dikaji serta strategi yang dapat digunakan setelah dilakukan analisis. Penelitian terdahulu dilakukan untuk mencari gambaran tentang menganalisis permasalahan pada komoditas yang dikaji, tahapan-tahapan yang dilakukan untuk mengkaji masalah tersebut serta solusi yang terbaik yang dapat diambil setelah dilakukan analisis.
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Strategi
Strategi merupakan cara-cara yang digunakan oleh organisasi untuk mencapai tujuannya melalui pengintegrasian segala keunggulan organisasi dalam menghadapi tantangan dan ancaman yang dihadapi dan yang akan dihadapi pada masa mendatang oleh organisasi yang bersangkutan. Strategi erat kaitannya dengan pemenuhan tujuan organisasi. Menurut David (2006) strategi digunakan untuk memenuhi tiga tujuan tiga tujuan organisasi, yaitu:
1. Strategi sebagai pendukung untuk pengambilan keputusan.
2. Strategi sebagai sarana kordinasi dan komunikasi.
3. Strategi sebagai konsep.
3.1.2 Manajemen Strategis
Manajemen strategis sangat diperlukan oleh setiap perusahaan dalam melakukan usaha agar dapat menentukan rencana kegiatan dan bagaimana rencana kegiatan tersebut harus dilakukan. Salah satu fungsi manajemen strategis adalah memberikan arahan strategis yang tepat dalam menunjang pencapaian suatu tujuan dari perusahaan.
Manajemen strategis menurut David (2006), didefinisikan sebagai seni dan pengetahuan umum merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai objektifnya. Formulasi strategi adalah sebagai alat atau cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan pada saat merancang strategi perusahaan. Oleh sebab itu arti formulasi strategi cukup penting bagi suatu perusahaan. Menururt Rangkuti, (2002) Pengertian strategi adalah alat untuk mencapai tujuan dan perencanaan strategi adalah proses analasis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi.
3.2 Analisis Lingkungan
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang dapat mengenali dan berinteraksi secara menguntungkan terhadap kebutuhan-kebutuhan dan kecenderungan-kecenderungan yang belum terpenuhi dalam lingkungannya.
Kotler (1997). Lingkungan dibagi menjadi dua, yaitu lingkungan internal yang terdiri atas faktor-faktor yang merupakan faktor-faktor kekuatan dan kelemahan perusahaan yang dapat dikendalikan oleh perusahaan serta lingkungan eksternal yang terdiri dari faktor ancaman dan peluang yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan.
3.2.1 Lingkungan Internal
Lingkungan Internal perusahaan menggambarkan kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur organisasi atau manajemen perusahaan. Faktor kekuatan didefinisikan sebagai sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang akan dilayani oleh perusahaan. Kekuatan adalah kompetensi khusus yang memberikan keunggulan komparatif bagi perusahaan di pasar. sedangkan kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan Pearce dan Robinson (1997).
Faktor internal perusahaan merupakan faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perushaan yang berasal dari internal perusahaan. Analisis lingkungan internal merupakan proses perencanaan strategi yang mengkaji faktor internal perusahaan memiliki kekuatan dan kelemahan yang berarti, sehingga perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan perusahaan. Jauch dan Glueck (1999).
Faktor-faktor internal yang dapat dianalisis adalah David (2002):
1. Fungsi Pemasaran
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari kegiatan pemasaran, termasuk penjualan, promosi, harga, distribusi dan penelitian pasar.
2. Fungsi Produksi
Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia yanga ada, baik di tingkat manjemen dan tenaga kerja.
3. Fungsi Sumberdaya Manusia
Menganalisis kemampuan sumberdaya manusia yang ada, baik di tingkat manejemen dan tenaga kerja.
4. Fungsi Keuangan
Menganalisis kekuatan dan kelemahan dari sistem yang telah dijalankan melalui kinerja keuangan perusahaan.
3.2.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal meliputi faktor-faktor diluar perushaan yang dapat menimbulkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Jauch dan Glueck (1999).
Analisis lingkungan eksternal memberikan kesempatan bagi perusahaan untuk mengantisipasi peluang dan membuat rencana untuk melakukan tanggapan pilihan terhadap peluang ini. Hal ini juga dapat membantu perusahaan dalam menghindari ancaman atau mengembangkan strategi ancaman menjadi keuntungan perusahaan.
Kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan eksternal yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan dapat dibedakan menjadi lingkungan makro dan lingkungan mikro. Kotler (1997).
3.2.2.1Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari kekuatan-kekuatan sosial yang lebih besar yang berada diluar kendali perusahaan tetapi dapat mempengaruhi seluruh pelaku di lingkungan mikro perusahaaan, yaitu ekonomi, alam, teknologi, politik atau hukum dan sosial atau budaya.
A. Lingkungan Ekonomi
Terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli dan pola penegluarannya. Daya beli yang ada di suatu perekonomian bergantung pada pendapatan, harga, tabungan, utang dan ketersediaan kredit saat ini. Pemasar juga harus memperhatikan dengan cermat kecenderungan utama pendapatan dan pola pembelanjaan konsumen.
B. Faktor Alam
Berkaitan erat dengan kegiatan produksi perusahaan. Pemasar harus mewaspadai ancaman dan peluang yang berhubungan dengan kecenderungan dalam lingkungan alam, yaitu pada saat terjadinya hujan secara terus menerus yang mengakibatkan penjualan menjadi menurun.
C. Faktor Teknologi
Menciptakan peluang bagi perusahaan untuk berproduksi secara efisien dan dapat menciptakan pasar baru. penciptaan pasar baru dapat dilakukan dengan memodifikasi produk yang sudah ada atau dengan bantuan kemajuan teknologi menciptakan produk baru. Perkembangan teknologi juga memberi dampak terhadap pola konsumsi pasar yang berimplikasi terhadap sistem pemasaran perusahaan. Di sisi lain, kemajuan teknologi dapat menjadi ancaman yang membuat teknologi lama menjadi usang. Oleh karena itu, para pemasar harus menghadapi lingkungan pasar yang berubah dan bagaimana teknologi tersebut dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia, sehingga perusahaan dapat menambahkan penyesuaian-penyesuaian yang perlu bagi produk maupun teknologi produksinya.
D. Faktor Politik dan Hukum
Faktor ini dapat mempengaruhi keputusan penyusunan strategi perusahaan.
Lingkungan ini dibentuk oleh hukum, badan pemerintah, dan kelompok penekan yang mempengaruhi dan membatasi beragam organisasi dan individu.
Terkadang peraturan-peraturan hukum juga menciptakan baru bagi dunia bisnis.
E. Faktor Sosial dan Budaya
Merupakan tempat seseorang tumbuh dan berkembang menjadi dewasa membentuk kepercayaan, nilai dan norma-norma pokok mereka. Faktor sosial budaya dapat mempengaruhi apa, kapan dan bagaimana konsumen berperilaku. Faktor ini selalu berubah sesuai dengan perkembangan masyarakat dan perkembangan kebutuhan masyarakat. Pemasar perlu memperhatikan sistem sosial budaya dimana perusahaan akan memasarkan produknya dan senantiasa memonitor perkembangan yang terjadi, seperti pergeseran nilai budaya yang akan mempengaruhi berubahnya pola konsumsi pasar sasaran.
3.2.2.2 Lingkungan Industri
Menurut David (2006), hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan, yaitu: 1) Kemungkinan masuknya pesaing baru, 2) Persaingan antar perusahaan dalam industri, 3) Potensi pengembangan produk subtitusi, 4) Kekuatan tawar-menawar pemasok, dan 5) Kekuatan tawar- menawar pembeli. Pemahaman tentang hakikat dan dampak lima hal tersebut sangat penting bagi para pembeli keputusan strategis dalam perusahaan, bukan hanya agar mereka mampu merumuskan strategi, misi dan kebijakan yang tepat, akan tetapi agar mereka juga mampu memanfaatkan peluang yang timbul di masa yang akan datang.
1. Kemungkinan Masuknya Pesaing Baru
Masuknya pesaing baru menambah ketat persaingan yang telah ada, hal itu terjadi karena pesaing yang masuk mungkin melihat celah dimana pangsa pasar masih dapat diperoleh dengan cara merebut pasar ataupun dengan mengisi pangsa pasar yang belum terisi oleh produsen yang ada. Ketika pangsa pasar itu terbagi karena adanya perusahaan sejenis yang masuk kedalam industri tersebut, maka merupakan suatu ancaman bagi produsen yang ada.
2. Persaingan Antar Perusahaan Sejenis
Perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada akan saling bersaing dalam merebut pelanggan, para prusahaan akan menggunakan strategi-strategi bersaing, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
3.Potensi Pengembangan Produk Subtitusi
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk subtitusi,misalnya minuman teh untuk menggantikan minuman kopi.
Tekanan persaingan akibat adanya produk subtitusi semakin bertambah ketika harga produk subtitusi relative murah dan biaya konsumen untuk beralih kepada produk lain rendah.
4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Para pemasok dapat berada pada posisi tawar-menawar yang kuat, dalam arti mereka dapat menaikan harga bahan yang dipasoknya untuk menurunkan
mutu bahan yang diperlukan pelanggannya. Dengan demikian, perusahaan pemasok memiliki kekuasaan yang besar apabila: 1) pemasok menguasai bahan mentah tertentu, 2) bahan baku tersebut sulit untuk dicari subtitusinya karena berkaitan langsung dengan spesifikasi produk tertentu, dan 3) industri tertentu tidak merupakan pelanggan penting dari pemasok.
5. Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli atau konsumen menjadi lebih kuat apabila berbagai kondisi tertentu terpenuhi seperti: 1) terkonsentrasi pada suatu lokasi tertentu dan membeli produk yang diperlukan dalam jumlah besar, 2) perimbangan harga produk yang dibeli tidak menjadi perimbangan utama, 3) produk subtitusi yang manfaatnya relative sama tersedia dipasaran, 4) produk yang dihasilkan oleh industri tidak penting bagi pembeli, 5) semakin banyak perusahaan yang menghasilkan produk serupa sehingga pembeli mempunyai banyak pilihan, dan 6) untuk pembeli individual, penghasilan yang meningkat akan meningkatkan daya beli mereka dengan orientasi tertuju pada mutu bukan harga.
3.2.3 Matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation Perumusan strategi yang dilakukan oleh perusahaan dapat menggunakan matriks Internal Factor Evaluation dan External Factor Evaluation yang merupakan matrks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industr. Sebelum menerapkan suatu strategi, perencana strategi harus menganalisis faktor eksternal untuk mengetahui berbagai kemungkinan peluang dan ancaman. Dengan demikian, masalah strategi yang akan dimonitor harus ditentukan karena masalah ini mungkin dapat mempengaruhi perusahaan di masa-masa yang akan datang (Rangkuti, 2002).
Setelah manajemen strategis menyelesaikan analisis faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan). Keunggulan perusahaan yang tidak dimiliki oleh pesaing (distinctive competence) harus diintegrasikan ke dalam budaya organisasi sedemikian rupa sehingga perusahaan lain tidak mudah menirunya.
3.2.4 Matriks Internal External
Untuk menentukan posisi perusahaan, digunakan matriks Internal External yang merupakan portofolio, maksudnya bahwa alat analisis ini dapat menggambarkan bagaimana posisi suatu unit bisnis strategis dalam industri. Sel- sel pada matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama dengan implikasi startegi yang berbeda-beda. Daerah pertama terdiri dari sel I, II, dan IV dapat disebut tumbuh dan bina (growth and build). Strategi yang cukup mewakili terdiri dari sel III, V, VII dapat dikelola dengan pertahanan dan pelihara (hold and maintain).
Strategi yang dapat mewakili adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Daerah ketiga terdri dari VI, VIII dan IX lebih baik menggunakan strategi panen atau divestasi (harvest and divestiture).
3.3 Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi sistemastis atas kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman berdasarkan analisis internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan, dengan analisis ini diharapkan perusahaan dapat menyusun strategi bersaing berdasarkan kombinasi antara faktor-faktor tersebut.
Perumusan alternatif strategi dari empat alternatif strategi, yaitu strategi S-O atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal, strategi W-O atau strategi kelemahan-peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan dengan memanfaatkan peluang eksternal, strategi S-T atau strategi kekuatan-ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal, dan strategi W-T atau strategi kelemahan ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman lingkungan. David (2002).
3.4 Quantitative Strategic Planning Matirx (QSPM)
Matriks QSPM memberikan gambaran kelebihan-kelebihan relatif dari masing-masing strategi yang selanjutnya memberikan dasar objektif untuk dapat
memiliki salah satu atau beberapa alternatif strategi spesifik yang menjadi pilihan.
Umar (2005).
Keunggulan dari QSPM adalahstrategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan. Misalnya, strategi tingkat kelompok dapat dievaluasi terlebih dahulu, diikuti dengan strategi divisi kemudian strategi tingkat fungsional. Tidak ada batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah strategi yang dapat diperiksa sekaligus menggunakan QSPM.
Keunggulan lain pada alat analisis ini adalah mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses pengambilan keputusan. Mengembangkan QSPM memerlukan sejumlah keputusan yang subjektif, membuat beberapa keputusan kecil dan besar yang mencari laba dan nirlaba serta praktis dapat diterapkan pada tipe organisasi apapun. QSPM dapat meningkatkan pilihan strategi dalam perusahaan multinasional karena banyak faktor kunci dan strategi dapat dipertimbangkan sekaligus. Konsep ini juga telah diterapkan oleh sejumlah bisnis kecil. David (2002).
Matriks QSPM memiliki keterbatasan. Diantaranya proses ini selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Peringkat dan nilai daya tarik membutuhkan keputusan yang penuh pertimbangan, walaupun didasarkan pada informasi yang objektif. Diskusi antara penyusun strategi, manajer dan karyawan sepanjang proses perumusan strategi, termasuk pengembangan QSPM, merupakan hal yang konstruktif dan dapat diperbaiki keputusan strategis. Diskusi yang konstruktif sepanjang analisis dan pilihan strategi dapat muncul karena perbedaan mendasar dari interpretasi atas informasi dan pendapat yang berbeda-beda. Keterbatasan yang lain adalah proses ini hanya bermanfaat sebagai informasi pendahuluan analisis pencocokan yang mendasari penyusunnya. David (2006).
3.5 Kerangka Pemikiran Operasional
Dewasa ini masyarakat telah disibukkan dengan berbagai aktivitas sehingga waktu yang dimiliki sangat terbatas. Sehingga dalam mendapatkan suatu
produk masyarakat tidak banyak mempunyai waktu. Untuk itu, alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan membuat produk yang instan yang tidak mengurangi kualitas dari produk tersebut. Salah satunya adalah minuman cepat saji teh. Usaha dibidang waralaba (franchise) saat ini cukup potensial untuk dikembangka. Hal tersbut dukarenakan banyak bermunculan Franchise teh, selain itu manfaat yang dapat diperoleh dari mengkonsumsi teh.
Dengan kondisi tersebut perusahaan ikut serta dalam pengembangan usaha di bidang waralaba (franchise) Your Tea. Perusahaan memiliki keunggulan dari kualitas produk yaitu pada saat melakukan proses produksi sampai dengan produk siap untuk dijual ke konsumen akhir. Selain ingin mendapatkan laba, perusahaan ingin membuat image membuat konsumen menjadi puas.
Semakin banyaknya pengusahaan dibidang waralaba yang berada di Bogor, sehingga persaingan semakin ketat. Maka dari itu perusahaan yang bergerak dalam bisnis tersebut harus mampu membuat suatu strategi yang paling baik untuk diterapkan serta dapat membuat terobosan-terobosan agar produk mudah untuk dikenal dan di konsumsi oleh konsumen.
Proses dalam manajemen strategis adalah pencapaian target suatu perusahaan dengan mengarahkan berbagai strategi, diantaranya yaitu perumusan strategi, kebijakan serta taktik yang dirancang untuk pencapain tujuan suatu perusahaan. Penentuan strategi yang tepat dimulai dengan mengidentifkasi selanjutnya dianalisa dan mengurangi resiko yang ada dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi tersebut terdiri dari analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal.
Analisis lingkungan perusahaan terdiri dari aspek pemasaran, aspek produksi, aspek manajemen sumberdaya manusia dan aspek keuangan. Sedangkan analisis lingkugan eksternal terdiri dari analisis lingkungan makro dan analisis lingkungan mikro perusahaan. Analisis lingkungan makro terdiri dari aspek ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum serta sosial budaya. Analisis lingkungan mikro terdiri dari pemasok, pelanggan dan pesaing. Setelah identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan pembobotan untuk mengkaji posisi perusahaan dengan menggunakan matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (Eksternal Factor Evaluation).
Selanjutnya menggunakan matriks IE (Internal Eksternal) yang memberikan manfaat untuk memposisikan perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari sembilan sel. Proses pemilihan strategi menggunakan analisis SWOT. Dari hasil analisis SWOT digunakan untuk menyusun alternatif strategi yang paling baik bagi perusahaan, untuk saat ini maupun masa mendatang.
Pemilihan alternatif strategi dilakukan dengan memberi bobot nilai sesuai dengan tingkat kepentingan. Selanjutnya dirangking untuk menentukan alternatif strategi utama bagi perusahaan. Dari alternatif strategi yang ada kemudian dipilih strategi yang akan digunakan perusahaan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Gambar 1 menunjukkan kerangka pemikiran operasional pada PT Semestaguna Food & Beverage (Tahun 2009).
PT Semestaguna Food & Beverage (Your Tea)
Peluang Pasar Franchise Minuman Teh
,,
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Operasional
BAB IV
METODE PENELITIAN
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Minuman Teh
Identifikasi Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan) 1. Aspek Pemasaran
2. Aspek Produksi
3. Aspek Sumberdaya Manusia 4. Aspek Keuangan
Rekomendasi Internal Faktor Evaluation (IFE)
Identifikasi Faktor Ekternal (Peluang dan Ancaman) 1. Lingkungan Makro
a. Ekonomi b. Alam c. Teknologi
d. Politik dan Hukum e. Sosial Budaya 2. Lingkungan Industri a. Ancaman Pesaing Baru b. Persaingan dalam Industri c. Ancaman Produk Subtitusi d. Tawar-menawar Pemasok e. Tawar-menawar Pembeli
Formulasi Strategi (IE,SWOT)
Prioritas Strategi (QSPM)
Eksternal Faktor Evaluation (EFE)
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Semestaguna Food & Beverage. Perusahaan tersebut beralamat di JL.Ring Road, Bogor Utara, Taman Yasmin. Kota Bogor.
Penelitian akan dilakukan pada bulan Mei tahun 2009 sampai dengan bulan Juli tahun 2009. Lokasi penelitian cukup strategis karena terletak berdekatan dengan Giant dan sering dilalui oleh banyak orang, dan karena pemilik perusahaan bertempat tinggal didaerah bogor.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan pada penelitian ini adalah data primer dan sekunder.
Data primer dikumpulkan melalui informasi dan pengamatan langsung di lapangan terhadap kegiatan perusahaan dan hasil wawancara dengan pimpinan perusahaan. Data sekunder didapat melalui informasi dan laporan tertulis dari lembaga dan instansi terkait, yaitu Dinas Pertanian, skripsi, buku-buku pertanian dan internet seta literatur lain yang terkait dengan skripsi ini.
4.3 Metode Pengambilan Data
Pengumpulan atau pengambilan data pada penelitian ini menggunakan pusposive sampling, karena diduga data yang berpengaruh pada penelitian ini terdiri dari usia, jenis kelamin, pekerjaan.
Sedangkan responden yang diambil pada penelitian ini adalah sebanyak empat orang. Responden tersebut terdiri dari direktur utama, direktur keuangan, manager marketing dan marketing.
Selain itu, responden tersebut mampu memberikan keterangan atas pertanyaan-pertanyaan yang ada di kuisioner, sehingga hasil pengisian kuisioner tersebut layak untuk dianalisis.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Pada penelitian ini data yang diperoleh dari kondisi PT Semestaguna Food
& Beverage yang diolah secara kuantitatif dan dianalisis secara kualitatif. Analisis kualitatif meliputi faktor-faktor internal dan faktor-faktor eksternal perusahaan.
4.4.1 Analisis Matriks Internal Faktor Evaluation
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi suatu landasan untuk mengidentifkasi dan mengevaluasi hubungan diantara bidang-bidang ini. Ada empat langkah dalam pengembangan matriks IFE. David (2002).
1. Buat daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan seberapa penting faktor tersebut menunjang keberhasilan usaha dalam industri yang digelutinya. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1,0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor tersebut merupakan kelemahan besar (peringkat=1), kelemahan kecil (peringkat =2), kekuatan kecil (peringkat=3), atau kekuatan besar (peringkat=
4).
4. Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat didasarkan atas keadaan suatu usaha, sedangkan bobot didasarkan pada industri.
Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakn skala 1, 2 dan 3.
Skala yang digunakan menunjukkan:
1= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal.
2= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal sama penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal.
å
== n
i
xi a xi
1 1
3= jika faktor strategis internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom vertikal.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A B C D ...
Total
Sumber: Kinner dan Taylor, Tahun 1991
Selanjutnya bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan menentukan nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel/faktor strategis dengan menggunakan rumus:
Keterangan:
a1= bobot variabel ke-i xi = nilai variabel ke-i i = 1,2,3...,n
n = jumlah variabel ke-i
4. kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor pembobotan. Kemudan jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel untuk menentukan total skor pembobotan.
Total skor pembobotan tertingg untuk setiap organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Rata-rata skor pembobotan 2,5. Total skor jauh di bawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh diatas 2,5 menunjukkan posisi internal kuat.
Tabel 5. Matriks IFE
Faktor-faktor Internal Bobot Rating Bobot Rating Kekuatan:
1 ...
10 Kelemahan:
1 ...
10 Total
Sumber: Kinner dan Taylor, Tahun 1991
