BAB II. LANDASAN TEORI
E. Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi mengenai pendapatan, biaya atau aktiva yang dikaitkan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Manfaat informasi pertanggungjawaban antara lain :
1. sebagai penilaian kinerja manajer pusat pertanggungjawaban
Sebagai penilaian kinerja pusat pertanggungjawaban, informasi akuntansi pertanggunjawaban penting dalam proses perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi akuntansi pertanggungjawaban menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap perencanaan dan realisasinya. Sedangkan untuk memotivasi manajer, informasi akuntansi pertanggungjawaban digunakan untuk mengukur kinerja manajer dengan memberi penghargaan, sehingga manajer termotivasi untuk meningkatkan usahanya.
2. sebagai penyusunan anggaran
Penyusunan anggaran merupakan proses penetapan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan, oleh karena itu diterapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut.
3. sebagai pemotivasi manajer
Pemotivasi adalah sesuatu yang digunakan untuk mendorong timbulnya prakarsa seseorang untuk melakukan tindakan secara sadar dan bertujuan (Mulyadi, 1993:173). Seseorang akan berusaha sebaik-baiknya jika mereka mengetahui dengan usaha mereka yang tinggi akan mendapatkan suatu penghargaan (reward). Jadi suatu penghargaan atau
reward sangat berpengaruh dalam penilaian kinerja manajer.
F. Syarat Penetapan Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
1. Struktur Organisasi yang Menetapkan Secara Tegas Wewenang dan Tanggung jawab Tiap Tingkatan Manajemen
Penetapan secara tegas wewenang dan tanggung jawab dapat dilakukan dengan desentralisasi. Dengan desentralisasi sebagian wewenang dan tanggung jawab manajemen puncak didelegasikan kepada bawahannya sehingga akan mengurangi beban terhadap penggunaan waktu. Setiap bawahan juga akan bertanggung jawab atas wewenang yang didelegasikan kepadanya. Jadi penetapan secara tegas wewenang
22
dan tanggung jawab suatu pusat pertanggungjawaban mengandung makna bahwa dengan adanya pelimpahan wewenang, akan dituntut adanya pertanggungjawaban oleh pemberi wewenang. Uraian mengenai wewenang dan tanggung jawab suatu organisasi biasanya diungkapkan dalam job description. Dalam pengendalian biaya, wewenang dan tanggung jawab yang dimaksud adalah dalam hal pengambilan keputusan atas biaya pada pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya.
Sistem akuntansi pertanggungjawaban menganggap bahwa pengendalian organisasi dapat meningkat dengan cara menciptakan jaringan pusat pertanggungjawaban yang sesuai dengan organisasi formal perusahaan. Dalam penerapannya, sistem akuntansi pertanggungjawaban menghendaki adanya pemisahan wewenang dan tanggung jawab secara tegas. Tujuannya adalah agar setiap tingkatan manajemen dalam perusahaan mempunyai wewenang untuk mengatur unitnya sendiri-sendiri, menghindari adanya duplikasi tugas di antara unit- unit perusahaan, menghindari kesalahpahaman antara bawahan dengan pimpinan karena setiap tugas, wewenang dan tanggung jawab telah dijabarkan dengan jelas serta dapat menjadi pedoman bagi suatu pusat pertanggungjawaban dalam memisahkan biaya ke dalam biaya terkendali dan biaya tak terkendalikan.
Menurut Supriyono (1991:99) struktur organisasi meliputi penentuan hirarki dalam organisasi yang dapat digolongkan ke dalam dua hirarki yaitu :
a. Hirarki vertikal
Hirarki vertikal menunjukkan diferensiasi kekuasaan dan tanggung jawab. Oleh karena itu, setiap peringkat vertikal dalam suatu struktur organisasi menunjukan perbedaan peringkat kekuasaan dan tanggung jawab.
b. Hirarki horizontal
Hirarki horizontal menunjukkan diferensiasi spesialisasi antar unit-unit yang ada dalam struktur organisasi yang bersangkutan. Proses penentuan hirarki horizontal ini dinamakan departementalisasi.
Semakin berkembang lingkungan organisasi dapat mempengaruhi struktur organisasi khususnya pada pembentukan departemen-departemen di dalam organisasi. Penyusunan departemen-departemen dapat dilakukan dengan cara:
a. Struktur organisasi fungsional
Dalam organisasi ini setiap manajer bertanggung jawab atas salah satu fungsi dari berbagai fungsi yang ada dalam organisasi ya ng secara kolektif dilibatkan dalam pencapaian tujuan organisasi. Organisai fungsional mempunyai potensi yang besar untuk bekerja secara efisien sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan keahlian. Organisasi fungsional juga mempunyai kelemahan yaitu pertama
tidak ada cara yang tepat untuk menentukan tingkat keefektifan pemisahan fungsi tersebut di atas karena masing- masing fungsi secara bersamaan memberi kontribusi terhadap output perusahaan. Dengan
24
begitu perusahaan sulit untuk menetapkan tanggung jawab terhadap laba kepada manajer secara individual. Kedua tidak ada cara yang tepat untuk perencanaan kerja dari masing- masing fungsi yang terpisah pada level bawah dari suatu organisasi. Contoh suatu organisasi fungsional:
Gambar 2.1 Contoh Struktur Organisasi Fungsional
b. Struktur organisasi divisional
Dalam organisasi divisional, manajer dapat mengembangkan strategi bisnisnya masing- masing. Untuk tujuan pengendalian dan pertanggungjawaban dalam divisi ini dapat diperlakukan sebagai kesatuan usaha yang berdiri sendiri. Sebagai contoh manajer divisi bertanggung jawab terhadap bisnis atau lini produk tertentu, mereka mempunyai wewenang untuk mengubah kebijaksanaan pemasaran dalam bisnisnya. Kelemahannya manajer unit usaha tidak mempunyai kekuasaan yang lengkap.
Presiden Direktur Direktur Produksi Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Personalia
Gambar 2.2 Contoh Struktur Organisasi Divisional c. Struktur organisasi garis
Dalam organisasi ini kekuasaan mengalir secara langsung dari atasan sampai ke bawahan. Masing- masing bagian merupakan unit yang berdiri sendiri. Kebaikan dari organisasi ini adalah adanya kesatuan dalam pimpinan dan pemerintah, sehingga atasan atau pimpinan dapat mengambil keputusan sendiri dengan cepat. Namun struktur organisasi garis juga mempunyai kelemahan yaitu sering terdapat birokrasi yang menghambat jalannya perusahaan, tidak ada spesialisasi yang menyebabkan tugas yang berat para Direktur Devisi Bandung Direktur Devisi Bali Direktur Devisi Jateng Direktur Produksi Direktur Produksi Direktur Produksi Direktu Pemasaran Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran Direktur Keuangan Direktur Keuangan Direktur Keuangan Presiden direktur
26
karyawan sehingga kurang efisien dan kurang kerjasama diantara masing- masing bagian.
d. Struktur organisasi garis dan staf
Organisasi ini menetapkan adanya pengawasan secara langsung dan spesifikasi dalam perusahaan. Tugas para kepala bagian yang semakin berat memerlukan bantuan para ahli (spesialis) yang dapat memberikan saran dalam beberapa fungsi, tetapi mereka tidak mempunyai wewenang untuk pemberian perintah. Sehingga dapat dimungkinkan dibentuknya staf-staf perusahan. Hubungan yang terjadi antara pimpinan dan bawahan disebut sebagai hubungan garis. Sedangkan hubungan antara pimpinan dan staf disebut hubungan staf. Kebaikan dari organisasi ini adalah adanya kesatuan dari perusahaan sehingga dapat tercipta aliran kekuasaan dengan jelas, pimpinan dapat memberikan saran kepada bawahan sedangkan staf dapat membantu untuk mengatasi masalah yang timbul di perusahaan sehingga akan memperingan dan dapat meningkatkan efisiensi kerja. Keburukan bentuk organisasi ini adalah timbulnya anggapan akan lebih percaya pada staf daripada pada atasan.
e. Struktur organisasi komite
Organisasi komite sering digunakan untuk mengumpulkan pendapat tentang berbagai kegiatan dalam perusahaan. Komite ini
dapat dibentuk di semua bagian dalam organisasi, sehingga dapat timbul beberapa komite. Syarat-syarat terbentuknya komite: 1. suasana santai dan formal
2. semua anggota komite ikut ambil bagian dalam membicarakan tugas-tugasnya
3. masing- masing anggota komite bersedia mendengarkan pendapat dari anggota yang lain
4. komite mengetahui tugas-tugas yang dibebankan kepadanya 5. keputusan diambil secara konsensus
6. ketua komite mempunyai kekuasaan atas yang lain.
Kebaikan dari organisasi ini adanya suatu keputusan yang ditentukan bersama-sama sehingga memberikan hasil yang lebih baik dan tercipta koordinasi antar anggota. Keburukan kesulitan dalam mempersiapkan pertemuan karena masing- masing anggota sibuk dengan pekerjaannya. Harus ada suatu musya warah antar anggota.
f. Struktur organisasi matrik
Organisasi ini berdasarkan struktur organisasi garis dan staf . organisasi matrik juga disebut organisasi manajemen proyek, yang dapat didefinisikan sebagai struktur organisasi dimana para spesialis dari bagian-bagian yang berbeda disatukan untuk mengerjakan suatu proyek khusus. Karena struktur ini dirancang untuk menangani masalah atau proyek khusus, maka
28
pengidentifikasian proyek seperti itu perlu diikuti dengan pemilihan sebuah team yang anggota-anggotanya mempunyai keahlian yang diperlukan. Pusat-pusat pertanggungjawaban ditata berdasarkan fungsi, dan tanggung jawab program berada di atasnya, dengan atau tanpa proyek-proyek. Organisasi matrik menghasilkan kombinasi dari wewenang ganda, yaitu anggota-anggota proyek menerima perintah dari manajer proyek (wewenang horizontal) dan tetap mempertahankan keanggotaan mereka dalam bagian-bagian fungsional yang permanen (wewenang vertikal). Kebaikan dari organisasi ini sifatnya yang luwes, organisasi ini dapat memberikan metode untuk memusatkan perhatian pada masalah- masalah utama yang spesifik. Sedangkan keburukannya adalah menimbulkan beberapa masalah karena pendekatan ini melanggar prinsip-prinsip kesatuan perintah yang tradisional, konflik akan muncul antara manajer proyek dengan manajer- manajer bagian yang lain.
2. Anggaran Biaya yang Disusun Menurut Pusat-pusat Pertanggungjawaban
Anggaran merupakan perencanaan secara formal dari seluruh kegiatan perusahaan di dalam jangka waktu tertentu yang dinyatakan dalam unit moneter (Agus Ahyari, 1998:8).
Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang untuk menunjukkan perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu biasanya satu tahun (Supriyono, 1989:90)
Anggaran (budget) ialah rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan moneter) dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas disimpulkan bahwa di dalam penyusunan anggaran, tiap manajer bertanggung jawab atas pelaksanaan seluruh program yang berada di bawah tanggung jawabnya, biasanya program-program tersebut diterjemahkan ke dalam satuan uang. Proses penyusunan anggaran merupakan proses negosiasi di antara para manajer pusat-pusat pertanggungjawaban dengan atasannya. Hasil akhirnya adalah suatu anggaran yang telah disetujui oleh atasan, yang berisi mengenai penghasilan yang diharapkan dan diperoleh dalam tahun anggaran.
Untuk tujuan pengendalian, biaya harus disusun sesuai dengan tingkatan manajemen dalam organisasi. Dalam proses penyusunan anggaran, tiap manajer harus mengajukan rancangan anggaran biaya yang di bawah tanggung jawabnya. Rancangan-rancangan anggaran ini kemudian dikombinasikan dan diselaraskan satu sama lain oleh Komite Anggaran. Setiap perubahan yang dilakukan terhadap rancangan anggaran tersebut harus dirundingkan dan diberitahukan dengan manajer
30
yang bersangkutan. Diikutsertakannya semua manajer dalam penyusunan anggaran biaya menimbulkan partisipasi mereka dalam mencapai target yang telah ditetapkan. Dengan demikian, masing- masing manajer akan merasa bahwa anggaran biaya untuk unit organisasi yang dipimpinnya adalah anggarannya dan dia akan bersedia dinilai atas dasar patokan anggaran tersebut.
Agar pembagian wewenang penganggaran berjalan seiring dengan pembagian wewenang organisasi untuk tujuan pengendalian biaya, maka organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga jelas wewenang dan tanggung jawab tiap-tiap manajer. Dengan demikian jika sesuatu tidak sesuai yang direncanakan dalam anggaran, akan mudah ditunjuk siapa yang bertanggung jawab.
3. Penggolongan Biaya yang Sesuai Dapat Dikendalikan Tidaknya Biaya Oleh Manajemen Pusat Pertanggungjawaban
Dalam akuntansi pertanggungjawaban, tiap manajer berpartisipasi dalam menyusun anggaran biaya bagiannya masing- masing, sehingga masing- masing manajer akan diminta pertanggungjawabannya mengenai realisasi anggaran tersebut. Terjadinya biaya dalam suatu pusat pertanggungjawaban tidak selalu sebagai akibat dari keputusan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam suatu pusat pertanggungjawaban dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Agar biaya dapat dikendalikan oleh
manajer suatu pusat pertanggungjawaban maka biaya harus dipisahkan menjadi biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan.
Biaya terkendalikan adalah biaya yang secara signifikan dapat dipengaruhi dan dikendalikan oleh manajer dalam jangka waktu tertetu. Sedangkan biaya tak terkendalikan adalah biaya yang secara signifikan tidak dapat dipengaruhi dan dikendalikan oleh seorang manajer, karena manajer tersebut tidak memiliki wewenang dalam mengendalikan biaya-biaya yang terjadi dibagiannya dalam jangka waktu tertentu (Supriyanto, 1994:148)
Untuk memisahkan biaya ke dalam biaya terkendalikan dan tak terkendalikan pada kenyataannya para manajer mengalami kesulitan. Hanya biaya-bia ya yang terkendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban saja yang disajikan dalam laporan biaya dan diminta pertanggungjawabannya.
Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seseorang (pusat pertanggungjawaban) adalah sebagai berikut (Mulyadi, 1983:383) :
a. Jika seseorang memiliki wewenang baik dalam perolehan maupun penggunaan jasa, ia harus dibebani dengan penggunaan jasa tersebut.
b. Jika seseorang dapat secara berarti mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakannya sendiri, ia dapat dibebani dengan biaya tersebut.
c. Meskipun seseorang tidak secara berarti mempengaruhi jumlah biaya tertentu melalui tindakan langsungnya sendiri, ia dapat juga dibebani biaya tersebut jika manajemen menghendaki agar supaya ia menaruh perhatian, sehingga ia dapat membantu orang-orang bertanggung jawab mempengaruhinya.
Semua biaya dalam suatu organisasi dapat dikendalikan, tergantung manajer pusat pertanggungjawaban mana yang dapat mengendalikannya.
32
Biaya yang tak terkendalikan dapat diubah menjadi biaya terkendalikan melalui dua cara yaitu (Supriyono, 1989:16):
a. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebenan langsung.
b. Dengan mengubah letak wewenang dan tanggung jawab dalam pengambilan keputusan.
4. Sistem Akuntansi Biaya yang Disesuaikan dengan Struktur Organisasi
Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem pengumpulan biaya untuk kepentingan pengendalian biaya, yaitu dengan cara menggolongkan, mencatat dan meringkas biaya-biaya dalam hubungannya dengan tingkat-tingkat manajemen yang bertanggung jawab atas terjadinya biaya dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna pengendalian biaya.
Oleh karena biaya yang terjadi akan dikumpulkan untuk setiap tingkatan manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkatan manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkatan manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi di dalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tak terkendalikan.
Dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban pencatatan transaksi dikaitkan dengan pusat pertanggungjawaban, sehingga kode rekening yang
biasa digunakan adalah kode angka kelompok. Kode angka kelompok digunakan untuk menunjukkan hirarki data atau tempat terjadinya data, serta dapat mencerminkan informasi biaya yang menggambarkan :
a. Hubungan biaya dengan pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan, yang terbagi menurut hirarki : direksi, departemen dan bagian.
b. Jenis-jenis biaya.
Berdasarkan hubungan biaya dengan pusat pertanggungjawaban dapat ditentukan bahwa jumlah angka dalam kode adalah lima, dengan rincian tiga angka pertama untuk menunjukkan hubungan biaya dengan struktur organisasi (ada tiga jenjang organisasi) dan dua angka sisanya untuk menunjukkan jenis biaya karena jumlah biaya diperkirakan tidak akan lebih dari 100 jenis
Dengan demikian arti posisi angka dalam kode rekening biaya, tampak sebagai berikut:
Direktorat Departemen Bagian Jenis Biaya
Pusat pertanggungjawaban Gambar 2.3
Arti posisi angka dalam kode rekening biaya 1 2 3 4 5
34
Adapun prosedur pengumpulan data biaya dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut (Mulyadi, 1983:389):
a. Atas dasar media pembukuan, biaya dicatat tiap jenis biaya ke dalam kartu biaya. Dalam kartu biaya, biaya telah digolongkan menurut jenis, dan terkendalikan tidaknya biaya serta pusat biaya di mana biaya tersebut terjadi. Kartu biaya merupakan alat distribusi biaya untuk keperluan akuntansi pertanggungjawaban.
b. Secara periodik (misalnya sebulan sekali) biaya yang dicatat dalam buku pembantu biaya dijumlah dan disajikan dalam bentuk laporan pertanggungjawaban.
Contoh:
PT Eliona sari adalah produsen kertas. Rekening buku besarnya dibagi menjagi enam kelompok dan diberi kode rekening sebagai berikut :
1)Aktiva 2)Utang 3) Modal 4) Pendapatan 5) Biaya
6) Pendapatan dan biaya di luar usaha
Rekening buku besar diberi kode angka kelompok yang terdiri dari empat angka. Arti posisi angka dalam kode rekening biaya tersebut adalah : 5 X X X
Kelompok biaya Pusat biaya direksi
Pusat biaya departemen Pusat biaya bagian
Jenis biaya dalam tiap-tiap pusat biaya digolongkan sesuai dengan obyek pengeluaran dan dicatat dalam kartu biaya (buku pembantu biaya). Kode rekening pembantu biaya terdiri dari 7 angka dan arti posisi angka dalam setiap kode adalah sebagai berikut :
5 X X X XXX Kelompok rekening biaya
Pusat pertanggungjawaban direksi Pusat pertanggungjawaban departemen Pusat pertanggungjawaban bagian Jenis biaya
5. Sistem Pelaporan Biaya Kepada Manajer yang Bertanggung jawab
Pada hakekatnya, sistem pelaporan pertanggungjawaban terdiri dari seperangkat laporan yang disiapkan bagi para manajer di berbagai pusat pertanggungjawaban di dalam suatu perusahaan.
Laporan pertanggungjawaban merupakan langkah terakhir dalam proses penerapan sistem akuntansi pertanggungjawaban. Laporan ini mencerminkan informasi mengenai sebab terjadinya penyimpangan biaya, sehingga laporan harus disusun sesuai dengan pusat pertanggungjawaban untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab atas terjadinya penyimpangan biaya. Di samping itu laporan pertanggungjawaban berfokus pada prestasi keuangan setiap pusat pertanggungjawaban sehingga sistem pelaporannya sangat dipengaruhi oleh lini pertanggungjawaban dan wewenang yang ditetapkan oleh struktur organisasi.
36
Jenis laporan pertanggungjawaban biaya berdasarkan sistem laporan kepada manajer yang bertanggung jawab digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi berikut ini :
a. Laporan pertanggungjawaban biaya – manajer bagian. Dalam unit organisasi produksi terdapat bagian persiapan, bagian pengolahan, bagian penyelesaian dan bagian pengawas produksi.
b. Laporan pertanggungjawaban biaya – manajer departemen. Laporan disajikan untuk manajer departemen produksi.
c. Laporan pertanggungjawaban biaya – direksi. Laporan ini disajikan kepada direktur produksi
Isi laporan pertanggungjawaban biaya disesuaikan dengan tingkat manajemen yang akan menerimanya. Untuk tingkat manajemen yang terendah disajikan jenis biaya (menurut objek pengeluaran), sedangkan untuk tingkat manajemen di atasnya disajikan total biaya tiap – tiap pusat biaya yang di bawahnya ditambah dengan biaya-biaya yang terkendalikan yang terjadi di pusat biayanya sendiri.
Tingkatan manajemen dalam akuntansi pertanggungjawaban terbagi menjadi tiga golongan yaitu:
a. Manajer lini pertama yaitu tingkatan yang paling rendah dalam suatu organisasi yang memimpin, mengawasi dan mengkoordinasi aktivitas karyawan. Biasanya jabatan yang disandang manajer lini adalah penyelia koordinator dan manajer kantor.
b. Manajer menengah yaitu manajer yang bertanggung jawab untuk mengimplementasikan kebijakan dan rencana yang dikembangkan oleh manajer puncak serta mengevaluasi dan mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari manajer tangkat yang lebih rendah. Biasanya jabatan yang disandang manajer menengah adalah kepala departeman, manajer cabang, dan kepala pengawas.
c. Manajer puncak yaitu manajemen yang bertanggung jawab atas keseluruhan manajemen organisasi. Jabatan yang disandang manajer puncak adalah direktur, kepala divisi, dan wakil direktur.
Manajemen puncak Manajemen menangah Manajemen lini
Gambar 2.5 Tingkatan manajemen dalam suatu organisasi
Kode organisasi perusahaan yang menjadi model untuk menggambarkan sistem pelaporan dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban dapat dilihat dalam ga mbar 2.6 berikut ini :
38 Departemen Produksi 210 Bagian Perencanaan & Pengawasan Produksi 201 Departemen Teknik 220 Departemen Personalia & Umum 310 Direktur Produksi 200 Direktur Keuangan 300 Direktur Utama 100 Direktur Pemasaran 400 Bagian Penyelesaian 213 Bagian Pengolahan 212 Bagian Persiapan 211 Bagian Reparasi & Pemeliharaan 221 Bagian Listrik & Air
222 Bagian Penerimaan 223 Bagian Gudang 224 Bagian Umum 313 Bagian Pencatat Waktu 312 Bagian Kepegawaian 311 Bagian Gaji & Upah
314 Departemen Keuangan 210 Departemen Akuntansi 330 Departemen Penjualan 410 Departemen Promosi 420 Bagian Kassa 321 Bagian Perpajakan 322 Bagian Asuransi 323 Bagian Kredit 324 Bagian Anggaran 325 Bagian Piutang 331 Bagian Utang 332 Bagian Penagihan 333 Bagian Kartu Persediaan & Kartu Biaya 334 Bagian Jurnal Buku Besar & Laporan 335 BagianOrder Penjualan 441 Bagian Pengiriman 412 Bagian Purna Jual 413 Bagian Riset Pasar 421 Bagian Promosi 422 Bagian Pemeriksaan Intern 101 Bagian Hubungan Masy. 102 Bagian Sekretariat 103 Bagian Pembelian 104
39
