Pengukuran Produktivitas
5. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi dan partisipasi)
Penggunaan upaya-upaya jelas, untuk mempengaruhi pihak lain: secara seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian, demikian rupa, hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support maksimal.
43
Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan yang dirancang; mengancam pihak yang menentangnya, dengan aneka macam dampak yang tidak disukai, andai kata mereka tidak mematuhi ketentuan-ketentuan yang menyertai perubahan tersebut.
2.8.4 Konsep Gemba Kaizen (Imai, 1997)
Sejak tahun 1686, diterbitkan sebuah buku yang berjudul: Kaizen the key to Japan‟s competitive succes. Kini istilah Kaizen telah diterima secara umum sebagai sebuah istilah kunci dalam manajemen. Dalam bahasa Jepang, Kaizen berarti “perbaikan secara berkesinambungan”. Konsep tersebut jelas berkaitan dengan kegiatan perubahan dan perbaikan. Di lingkungan industri Jepang telah dikembangkan aneka macam istilah teknis seperti misalnya: Total Quality Control (TQC) – Quality Circles (Gugus kendali Mutu) – Zero Defects – Just In Time (JIT) Management – Sugestion System, dan sebagainya. Kaizen merupakan konsep pokok yang memayunginya.
Gambar 7: Model Manajemen Perubahan
Keterangan gambar:
Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah situasi perubahan. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap kegitan-kegiatan yang
4. Penyebab Perubahan 5. Laksanakan Destabilisasi Kondisi Bisnis 2. Penilaian Kembali Penyesuaian dengan Pasar 3. Keputusan Perubahan 1. Menstabilisa si Rencana Perubahan ZONA MEMBOHONGI SENDIRI ZONA REVOLUSI ZONA KEGIATAN
44
diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan – sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Lingkaran luar menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan, yang menghalangi atau merangsang perubahan. Adapun zona yang paling kritikal yaitu zona pembohongan diri sendiri. Apabila orang terlampau lama berada dalam zona tersebut, maka hal tersebut berakibat fatal. Ia merupakan masa tiadanya tindakan-tindakan, sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal makin meningkat, dan kerugian-kerugian di pasar makin menumpuk. Makin cepat zona tersebut dilampaui hingga dapat dimasuki fase kegiatan (the action phase) makin baik.
Gambar berikut menunjukkan sebuah siklus perubahan yang saling memperkuat (a mutually reinforceing cycle of change).
Gambar 8: Siklus Perubahan yang Saling Memperkuat
2.8.5 Faktor-Faktor yang Menyebabkan Timbulnya Perubahan
Perubahan-perubahan yang terjadi pada organisasi-organisasi, ditimbulkan oleh aneka macam kekuatan eksternal dan internal, yang sering kali berinteraksi hingga mereka saling memperkuat satu sama lainnya. Para manajer yang bereaksi atas faktor-faktor tersebut, sering kali menimbulkan dampak penting atas individu-individu, yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan. Guna bertahan dan berkembang, maka organisasi-organisasi perlu bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap berbagai macam kekuatan tersebut. Mereka perlu melaksanakan kegiatan inovasi, dan secara berkesinambungan memperbaiki produk serta jasa-jasa mereka, guna memenuhi permintaan konsumen yang berubah dan guna menghadapi pihak pesaing.
Komitmen (motivasi)
Efektivitas
45
Teknologi-teknologi yang digunakan perlu disesuaikan, dan perlu diketemukan cara-cara yang lebih baru dan lebih baik, untuk melaksanakan kegiatan pengorganisasian dan manajemen.
Berikut ini disajikan sebuah tabel yang menunjukkan aneka macam kekuatan dan contoh-contoh perubahan (Cook, Hunsaker, 2001: 530)
Teknologi
Internet dan World Wide Web.
Teknologi Informasi (Enterprise
Resource Management (ERM). Genetic Engineering
Komputer-komputer dan robot-robot
Teknik-teknik Manajemen Kualitas
Statistikal
Process Reengineering
Kondisi-kondisi Ekonomi
Resesi atau ekspansi
Fluktuasi-fluktuasi suku bunga Tingkat tenaga kerja internasional
Regulasi dan tindakan-tindakan
peradilan
Kompetisi Global
Keberhasilan ekonomi negara-negara di Asia
Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat)
Merger-merger dan
konsolidasi-konsolidasi
Perubahan-Perubahan Sosial dan Demografik
Perhatian yang makin meningkat
terhadap persoalan-persoalan
lingkungan
Diversitas kultural yang makin
meningkat
Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat, para tenaga kerja
46
Kesenjangan yang makin meningkat antara kelompok orang-orang kaya dan orang-orang miskin
Tantangan-tantangan Internal
Masalah-masalah behavioral:
keluar/masuknya karyawan dengan
kecepatan tinggi, absentisme,
pemogokan-pemogokan, sebotase
Problem-problem yang menyangkut
proses: kebekuan komunikasi dan pengambilan keputusan atau inovasi-inovasi
Pertentangan-pertentangan antara etika kerja, dan etika sosial pada banyak negara.
Politik keorganisasian dan konflik-konflik keorganisasian yang berisifat destruktif.
2.8.6 Memanage Perubahan
Topik memanage perubahan merupakan sebuah topik, yang paling dekat dengan penguraian totalitas tugas seorang manajer. Hampir segala sesuatu yang dilakukan seseorang manajer hingga tingkat tertentu berkaitan dengan implementasi perubahan. Mempekerjakan seorang karyawan baru (mengubah kelompok kerja), membeli peralatan baru (mengubah metode kerja), dan mengatur kembali titik-titik pusat pekerjaan (mengubah arus kerja) kesemuanya memerlukan pengetahuan tentang bagaimana cara memanage perubahan secara efektif. Boleh dikatakan hampir setiap kali seseorang manajer mengambil suatu keputusan, maka keputusan tersebut menyangkut tipe perubahan tertentu. Perubahan merupakan sebuah fakta kehidupan pada semua organisasi. (istilah perubahan keorganisasian atau organizational change, sering ditonjolkan dalam studi tentang perilaku keorganisasian).
Apabila kita merenungkan proses perubahan, maka perubahan itu menunjukkan tingkatan-tingkatan yang berbeda, yang berkisar sekitar perubahan yang kurang berarti pada sebuah prosedur kerja, hingga perombakan total pada struktur organisasi. Setiap manajer dalam rangka upaya memanage proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau
47
memiliki pemahaman proses perubahan secara efektif, perlu memahami atau memiliki pemahaman tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, dinamika kelompok, politik keorganisasian, konflik, determinan-determinan perilaku, dan komunikasi (Gray, Starke, 1984: 552)
Apabila kita ingin mempelajari kegiatan memanage perubahan, maka sebaiknya kita mulai mempelajari analisis tentang tingkat-tingkat perubahan (yang mencakup tingkat individu, kelompok, dan keorganisasian).
2.8.7 Tingkat-tingkat Perubahan Keorganisasian
Ada dua macam metode untuk menganalisis tingkat-tingkat perubahan keorganisasian. Salah satu metode adalah mempelajari tingkat-tingkat individu kelompok dan tingkat keorganisasian, dan metode kedua adalah mempelajari tingkat perubahan yang diperlukan pada kelompok yang dipengaruhi oleh perubahan tersebut. Kombinasi antara tingkat dan derajat atau tingkat perubahan menghasilkan sebuah matriks hubungan-hubungan tersebut.
TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN
INDIVIDUAL KELOMPOK ORGANISASI
Promosi
individu-individu
Tambahan karya baru pada kelompok yang ada Ciptakan departemen staf baru Program pelatihan untuk Leburkan kelompok-kelompok Pengurangan angkatan kerja
Ganti C.E.O Bubarkan kelompok
kerja
Restrukturrisasi organisasi secara besar-besaran Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984: 553)