4 PEMBAHASAN Studi Literatur
7. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Stakeholder pada S2
Tabel 40 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Stakeholder pada S2
IKS4 IKS5 IKS6 IKS7 Bobot
IKS4 1.00 3.00 7.00 7.00 0.60
IKS5 0.38 1.00 3.00 3.00 0.23
IKS6 0.15 0.38 1.00 0.38 0.06
IKS7 0.15 0.38 3.00 1.00 0.11
CR= 0.0608
Pada strategi meningkatnya kuantitas dan kualitas SDM aparatur yang Sesuai dengan kebutuhan organisasi (S2) lebih diutamakan tersedianya sistem promosi dan mutasi pegawai secara terbuka (IKS4) sebesar 0.60, karena dengan tersedianya system promosi dan mutasi pegawai secara terbuka dapat memberikan kesempatan yang sangat luas bagi pegawai berprestasi untuk mencapai karir setinggi tingginya.
Sedangkan jumlah calon praja IPDN yang terkirim untuk mengikuti pantukhir di jatinangor (IKS6) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.06. Pengiriman calon Praja IPDN untuk mempersiapkan calon pamong yang kompeten, tapi dengan perkembangan saat ini yaitu system promosi terbuka peniriman Praja IPDN menjadi tidak terlalu penting.
8. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Customer pada C1
Tabel 41 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Customer pada C1
IKC1 IKC2 IKC3 IKC4 Bobot
IKC1 1.00 9.00 1.50 3.00 0.48
IKC2 0.06 1.00 0.38 0.38 0.07
IKC3 1.50 3.00 1.00 3.00 0.31
IKC4 0.38 3.00 0.38 1.00 0.15
CR= 0.0442 Pada strategi meningkatnya remunerasi berbasis kinerja (C1) BKD mengutamakan terselenggaranya monitoring dan evaluasi terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai (IKC1) dengan bobot 0.48. Sebagai pertanggungjawaban kepada pemerintah terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai monitoring dan evaluasi sangat penting.
Sedangkan jumlah pegawai yang menerima penghargaan (IKC2) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.07, karena ini tergantung kinerja pegawai tersebut.
9. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Customer pada C2
Tabel 42 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Customer pada C2
IKC5 IKC6 IKC7 IKC8 IKC9 IKC10 Bobot
IKC5 1.00 0.21 7.00 1.50 0.38 0.15 0.09 IKC6 5.00 1.00 7.00 3.00 3.00 0.38 0.27 IKC7 0.15 0.15 1.00 1.50 0.21 0.06 0.03 IKC8 1.50 0.38 1.50 1.00 0.38 0.15 0.06 IKC9 3.00 0.38 5.00 3.00 1.00 0.38 0.15 IKC10 7.00 3.00 9.00 7.00 3.00 1.00 0.39 CR= 0.0977 Pada strategi meningkatnya kualitas pelayanan dibidang kepegawaian (C2), indikator kinerja dengan prioritas tertinggi adalah prosentase jumlah opini publik yang direspon (IKC10) sebesar 0.39. Ini sangat penting karena opini publik merupakan masukan yang baik untuk perbaikan pelayanan BKD.
Jumlah survei Indeks Kepuasan Pegawai di SKPD/UKPD (IKC7) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.03, karena kepuasan pegawai bisa didapat dari laporan yang masuk ke BKD tanpa perlu melalukan survey.
10. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Internal Process pada IP1
Tabel 43 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP1
IKIP1 IKIP2 Bobot
IKIP1 1.00 3.00 0.75
IKIP2 0.38 1.00 0.25
CR= 0
Pada strategi meningkatnya jumlah pegawai yang bersertifikasi nasional / internasional (IP1), jumlah jenis fungsional yang memiliki sertifikasi merupakan prioritas utama (IKIP1) dengan bobot 0.75. Karena Jabatan fungsional adalah merupakan jabatan yang menunjukkan tugas, wewenang, tanggung jawab, dan hak PNS dalam suatu organisasi pemerintah yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian/dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Sedangkan jumlah pejabat BKD dan pejabat pengelola kepegawaian SKPD/UKPD yang memiliki sertifikasi (IKIP2) dengan bobot 0.25. Karena jabatan struktural terdapat dalam struktur organisasi yang sifatnya terbatas.
11. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Internal Process pada IP3
Tabel 44 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP3
IKIP4 IKIP5 IKIP6 Bobot
IKIP4 1.00 1.50 1.50 0.43
IKIP5 1.50 1.00 1.50 0.33
IKIP6 1.50 1.50 1.00 0.25
CR= 0.0176
Pada strategi berkembangnya pola pikir SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang bersih dan melayani (IP3), terlaksananya seminar/ workshop tentang perubahan pola pikir (mind setting) dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta mendapatkan prioritas tertinggi yaitu sebesar 0.43, karena seminar/workshop tentang pola pikir sangat mendukung berkembangnya SDM pemerintah yang bersih dan melayani.
Sedangkan tersusunnya buku panduan bagi para change master dan change agent (IKIP6) mendapat bobot terendah sebesar 0.25, karena sifatnya sebagai pendukung bagi para Change Master dan change agent.
12. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Internal Process pada IP4
Tabel 45 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP4
IKIP7 IKIP8 Bobot
IKIP7 1.00 7.00 0.88
IKIP8 0.15 1.00 0.13
CR= 0
Selanjutnya pada strategi meningkatnya kualitas sarana dan prasarana kerja kantor (IP4), indikator kinerja denga prioritas tertinggi adalah tersedianya sarana dan prasarana operasional pendukung pelaksanaan tugas dan fungsi BKD Provinsi DKI Jakarta (IKIP7) dengan bobot 0.88. Karena sarana dan prasarana yang baik dapat mendukung dan memberikan semangat kerja yang tinggi bagi pegawai yang pada akhirnya meningkatkan kinerja pegawai. Disusul kemudian oleh terselenggaranya pembangunan dan pemeliharaan ruang kantor BKD (IKIP8) dengan bobot sebesar 0.13, ini karena tergantung anggaran yang diajukan dan ketersediaan tempat.
13. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Learning and Growth pada LG1
Tabel 46 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1
IKLG1 IKLG2 IKLG3 IKLG4 Bobot
IKLG1 1.00 3.00 7.00 0.38 0.27
IKLG2 0.38 1.00 5.00 0.21 0.13
IKLG3 0.15 0.21 1.00 0.15 0.04
IKLG4 3.00 5.00 7.00 1.00 0.55
CR= 0.09
Pada strategi berkembangnya pola pembinaan kepegawaian yang berorientasi pada optimalisasi sumber daya untuk Meningkatkan profesionalisme (LG1), prioritas indikator kinerja tertinggi adalah prosentase jumlah CPNS yang ditempatkan sesuai dengan formasi jabatan (IKLG4) dengan bobot sebesar 0.55. Karena penempatan pegawai yang sesuai formasi dan kompetensi pendidikannya akan memberikan hasil kerja yang baik.
Sedangkan termonitornya perkembangan praja IPDN (akademik dan non akademik) dalam rangka peningkatan prestasi (IKLG3) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.04. Karena sifatnya hanya monitoring, sementara praja IPDN sudah mendapatkan pendidikan yang terbaik di kampusnya.
14. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator
Kinerja Learning and Growth pada LG4
Tabel 47 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4
IKLG7 IKLG8 IKLG9 IKLG10 IKLG11 IKLG12 IKLG13 IKLG14 IKLG15 Bobot IKLG7 1.00 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 0.38 0.10 IKLG8 1.50 1.00 1.50 1.50 1.50 1.50 0.38 1.50 0.38 0.09 IKLG9 1.50 1.50 1.00 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 0.13 IKLG10 1.50 1.50 1.50 1.00 0.38 1.50 0.38 1.50 0.38 0.06 IKLG11 1.50 1.50 1.50 3.00 1.00 1.50 1.50 1.50 3.00 0.15 IKLG12 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 1.00 1.50 3.00 1.50 0.12 IKLG13 1.50 3.00 1.50 3.00 1.50 1.50 1.00 1.50 3.00 0.15 IKLG14 1.50 1.50 1.50 1.50 1.50 0.38 1.50 1.00 1.50 0.08 IKLG15 3.00 3.00 1.50 3.00 0.38 1.50 0.38 1.50 1.00 0.12 CR= 0.0992
Pada strategi berkembangnya tata kelola pemerintahan yang berbasis kompetensi (LG4), indikator kinerja dengan prioritas tertinggi adalah tersedianya pedoman konseling dan coaching pegawai (IKLG13) dengan bobot 0.15. Ini penting sebagai bentuk dukungan mental bagi pegawai jika ada masalah yang mengganggu tugasnya dan membantu memberikan solusi.
Sedangkan teridentifikasinya jenis-jenis kebutuhan diklat pada SKPD/ UKPD dilingkungan Pem Prov DKI Jakarta (IKLG10) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.06. Diklat juga penting, hanya saja berhubungan dengan anggaran, jika tidak dimungkinkan dapat dilakukan dengan sharing knowledge dari senior pada junior.
Perhitungan KPI dengan BSC dan Pembobotan FAHP
Pada tahap ini dilakukan perhitungan KPI dengan BSC dan pembobotan FAHP yaitu dengan mengalikan persentase bobot pada tiap elemen hierarki seperti dapat dilihat pada Tabel 48. Hasil perhitungan lengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2.
Langkah perhitungan KPI dengan pembobotan FAHP sebagai berikut: 1. Kolom (9) adalah persentase capaian pekerjaan yaitu :
Realisasi x 100% Target
2. Kolom (10) adalah persentase capaian pekerjaan (9) dikali bobot Indikator Kinerja pada kolom (6)
3. Kolom (11) adalah jumlah persentase indikator kinerja dalam sasaran strategi yang sama
4. Kolom (12) adalah jumlah persentase indikator kinerja dalam sasaran strategi yang sama (11) dikalikan dengan bobot sasaran strategi pada kolom (4) 5. Kolom (13) adalah jumlah persentase sasaran strategi dalam satu perspektif 6. Kolom (14) adalah jumlah persentase sasaran strategi dalam satu perspektif
(13) dikalikan dengan bobot perspektif pada kolom (2)
38
Tabel 48 Menghitung skor KPI dengan pembobotan FAHP
Perspektif Bobot 1 Sasaran Startegis Bobot 2 Indikator
Kinerja Bobot 3 Target Realisasi Score
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) = (8)/(7) (10) = (9)*(6) (11) = Ʃ (10) (12)= (11)*(4) (13) = Ʃ(12) (14) = (13)*(2) Stakeholder 0.09 (S1) 0.88 (IKS1) 0.65 300000000 17740000 5.91% 3.84% 11.49% 10.05% 16.64% 1.55% (IKS2) 0.07 1120425000 482764935 43.09% 3.10% (IKS3) 0.28 154000000 25109155 16.30% 4.55% (S2) 0.13 (IKS4) 0.60 3400000000 1697425000 49.92% 29.90% 52.70% 6.59% (IKS5) 0.23 3500000000 2368099540 67.66% 15.43% (IKS6) 0.06 778050000 56575800 7.27% 0.46% (IKS7) 0.11 170000000 105784420 62.23% 6.91% Customer 0.16 (C1) 0.13 (IKC1) 0.48 200000000 85090800 42.55% 20.38% 37.39% 4.67% 34.25% 5.34% (IKC2) 0.07 205000000 204999830 100.00% 6.60% (IKC3) 0.31 600000000 62718160 10.45% 3.22% (IKC4) 0.15 400000000 195613450 48.90% 7.19% (C2) 0.88 (IKC5) 0.09 0.00% 33.80% 29.58% (IKC6) 0.27 0.00% (IKC7) 0.03 150000000 75122955 50.08% 1.65% (IKC8) 0.06 50000000 40203560 80.41% 4.66% (IKC9) 0.15 100000000 50251670 50.25% 7.59% (IKC10) 0.39 125000000 63620000 50.90% 19.90%
39
Tabel 48 Menghitung skor KPI dengan pembobotan FAHP (lanjutan) Perspektif Bobot 1 Sasaran Startegis Bobot 2 Indikator
Kinerja Bobot 3 Target Realisasi Score
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) = (8)/(7) (10) = (9)*(6) (11) = Ʃ (10) (12)= (11)*(4) (13) = Ʃ(12) (14) = (13)*(2) Internal
Process 0.14 (IP1) 0.31 (IKIP1) 0.75 0.00% 0.00% 0.00% 0.07% 0.00%
(IKIP2) 0.25 0.00% (IP2) 0.05 (IKIP3) 1 0.00% 0.00% 0.00% (IP3) 0.54 (IKIP4) 0.43 350000000 0 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% (IKIP5) 0.33 0.00% (IKIP6) 0.25 100000000 0 0.00% 0.00% (IP4) 0.10 (IKIP7) 0.88 200000000 1580000 0.79% 0.69% 0.69% 0.07% (IKIP8) 0.13 0.00% Lerarning and Growth 0.61 (LG1) 0.30 (IKLG1) 0.27 150000000 16019250 10.68% 2.93% 11.27% 3.43% 26.62% 16.13% (IKLG2) 0.13 150000000 85109965 56.74% 7.43% (IKLG3) 0.04 55000000 11435000 20.79% 0.91% (IKLG4) 0.55 0.00% (LG2) 0.15 (IKLG5) 1 50000000 25666630 51.33% 51.33% 51.33% 7.55% (LG3) 0.04 (IKLG6) 1 500000000 169328775 33.87% 33.87% 33.87% 1.42% (LG4) 0.51 (IKLG7) 0.10 0.00% 28.05% 14.22% (IKLG8) 0.09 1000000000 207818550 20.78% 1.95% (IKLG9) 0.13 100000000 75789785 75.79% 9.55% (IKLG10) 0.06 100000000 9870000 9.87% 0.60%
40
Tabel 48 Menghitung skor KPI dengan pembobotan FAHP (lanjutan) Perspektif Bobot 1 Sasaran Startegis Bobot 2 Indikator
Kinerja Bobot 3 Target Realisasi Score
(IKLG11) 0.15 260000000 51085000 19.65% 2.93% (IKLG12) 0.12 102000000 0 0.00% 0.00% (IKLG13) 0.15 50000000 3000000 6.00% 0.90% (IKLG14) 0.08 475000000 187769800 39.53% 3.24% (IKLG15) 0.12 150000000 112848015 75.23% 8.88% Total 23.02%
Analisis Analisis Pembobotan Indikator Kinerja
Pada analisis pembobotan ini diperoleh hasil perspektif learning and growth mendapatkan bobot atau prioritas tertinggi sebesar 0.61, kemudian perspektif customer 0.16 selanjutnya internal process 0.14 dan terakhir stakeholder 0.09. Hal ini disebabkan karena perspektif learning and growth yang terdiri dari human capital, information capital dan organization capital adalah merupakan tiga aset organisasi atau instansi yang tidak berwujud yang merupakan pondasi bagi ketiga perspektif lain. BKD Provinsi menurut data Desember 2012 didukung oleh 137 personil memiliki tugas memberikan pelayanan kepada pegawai Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang mencapai jumlah 75,646 orang. Dalam hal ini BKD menganggap sangat penting dalam meningkatkan kualitas human capital atau sumber daya manusia (SDM) untuk peningkatan pelayanan tersebut. Pada information capital belum terintegrasinya sistem pengelolaan kepagawaian antara sistem pelayanan yang satu dengan yang lain. Pada organization capital adalah belum optimalnya pelaksanaan pembagian kewenangan antara BKD Provinsi DKI Jakarta dengan Kantor Kepegawaian Kota Administrasi/Kabupaten Kepulauan Seribu (Renstra 2013-2017).
Sebagai SKPD yang mempunyai tugas pokok dan fungsi mengelola kepegawaian daerah, dari sisi human capital BKD telah melakukan peningkatan kompetensi SDM pegawainya dengan memberikan kesempatan pegawai mengukuti program Tugas Belajar (tubel), memberikan Pendidikan dan Latihan (diklat) baik diklat teknis maupun non teknis. Dari sisi information capital, BKD sudah mengembangkan e-absensi, e-TKD, e-rekruitmen, sistem informasi pensiun dan lain-lain. Dalam rangka pengembangan organization capital, BKD sudah melaksanakan reformasi birokrasi dalam pelayanannya. Jadi hasil pembobotan dalam penelitian ini sudah sesuai sekali dengan apa yang telah BKD kerjakan.
Perspektif stakeholder mendapatkan bobot atau prioritas terkecil yaitu 0.09. Perspektif ini sangat tergantung pada tiga perspektif lainnya, yaitu perspektif customer, perspektif internal process dan perspektif learning and growth. Sasaran strategisnya adalah nilai jangka panjang bagi stakeholder.
Hal ini sesuai dengan yang dijelaskan Kaplan and Norton (1996) dalam Strategy Maps BSC bahwa diperlukan peningkatan SDM, meningkatkan sistem informasi dan teknolagi serta penyelarasan berbagai prosedur dan operasional organisasi (perspektif learning and growth) untuk mendukung kinerja ketiga perspektif lainnya, yaitu membuat strategi dan inovasi yang dinginkan customer (perspektif internal process) sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan kepada customer (perspektif cutomer) dan pada akhirnya dapat memberikan value bagi stakeholder (perspektif stakeholder).
Analisis Kinerja
a. Dengan Pembobotan
Hasil dari perhitungan didapat skor KPI BKD dengan pembobotan FAHP sampai dengan bulan Juli 2014 adalah sebesar 23.02%. Skor perspektif learning and growth mendapatkan capaian nilai tertinggi sebesar 16.13% diikuti perspektif
customer sebesar 5.34% kemudian stakeholder sebesar 1.55% dan yang terakhir adalah internal process sebesar 0%. Hal ini dapat dijelaskan karena learning and growth memiliki bobot tertinggi hasil interview dengan pakar. Perspektif learning and growth ini memang sangat penting, karena semua kegiatan di perspektif ini sangat mendukung pengingkatan kinerja perspektif di atasnya yaitu internal process, customer dan stakeholder.
Pada perspektif internal process mendapatkan skor terendah, padahal seyogyanya proses internal akan sangat mendukung kepuasan customer maupun stakeholder. Dari analisa yang didapat adalah dikarenakan adanya kegiatan kerja yang tidak disetujui anggarannya oleh Badan Perencanaan Daerah (Bapeda) Provinsi DKI Jakarta dan juga ada yang kegiatannya belum selesai.
b. Tanpa Pembobotan
Pada perhitungan KPI tanpa pembobotan ini adalah merupakan perhitungan capaian kinerja yang biasa dlakukan yaitu merupakan persentase rata-rata dari seluruh capaian kegiatan atau indikator kinerja yang telah dilaksanakan. Hasil perhitungan menggunakan rata-rata kinerja BKD sebesar 27.67%. Lebih jelasnya dapat dilihat pada Lampiran 3.
Dari kedua perhitungan dengan pembobotan (a) dan tanpa pembobotan (b), didapatkan hasil kinerja yang dicapai sangat tidak memuaskan yaitu dibawah 50%. Jika dilihat data diambil pada bulan Juli 2014. Ini artinya adalah pekerjaan yang dilakukan selama 6 bulan dari bulan Januari sampai Juni 2014. Idealnya pekerjaan yang dicapai seharusnya 50% keatas.
Evaluasi
Pada tahap ini dilakukan perbandingan antara hasil KPI dengan pembobotan FAHP dan BSC dengan pehitungan saat ini dengan rata-rata untuk melihat keberhasilannya.
Tabel 49 Evaluasi
Dari table di atas dapat disimpulkan bahwa perhitungan KPI dengan BSC dan FAHP dihasilkan nilai KPI secara terperinci dari keempat perspektif. Perspektif learning and growth mendapatkan hasil tertinggi, kemudian customer, stakeholder, dan terakhir internal process. Hal ini dapat membantu pengambil keputusan untuk memfokuskan pekerjaan berdasarkan peringkat indikator kinerja tertinggi, sehingga bisa didapatkan nilai KPI yang lebih optimal. Contohnya pada
Perhitungan saat ini Tanpa pembobotan
KPI dengan BSC dan Pembobotan FAHP
Perhitungan persentase rata-rata capaian kinerja
• Skor Stakeholder sebesar 1.55%
• Skor Customer sebesar 5.34%
• Skor Internal Process sebesar 0%
• Skor Learning and Growth sebesar 16.13%
perspektif internal process yang dalam pembobotan FAHP pada urutan ketiga bisa lebih diperhatikan pekerjaan pekerjaan yang ada dalam perspektif tersebut.
Hasil perhitungan KPI yang diperoleh dengan pendekatan BSC dan pembobotan FAHP sesuai dengan hasil perhitungan seperti biasanya, yaitu di berada dalam rentang yang sama dibawah 50%. Nilai KPI tanpa pembobotan sebesar 27.67% adalah merupakan perhitungan rata-rata yang biasa dilakukan. Adapun nilai KPI dengan BSC dan FAHP sebesar 23.02% merupakan perhitungan dengan pembobotan disetiap indikator kinerja. Ini berarti capaian kinerja BKD sampai bulan Juli 2014 berada di bawah 50%.
5 SIMPULAN DAN SARAN
