• Tidak ada hasil yang ditemukan

Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2017

Membagikan "Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta"

Copied!
94
0
0

Teks penuh

(1)

PENGUKURAN PERINGKAT INDIKATOR

BALANCED

SCORECARD

MENGGUNAKAN

FUZZY

AHP DI BADAN

KEPEGAWAIAN DAERAH PROVINSI DKI JAKARTA

MOHAMMAD EKO BAYU AJI

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

(2)
(3)

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN

SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA*

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini.

Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

(4)

RINGKASAN

MOHAMMAD EKO BAYU AJI. Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta. Dibimbing oleh YENI HERDIYENI dan IRMAN HERMADI.

Penilaian keberhasilan suatu instansi pemerintah selama ini selalu dilihat dari besarnya penyerapan anggaran, bukan dilihat dari kemampuan instansi tersebut dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan. Namun banyaknya kegiatan yang disusun dalam Renstra terkadang menimbulkan sedikit konflik horizontal dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut. Sering terjadi prioritas kegiatan-kegiatan dilihat dari banyaknya orang yang terlibat dalam kegiatan tersebut. Hal ini dikarenakan belum disusunnya peta strategi berdasarkan skala prioritas untuk menjalankan kegiatan-kegiatan tersebut sehingga perlu dilakukan penentuan prioritas indikator kinerja. Penelitian ini mengusulkan suatu pendekatan baru dalam rangka pelaksanaan kegiatan yang ditetapkan dalam Renstra dengan pendekatan Balance Scorecard (BSC)dan Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP).

Metode penelitian ini terdiri atas tiga tahap yaitu pemodelan BSC, pemodelan FAHP dan menghitung skor Key Perfornace Indikator (KPI). Tahap pertama memetakan sasaran strategi yang terdapat dalam Renstra ke dalam 4 perspektif BSC yaitu stakeholder, customer, internal process dan learning and growth. Selanjutnya dibuat hierarki FAHP dan matriks perbandingan berpasangan tiap elemen dalam hierarki tersebut. Setelah itu dilakukan wawancara dengan pakar untuk mendapatkan nilai prioritas tersebut. Dan terakhir dilakukan perhitungan nilai KPI.

Penelitian ini berhasil memetakan 12 sasaran strategi dan 40 indikator kinerja dalam Renstra ke dalam BSC dan hierarki FAHP dan menghasilkan perspektif learning and growth mendapatkan bobot tertinggi yaitu 0.61 kemudian perspektif customer 0.16kemudian internal process 0.14 dan terakhir stakeholder 0.09. Hal ini karena perspektif learning and growth yang terdiri dari human capital, information capital dan organization capital mendukung kelancaran kegiatan di tiga perspektif lainnya dan ini sesuai dengan konsep BSC dalam Strategi Map bahwa untuk mencapai nilai jangka panjang stakeholder diperlukan suatu penilaian kinerja yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur dari keempat perspektif BSC.

(5)

SUMMARY

MOHAMMAD EKO BAYU AJI. Measurement Balanced Scorecard Indicator Rating Using Fuzzy AHP to Measure Performance Regional Personnel Board. Supervised by YENI HERDIYENI and IRMAN HERMADI.

Assessing the success of a government agency has always seen from the absorption of the budget, not the views of the agency's ability to manage its resources to achieve a predetermined outcome. However, the number of activities organized in the Strategic Plan sometimes cause slight horizontal conflict in the implementation of these activities. It often happens priority activity seen from the number of people involved in these activities. It is due to the formulation of strategy maps based on priorities to carry out these activities. So that should be a priority Determination of performance indicators. This study proposes a new approach for the implementation of the activities set out in the Strategic Plan with the approach of the Balanced Scorecard (BSC) and the Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP).

This research method consists of three steps: BSC modeling, modeling FAHP and calculates a score Perfornace Key Indicators (KPI). The first phase of the strategy mapped targets contained in the Strategic Plan into four BSC perspectives are stakeholders, customer, internal process and learning and growth. Hereafter devised hierarchy FAHP and pairwise comparison matrix of each element in the hierarchy. After the interviews were conducted with experts to get the priority value. And the final calculation of the value of the KPI.

This study has mapped the 12 strategy targets and 40 indicators of performance in the Strategic Plan into the BSC and the hierarchy of FAHP and have result learning and growth perspectives getting the highest weight is 0.61 then the customer perspective 0.16 then internal process perspective 0.14 and the last stakeholders perspective 0.09. This is because the learning and growth perspective that consists of human capital, information capital, and organization capital to support the smooth running of activities in three other perspectives and is consistent with the concept of BSC in the Strategy Map that to achieve long-term stakeholder value needed a comprehensive performance assessment, coherent, balanced and measured from the four perspectives of BSC.

(6)

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2015

Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang

Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB

(7)

Tesis

sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Komputer

pada

Program Studi Magister Ilmu Komputer

PENGUKURAN PERINGKAT INDIKATOR

BALANCED

SCORECARD

MENGGUNAKAN

FUZZY

AHP DI BADAN

KEPEGAWAIAN DAERAH PROVINSI DKI JAKARTA

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR

BOGOR 2015

(8)
(9)

Judul Penelitian : Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta

Nama : Mohammad Eko Bayu Aji

NIM : G651114061

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Dr Yeni Herdiyeni, SSi MKom Ketua

Irman Hermadi, SKom MS PhD Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi Ilmu Komputer

Dr Wisnu Ananta Kusuma, ST MT

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

(10)
(11)

PRAKATA

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan September 2013 ini ialah dengan judul Pengukuran Peringkat Indikator Balanced Scorecard Menggunakan Fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta.

Terima kasih penulis ucapkan kepada Dr Yeni Herdiyeni, SSi MKom dan Irman Hermadi SKom MS PhD selaku pembimbing yang telah banyak memberi saran. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Chaidir dan Bapak Haeruman Pria Perdana dari Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta, beserta staf Subbid Program dan Anggaran yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada istri dan anakku serta seluruh keluarga dan teman, atas segala doa dan kasih sayangnya.

Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Januari 2015

(12)
(13)

DAFTAR ISI

Ruang Lingkup Penelitian 2

2 TINJAUAN PUSTAKA 3

Balanced Scorecard 3

Fuzzy Analitical Hierarchy Process 5

3 METODE PENELITIAN 11

Studi Literatur 11

Pengumpulan Data 11

Pemodelan BSC 11

Pemodelan FAHP 12

Analisis dan Evaluasi 12

4 PEMBAHASAN 13

Studi Literatur 13

Pengumpulan Data 18

Pemodelan BSC 18

Pemodelan FAHP 18

Perhitungan KPI dengan BSC dan Pembobotan FAHP 37

(14)
(15)

DAFTAR TABEL

1 Definisi dan fungsi keanggotaan bilangan fuzzy 7 2 Sasaran strategis BKD pada perspektif Stakeholder dengan indikator

kinerja 13

3 Sasaran strategis BKD pada perspektif Customer dengan indikator

kinerja 14

4 Sasaran strategis BKD pada perspektif Internal Process 15 5 Sasaran strategis BKD pada perspektif Learning and Growth 16 6 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada

Tujuan 20

7 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada

Strategi Stakeholder 20

8 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada

Strategi Customer 20

9 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada

Strategi Internal Process 21

10 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada

Strategi Learning and Growth 21

11 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Stakeholder pada S1 21

12 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Stakeholder pada S2 22

13 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Customer pada C1 22

14 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Customer pada C2 23

15 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP1 23 16 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Internal Process pada IP3 23 17 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Internal Process pada IP4 24 18 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1 24 19 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk

Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4 25 20 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar pada Tujuan 25

21 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar pada Strategi Stakeholder 26

22 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar pada Strategi Customer 26

23 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar pada Strategi Internal Process 26

24 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

(16)

25 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S1 27 26 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S2 27 27 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C1 27 28 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C2 27 29 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP1 28 30 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP3 28 31 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP4 28 32 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1 28 33 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian

pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4 29 34 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Tujuan 29

35 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Stakeholder 30

36 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Customer 31

37 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Internal Process 31

38 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Learning and Growth 32

39 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Stakeholder pada S1 32

40 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Stakeholder pada S2 33

41 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Customer pada C1 33

42 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Customer pada C2 34

43 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP1 34 44 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Internal Process pada IP3 35 45 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Internal Process pada IP4 35 46 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1 36 47 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR

Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4 36 48 Menghitung skor KPI dengan pembobotan FAHP 38

(17)

DAFTAR GAMBAR

1 Balanced Scorecard (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 1996) 3 2 Strategy Maps (Robert S. Kaplan and David Norton, 1996) 5 3 Fungsi keanggotaan bilangan fuzzy triangular 7 4 Operasi dan indeks optimism pada bilangan fuzzy triangular 9

5 Tahapan penelitian 11

6 Peta Strategi BKD 19

7 Struktur hierarki FAHP 19

DAFTAR LAMPIRAN

1 Kuesioner penilaian pakar struktur AHP pada pengukuran

peringkat indikator 47

2 KPI dengan pembobotan FAHP 63

(18)
(19)

1 PENDAHULUAN

Latar Belakang

Suatu organisasi harus mencapai tujuannya dan ini berarti bahwa setiap kegiatan yang dilakukan dalam organisasi tersebut seperti sumber daya keuangan dan non-keuangan yang dialokasikan harus sejalan dengan kebijakan dan strategi organisasi (Kaplan and Norton 1992). Selain itu menurut Bryson (2004), untuk mencapai good local governance sebagaimana yang telah dilaksanakan di beberapa negara dunia ketiga, pemerintah daerah diharapkan memiliki visi startegis yang harus diwujudkan dalam bentuk perencanaan strategis, implementasi strategis dan evaluasi pengukuran kinerja (performance measurement).

Sebagai organisasi modern, Badan Kepegawaian Daerah (BKD) Provinsi DKI Jakarta merupakan Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) yang mengemban tugas pokok untuk menyelenggarakan pengelolaan kepegawaian daerah sesuai dengan Peraturan Daerah Provinsi DKI Jakarta Nomor 10 Tahun 2008 tentang Organisasi Perangkat Daerah dan Peraturan Gubernur Provinsi DKI Jakarta Nomor 82 Tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja Badan Kepegawaian Daerah. Dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya BKD Provinsi DKI Jakarta perlu memiliki dokumen perencanaan yang bersifat strategis atau biasa disebut dengan Rencana Strategis (Renstra). Hal ini bertujuan untuk menentukan arah yang jelas dalam menjalankan kegiatannya dalam kurun waktu tertentu.

Namun demikian penilaian keberhasilan suatu instansi pemerintah selama ini selalu dilihat dari besarnya penyerapan anggaran, bukan dilihat dari kemampuan instansi tersebut dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya untuk mencapai hasil yang telah ditetapkan (Renstra 2013-2017). Selain itu banyaknya kegiatan yang disusun dalam Renstra terkadang menimbulkan sedikit konflik horizontal dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut. Pada pelaksanaan kegiatan tersebut sering terjadi prioritas kegiatan dilihat dari banyaknya orang yang terlibat dalam kegiatan tersebut. Hal ini dikarenakan belum disusunnya peta strategi berdasarkan skala prioritas untuk menjalankan kegiatan-kegiatan tersebut. Sehingga perlu dilakukan penentuan prioritas indikator kinerja.

Pendekatan konsep Balance Scorecard (BSC)dan Fuzzy Analytic Hierarchy Process (FAHP) untuk mengevaluasi kinerja departemen TI pernah dilakukan oleh Lee et al. (2008). Penelitiannya berhasil menyelesaikan 14 indikator kinerja terpenting bagi departemen TI guna memberikan panduan kepada manajer TI tentang evaluasi dan strategi untuk meningkatkan kinerja departemen TI. Pengembangan konsep BSC dan FAHP untuk membantu perhitungan bobot yang tepat untuk evaluasi kinerja di departemen TI sebagai bimbingan bagi manager TI berhasil dilakukan oleh Feili et al. (2011). Sementara Taruna (2011) melakukan perancangan sistem pengukuran kinerja di Dinas Pekerjaan Umum Daerah Kota Blitar dengan metode BSC dan AHP untuk menentukan Key Performance Indikator (KPI) yang dapat digunakan dalam menentukan langkah-langkah strategis.

(20)

terdapat dalam dokumen Renstra BKD dikelompokkan kedalam empat perspektif BSC, yaitu Finance/Stakeholder, Customer, Internal Business Proses dan Learning and Growth. Kemudian dipetakan kedalam strategi BSC. Selanjutnya dibuat hierarki AHP untuk dilakukan pembobotan pada setiap elemen. Pendekatan FAHP digunakan untuk memperbaiki ketidakjelasan dan ketidakpastian yang muncul dalam memutuskan prioritas indikator kinerja oleh pengambil keputusan atau pakar.

Perumusan Masalah

Keberhasilan suatu instansi pemerintah selama ini selalu dilihat dari besarnya penyerapan anggaran, bukan dilihat dari kemampuan instansi tersebut dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya. Selain itu banyaknya kegiatan yang disusun dalam Renstra terkadang menimbulkan sedikit konflik horizontal dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan tersebut. Hal ini dikarenakan belum disusunnya peta strategi berdasarkan skala prioritas untuk menjalankan kegiatan-kegiatan tersebut. Sehingga perlu dilakukan penentuan prioritas indikator kinerja.

Tujuan Penelitian

Tujuan penelitian ini mengukur peringkat indikator balanced scorecard menggunakan fuzzy AHP di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta.

Manfaat Penelitian

Manfaat penelitian ini adalah memberikan panduan bagi pengambil keputusan di BKD tentang evaluasi, strategi dan menetapkan program kerja berdasarkan skala prioritas untuk meningkatkan kinerja.

Ruang Lingkup

Ruang lingkup dari penelitian ini adalah :

1. Pengukuran kinerja dilakukan di Badan Kepegawaian Daerah Provinsi DKI Jakarta

(21)

2 TINJAUAN PUSTAKA

Balanced Scorecard

BSC pertama kali diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton tahun 1992 dari Harvard Business School. Dalam sebuah penelitian tentang pengukuran kinerja perusahaan Kaplan dan Norton mendapatkan hasil yang sangat mengejutkan. Dalam penelitian tersebut ditemukan fakta bahwa penyebab kegagalan dalam suatu organisasi adalah karena ketidakmampuan organisasi tersebut dalam menjalankan strateginya. Artikel tersebut merupakan laporan hasil riset dan eksperimen dari berbagai perusahaan di Amerika Serikat dan diskusi dua bulanan dengan wakil-wakil dari beberapa bidang industri sepanjang tahun tersebut untuk mencari sebuah model dari pengukuran kinerja sebuah perusahaan. BSC dikembangkan sebagai sebuah sistem pengukuran kinerja perusahaan yang akan memungkinkan para eksekutif memandang dari berbagai perspektif (Kaplan dan Norton 1992).

Balanced Scorecard memandang sebuah performa bisnis dengan 4 perspektif (Kaplan dan Norton 1996):

1. Perspektif financial 2. Perspektif customer

3. Perspektif internal business process 4. Perspektif learning and growth

Gambar 1 adalah merupakan kerangka kerja dari Balanced Scorecard untuk menginterpretasikan strategi ke dalam kerangka operasional (Kaplan dan Norton 1996).

(22)

Perspektif Keuangan

Dalam perspektif keuangan ini menjelaskan apakah strategi perusahaan maupun pelaksanaanya dapat memberikan kontribusi bagi peningkatan keuntungan perusahaan. Perspektif ini sangat tergantung pada tiga perspektif lainnya, yaitu Perspektif Pelanggan, Perspektif Proses Bisnis Internal dan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Karenanya Perspektif ini tidak memilki initiative strategic untuk mencapai sasaran strategisnya. Sasaran strategisnya adalah value bagi stakeholder seperti minimalnya ongkos produksi, peningkatan pertumbuhan dan return of investment (ROI) (Kaplan dan Norton 2000)

Perspektif Pelanggan

Pada perspektif ini, pihak perusahaan harus mendefinisikan dan mengidentifikasi serta menetapkan segmen pasar pelanggannya. Dalam perspektif ini terdapat ukuran utama dari strategi yang diterapkan perusahaan yaitu kepuasan pelanggan, meningkatkan kepercayaan pelanggan terhadap produk yang ditawarkan, kecepatan dalam melakukan pelayanan terhadap pelanggan dan kualitas relationship terhadap pelanggan (Kaplan dan Norton 2000).

Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif ini difokuskan pada berbagai bentuk proses internal perusahaan yang meliputi penciptaan produk yang diinginkan pelanggan dan dapat mempertahankan kepuasan pelanggan sehingga tercapai apa yang menjadi harapan para stakeholder. Perbedaan mendasar antara pendekatan tradisional dengan BSC adalah pada pendekatan tradisional dengan memantau dan meningkatkan proses bisnis yang telah berlaku saat ini. Adapun BSC selalu mengidentifikasi segala sesuatu proses bisnis yang baru yang pada akhirnya akan memenuhi tujuan keuangan perusahaan dan pelanggannya (Kaplan dan Norton 2000),

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dikembangkan oleh perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perkembangan perusahaan jangka panjang. Perspektif ini menitikberatkan pada peningkatan kualitas sumber daya manusia (SDM), meningkatkan sistem informasi dan teknolagi serta penyelarasan berbagai prosedur dan operasional perusahaan (Kaplan dan Norton 2000).

Penelitian ini menggunakan konsep BSC untuk lembaga Nirlaba atau instansi pemerintah seperti yang ditulis oleh Niven (2008). Menurut Niven (2008) dalam Permana (2013) penerapan balanced scorecard dapat diterapkan dalam organisasi publik yang tidak mencari keuntungan. Balanced scorecard mengkaji kinerja organisasi berdasarkan keempat perspektif dan menjawab setiap pertanyaan kunci dari masing-masing perspektif.

(23)

merupakan mata rantai yang hilang dalam perencanaan strategis dan pelaksanaan strategi organisasi tersebut (Kaplan dan Norton 1996) dalam (Permana, 2013). Strategy map menggambarkan hubungan sebab akibat dari keempat pespektif BSC, yaitu

a. Perspektif financial, bagaimana seharusnya kita memberikan kontribusi bagi para stakeholder?

b. Perspektif customer, bagaimana seharusnya kita memberikan kontribusi bagi customer?

c. Perspektif internal business process, proses bisnis apa yang unggul untuk memuaskan stakeholder maupun customer?

d. Perspektif learning and growth organisasi, bagaimana kita mengembangkan kemampuan kita untuk berkembang?

Gambar 2 Strategy Maps (Kaplan dan Norton 1996)

Menurut Gaspersz (2006) tujuan finansial bukan merupakan tujuan utama yang memadai untuk sektor publik. Organisasi sektor publik mengukur keberhasilan melalui kemampuan mengatur pengeluaran sejumlah anggaran yang berwujud pada kebutuhan masyarakat, instansi pemerintah lain dan pemerintah pusat (stakeholders). Keempat perspektif di atas harus dipandang sebagai suatu ―model (template)‖ yang bersifat fleksibel, baik jumlah maupun penamaannya

yang disesuaikan dengan karakteristik suatu organisasi (PUSHAKA, 2010).

FuzzyAnalitical Hierarchy Process

(24)

(Saaty 1983). Prinsip kerja AHP adalah menyederhanakan suatu permasalahan yang komplek yaitu tidak terstruktur, strategis, dan dinamik menjadi sebuah bagian-bagian dan tertata dalam suatu hierarki. Tingkat kepentingan variabel diberi nilai numerik, secara subjektif tentang arti penting variabel tersebut dan secara relatif dibandingkan dengan variabel lain.

Menurut Marimin (2004) dengan menggunakan AHP, suatu persoalan akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir yang terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan yang efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya. Kemudian dari berbagai pertimbangan dibuat sebuah sintesa untuk menentukan variabel yang memiliki skala prioritas tertinggi (Marimin dan Maghfiroh, 2010). Untuk menghitung bobot kriteria yang berbeda, AHP membuat matriks perbandingan berpasangan. Yaitu matriks m × m, di mana m adalah jumlah kriteria evaluasi yang dipertimbangkan (Saaty 1980). Hanya saja proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh manusia terkadang terjadi ketidakpastian. Untuk mengatasi masalah ini dan untuk menghilangkan kemungkinan ambiguitas dalam beberapa penilaian, telah ada penerapan metode fuzzy untuk menangani ketidakpastian (Heo et al. 2010).

Prinsip dasar metode AHP (Saaty 1991) dalam Indriani (2008) adalah : a. Menggambarkan dan menguraikan secara hierarki yang disebut menyusun

secara hierarki, yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah.

b. Pembedaan prioritas dan sistesis yang disebut penetapan prioritas untuk menentukan tingkat unsur-unsur menurut tingkat kepentingan relatifnya. c. Konsistensi logis yaitu menjamin bahwa semua unsur dikelompokkan secara

logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis pula.

FAHP merupakan pengembangan dari AHP yaitu mengkombinasikan dengan logika fuzzy. Fungsi keanggotaan yang paling umum digunakan dalam FAHP adalah triangular fuzzy number (TFN) karena kemudahan dalam interpretasi dan kemudahannya. Bilangan fuzzy triangular , secara subjektif digunakan untuk mewakili perbandingan berpasangan pada proses pemilihan yang meragukan. Keuntungan FAHP adalah pada saat melakukan penilaian, para pengambil keputusan tidak dipaksa untuk melakukan penilaian diskrit (angka) tetapi hanya menggunakan intuitif mereka melalui bilangan linguistik (Kastaman 1999). Menurut Zadeh (1994), sebuah bilangan fuzzy merupakan sebuah himpunan fuzzy khusus dengan nilai X diambil dari bilngan riil merupakan pemetaan kontinu dari R ke interval tertutup [0,1]. Sebuah bilangan fuzzy triangular disimbolkan sebagai

dengan mempunyai fungsi keanggotaan jenis triangular dengan persamaan 1.

(25)

Dengan menetapkan tingkat kepercayaan , bilangan fuzzy triangular dapat dikarakteristikkan dengan persamaan 2.

(2) Perbandingan berpasangan fuzzy triangular digunakan sebagai pengembangan skala 9 pada AHP konvensional ini, awalnya dikembangkan oleh Chang (1996). Untuk mewakili penilaian kualitatif pakar yang kurang tegas, ditetapkan 5 bilangan fuzzy triangular dengan fungsi keanggotaan yang terkait seperti pada Tabel 1 dan dijelaskan dalam Gambar 3.

Tabel 1 menjelaskan fuzifikasi dari skala AHP ke dalam peubah linguistik yaitu equally (E), weakly preferred (W), strongly (S), very strongly, atau absolutely preferred (A).

Tabel 1 Definisi dan fungsi keanggotaan bilangan fuzzy Tingkat

Gambar 3 Fungsi keanggotaan bilangan fuzzy triangular Langkah-langkah penyelesaian fuzzy AHP menurut Ayag (2005) sebagai berikut:

a. Perbandingan skor

Triangular Fuzzy Number (TFN) digunakan untuk melakukan indikasi tingkat kepentingan relatif pada tiap pasangan elemen pada hierarki yang sama.

b. Pembuatan matriks perbandingan fuzzy

Pemakaian bilangan fuzzy melalui perbandingan berpasangan, matriks penilaian fuzzy (aij) dibuat dengan persamaan 3.

(26)

(3)

dengan jika , dan atau

jika .

c. Penyelesaian nilai eigenfuzzy.

Menurut Marimin et al. (2013) langkah ini bertujuan menghitung tingkat kepentingan relatif seluruh elemen berdasarkan elemen tingkat diatasnya dalam struktur hierarki. Nilai eigen fuzzy untuk menyelesaikan persamaan 4 ( 4) merupakan (n x n) matriks fuzzy yang berisi bilangan fuzzy .

merupakan (n x n) matriks fuzzy yang berisi bilangan fuzzy .

Untuk melakukan perkalian dan penambahan dengan menggunakan aritmetik interval dan , persamaan diubah menjadi Persamaan 5.

( 5) dengan persamaan 6 dan 7

( 6) ( 7) untuk dan seluruh dengan

subscript menunjukan nilai bawah dan menunjukan nilai atas himpunan fuzzy didefenisikan dalam fungsi keanggotaan fuzzy.

Penentuan bobot prioritas disederhanakan dengan Persamaan 8.

( 8) merupakan tingkat kepercayaan pakar atau pengambilan keputusan pada penilaian. Derajat kepuasan penilaian matrik diestimasikan oleh indeks optimisme menunjukan tingkat optimisme yang lebih tinggi. Indeks optimisme merupakan kombinasi konveks linier (Promentilla et al. 2008) yang didefinisikan dengan Persamaan 9.

(27)

Jika tetap, matriks berikut ini dapat diperoleh setelah menetapkan indeks optimisme untuk mengestimasikan tingkat kepuasaan.

Vektor eigen dihitung dengan memperbaiki nilai dan melakukan identifikasi maksimum yang akan menghasikan sekumpulan nilai dari bilangan fuzzy. Gambar 4 menunjukan himpunan fuzzytriangular yang didefenisikan dengan tingkat kepercayaan , indeks optimisme , serta derajat fuzziness . Jika dan . Nilai fuzzy akan sama dengan nilai crisp.

Gambar 4 Operasi dan indeks optimism pada bilangan fuzzy triangular

Untuk mengendalikan hasil dari metode ini, dilakukan penghitungan rasio konsistensi untuk setiap matriks dan seluruh hierarki.

Pengukuran indeks konsistensi dilakukan dengan menggunakan persamaan 10.

(10) dengan CI : indeks konsistensi

: vector konsistensi n : jumlah alternative

Rasio konsistensi digunakan untuk mengestimasikan perbandingan berpasangan secara langsung. Rasio konsistensi dihitung dengan menggunakan persamaan 11.

(11) dengan CR : rasio konsistensi

(28)

d. Perhitungan bobot setiap elemen.

Perbandingan berpasangan setiap elemen dalam kriteria dihitung menggunakan aplikasi Super Decision.

e. Pengabungan pendapat pakar.

Pendapat pakar digabungkan dengan menggunakan geometric mean seperti pada persamaan 12 (Marimin dan Maghfiroh, 2010).

(12)

(29)

3 METODE PENELITIAN

Metode penelitian adalah cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu. Terdapat empat kunci yang perlu diperhatikan dalam metode penelitian yaitu; cara ilmiah, rasional, empiris, dan sistematis (Sugiyono 2004). Kerangka pemikiran penelitian ini adalah bagaimana merealisasikan visi dan misi BKD yang tertuang dalam Renstra BKD yang direpresentasikan dalam empat perspektif BSC sehingga tercapai keseimbangan dan FAHP untuk membantu pembobotan dalam keseluruhan hierarki. Tahapan penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.

Gambar 5 Tahapan penelitian

Studi Literatur

Pada tahap ini dipelajari lebih mendalam lagi tentang Renstra BKD, teori-teori yang berkenaan dengan BSC dan FAHP serta penelitian-penelitian sebelumnya baik di perusahaan ataupun instansi lain.

Pengumpulan Data

Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian, yaitu :

Dokumen Renstra tahun 2013-2017 digunakan sebagai data model Data uji digunakan dokumen Renstra dari Januari – Juli 2014

Interview terhadap pihak pihak yang berkepentingan dalam terselenggaranya kegiatan di BKD

Pemodelan BSC

Pada pemodelan BSC dilakukan analisa data yang diperoleh dari Renstra serta hasil interview dengan pakar, dalam hal ini pejabat terkait serta pegawai pelaksana. Pada tahap ini dilakukan pemetaan tujuan-tujuan strategis yang didapat dari Renstra BKD kedalam 4 perspektif BSC yaitu perspektif Stakeholder, perspektif Customer, perspekif Internal Proses, dan perspektif Learn and Growth.

Dari penjabaran Renstra ke dalam pespektif BSC diatas kemudian dibuat strategy maps organisasi dengan membuat hubungan sebab akibat antar sasaran

Pengumpulan Data

Pemodelan BSC

Analisis dan Evaluasi Studi Literatur

(30)

startegi yang mengacu pada Pusat Analisis dan Harmonisasi Kebijakan Sekretariat Jenderal Kementerian Keuangan (2010).

Pemodelan FAHP

Pemodelan FAHP disusun untuk menentukan pembobotan prioritas. Pada tahap ini dilakukan analisa pengetahuan apa saja yang dibutuhkan dalam pemodelan FAHP dan juga dilakukan wawancara dengan pakar. Wawancara dengan pakar ini untuk mendapatkan penilaian pada matriks perbandingan berpasangan setiap unsur dalam hierarki AHP.

Analisis dan Evaluasi

Analisis

Pada tahap ini dilakukan analisis mengenai hasil pembobotan FAHP. Setelah dipetakan ke dalam strategi BSC selanjutnya dibuat hierarki FAHP. Kemudian dibuat matriks perbandingan berpasangan setiap komponen dalam hierarki tersebut.

Evaluasi

Pada tahap ini dilakukan perbandingan antara hasil KPI dengan pembobotan FAHP dan BSC dengan pehitungan saat ini dengan rata-rata untuk melihat keberhasilannya.

(31)

4 PEMBAHASAN

Studi Literatur

Pada tahap ini dipelajari tentang teori-teori BSC untuk organisasi pemerintah atau non profit agent dan FAHP melalui buku maupun jurnal-jurnal dari penelitian terdahulu. Pada tahap ini pula dipelajari Renstra BKD yang akan dipetakan ke dalam strategy map BSC. Pemetaan dari Renstra BKD ke dalam 4 perspektif BSC yaitu stakeholder, customer, internal process dan learning and growth. Data Renstra yang telah dikelompokkan dalam 4 perspektif BSC ditunjukan Tabel 2 - 5

Perspektif Stakeholder dengan indikator kinerja

Stakeholder yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, dalam hal ini adalah Gubernur Provinsi DKI Jakarta. BKD dalam rangka melaksanakan manajemen Pegawai Negeri Sipil (PNS) di Provinsi DKI Jakarta, telah menetapkan sasaran strategis seperti pada Tabel 2 dibawah ini Tabel 2 Sasaran strategis BKD pada perspektif Stakeholder dengan indikator

kinerja

Kode Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja S1 Meningkatnya prestasi kerja

dan disiplin SDM aparatur

IKS3 Terbitnya SK penyelesaian kasus pelanggaran disiplin dan izin perkawinan/

Perceraian PNS/ CPNS/ PTT dilingkungan Pem. Prov DKI Jakarta.

S2 Meningkatnya kuantitas dan kualitas SDM aparatur yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.

IKS4 Tersedianya sistem promosi dan mutasi pegawai secara terbuka.

(32)

Tabel 2 Sasaran strategis BKD pada perspektif Stakeholder dengan indikator kinerja (lanjutan)

Kode Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja IKS6 Jumlah calon praja IPDN

yang terkirim untuk mengikuti pantukhir di jatinangor.

IKS7 Jumlah peserta yang

mengikuti seleksi mutasi dari luar Pemerintah dan antar SKPD.

Perspektif Customer dengan indikator kinerja

BKD adalah SKPD yang mengemban tugas pokok untuk menyelenggarakan pengelolaan kepegawaian daerah. Oleh karena itu BKD memiliki customer seluruh PNS Pemerintah Provinsi DKI Jakarta. Sasaran strategis untuk perspektif customer pada Tabel 3.

Tabel 3 Sasaran strategis BKD pada perspektif Customer dengan indikator kinerja

Kode Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja C1 Meningkatnya remunerasi

berbasis kinerja.

IKC1 Terselenggaranya monitoring dan evaluasi terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai.

IKC2 Jumlah pegawai yang menerima penghargaan.

IKC3 Pengembangan wawasan dan kompetensi pegawai berprestasi.

IKC4 Jumlah pegawai yang menerima SK pensiun tepat waktu dan tepat orang.

C2 Meningkatnya kualitas pelayanan dibidang Kepegawaian.

IKC5 Jumlah SOP layanan

kepegawaian yang ditetapkan.

IKC6 Nilai Survei Indeks Kepuasan Masyarakat terhadap layanan kepegawaian.

IKC7 Jumlah survei Indeks Kepuasan Pegawai di SKPD/UKPD.

(33)

Tabel 3 Sasaran strategis BKD pada perspektif Customer dengan indikator kinerja (lanjutan)

Kode Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja IKC9 Tersusunnya dokumen rencana

Kerja dan pedoman perencanaan program dan anggaran BKD.

IKC10 Prosentase jumlah opini publik yang direspon.

Perspektif Internal Process dengan indikator kinerja

Perspektif Internal Process adalah segala bentuk kegiatan ataupun dukungan yang dilakukan BKD untuk mencapai dan mempertahankan kepuasan customer maupun stakeholder. Dukungan untuk kepuasan customer maupun stakeholder ini terdiri dari kebijakan, pelayanan dan koordinasi. Sasaran strategis untuk perspektif internal process pada Tabel4.

Tabel 4 Sasaran strategis BKD pada perspektif Internal Process Kode Kelompok Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja

IP1

IKIP1 Jumlah jenis fungsional yang memiliki sertifikasi.

IKIP2 Jumlah pejabat BKD dan pejabat pengelola

(34)

Tabel 4 Sasaran strategis BKD pada perspektif Internal Process (lanjutan) Kode Kelompok Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja

IP4 Koordinasi Meningkatnya kualitas sarana dan prasarana kerja kantor.

IKIP7 Tersedianya sarana dan prasarana operasional

Perspektif Learning and Growth dengan indikator kinerja

Perspektif Learning and Growth dibagi dalam 3 kelompok : Human Capital, Information Capital dan Organization Capital. Human Capital yaitu bagamana meningkatkan pengetahuan, keahlian maupun nilai dari pegawai. Information Capital yaitu bagaimana mengembangkan atau meningkatkan kualitas sumber daya Teknologi Informasi dalam organisasi BKD baik dari sisi database pegawai, sistem informasi kepegawaian maupun jaringan computer. Organization Capital adalah pengembangan budaya kerja yang professional, kepemimpinan maupun teamwork dalam organsasi BKD. Sasaran strategis untuk perspektif Learning and Growth pada Tabel5.

Tabel 5 Sasaran strategis BKD pada perspektif Learning and Growth Kode Kelompok Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja

LG1 Human

IKLG1 Jumlah rumpun jabatan Fungsional yang dibina.

IKLG2 Terbitnya SK pengangkatan CPNS menjadi PNS dan BA Sumpah/Janji PNS di ling.

IKLG4 Prosentase jumlah CPNS yang ditempatkan sesuai

(35)

Tabel 5 Sasaran strategis BKD pada perspektif Learning and Growth (lanjutan) Kode Kelompok Sasaran Srategis Kode IK Indikator Kinerja

LG3 Meningkatnya

IKLG7 Jumlah pegawai yang mengikuti seleksi program tugas belajar.

IKLG8 Jumlah data potret dan peta kompetensi dari

IKLG11 Tersedianya sistem talent management.

IKLG12 Jumlah Pegawai yang ditingkatkan kompetensi melalui konseling kerja.

IKLG13 Tersedianya pedoman konseling dan coaching pegawai.

(36)

Pengumpulan Data

Pada tahap ini dilakukan pengumpulan data yang diperlukan dalam penelitian, yaitu data Renstra dan melakukan wawancara awal dengan pejabat dan staf subbid Program dan Anggaran BKD yang berwenang dalam penyusunan Renstra BKD. Kuesioner hasil wawancara dengan pakar dapat dilihat pada Lampiran 1.

Pemodelan BSC

Pada tahap ini dilakukan analisa data Renstra dan hasil wawancara dengan pejabat dan staf terkait untuk dibuat pemetaan tujuan-tujuan strategis yang didapat dari Renstra BKD kedalam 4 perspektif BSC. Dari penjabaran Renstra ke dalam pespektif BSC diatas kemudian dibuat peta strategi organisasi dengan membuat hubungan sebab akibat antar sasaran startegi yang mereferensi pada panduan pengelolaan kinerja berbasis BSC di lingkungan Kementerian Keuangan seperti dapat dilihat pada Gambar 6

Pemodelan FAHP

Pemodelan FAHP dilakukan setelah peta strategi BKD selesai dibuat. Pada tahap ini dilakukan analisis pengetahuan yang terdiri dari pembuatan hierarki AHP, melakukan wawancara dengan pakar untuk memberikan nilai bobot dari tiap level yaitu fokus, tujuan, strategi dan indikator kinerja BKD.

Langkah-langkah yang dilakukan dalam pemodelan sebagai berikut:

a. Struktur hierarki FAHP

Langkah pertama pemodelan FAHP adalah membuat hierarki AHP seperti pada Gambar 7. Terdapat 4 level yaitu fokus, tujuan, strategi dan indikator kinerja

b. Penilaian Tujuan, Strategi dan Indikator Kinerja oleh Pakar

(37)

Gambar 6 Peta Strategi BKD

(38)

1. Matriks Perbandingan Berpasangan Tujuan

Tabel 6 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Tujuan

2. Matriks Perbandingan Berpasangan pada Strategi Stakeholder

Matrix ini adalah perbandingan berpasangan pada strategi stakeholder yaitu meningkatnya prestasi kerja dan disiplin SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (S1) dan meningkatnya kuantitas dan kualitas SDM aparatur yang sesuai dengan kebutuhan organisasi (S2)

Tabel 7 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Stakeholder

S1 S2

S1 1

S2 1

3. Matriks Perbandingan Berpasangan pada Strategi Customer

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan pada strategi customer yaitu meningkatnya remunerasi berbasis kinerja (C1) dan meningkatnya kualitas pelayanan dibidang kepegawaian (C2)

Tabel 8 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Customer

C1 C2

C1 1

C2 1

4. Matriks Perbandingan Berpasangan pada Strategi Internal Process

(39)

Tabel 9 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar

5. Matriks Perbandingan Berpasangan pada Strategi Learning and Growth

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan pada strategi learning and growth yaitu berkembangnya pola pembinaan kepegawaian yang berorientasi pada optimalisasi sumber daya untuk meningkatkan profesionalisme (LG1), meningkatnya jumlah layanan kepegawaian berbasis IT (LG2), meningkatnya akurasi data kepegawaian (LG3), dan berkembangnya tata kelola Pemerintahan yang berbasis kompetensi (LG4)

Tabel 10 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Learning and Growth

LG1 LG2 LG3 LG4

LG1 1

LG2 1

LG3 1

LG4 1

6. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Stakeholder pada

S1

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja stakeholder yaitu meningkatnya prestasi kerja dan disiplin SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (S1) terhadap terlaksananya penilaian kinerja secara objektif bagi pegawai Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (IKS1), terlaksananya kegiatan pembinaan rohani dan etos kerja pegawai Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (IKS2) , dan terbitnya SK penyelesaian kasus pelanggaran disiplin dan izin perkawinan/ Perceraian PNS/ CPNS/ PTT dilingkungan Pem. Prov DKI Jakarta (IKS3)

Tabel 11 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S1

IKS1 IKS2 IKS3

IKS1 1

IKS2 1

(40)

7. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Stakeholder pada S2

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja stakeholder yaitu meningkatnya kuantitas dan kualitas SDM aparatur yang sesuai dengan kebutuhan organisasi (S2) terhadap tersedianya sistem promosi dan mutasi pegawai secara terbuka (IKS4), terpenuhinya SDM aparatur melalui sistem erecruitment berbasis CAT (Computer Assisted Test ) sesuai formasi jabatan (IKS5), jumlah calon praja IPDN yang terkirim untuk mengikuti pantukhir di jatinangor (IKS6), jumlah peserta yang mengikuti seleksi mutasi dari luar Pemerintah dan antar SKPD (IKS7)

Tabel 12 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S2

IKS4 IKS5 IKS6 IKS7

IKS4 1

IKS5 1

IKS6 1

IKS7 1

8. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Customer pada

C1

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja customer pada meningkatnya remunerasi berbasis kinerja (C1) yaitu terhadap terselenggaranya monitoring dan evaluasi terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai (IKC1), jumlah pegawai yang menerima penghargaan (IKC2), pengembangan wawasan dan kompetensi pegawai berprestasi (IKC3), jumlah pegawai yang menerima SK pensiun tepat waktu dan tepat orang (IKC4)

Tabel 13 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C1

IKC1 IKC2 IKC3 IKC4

IKC1 1

IKC2 1

IKC3 1

IKC4 1

9. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Customer pada

C2

(41)

tersusunnya dokumen rencana Kerja dan pedoman perencanaan program dan anggaran BKD (IKC9), prosentase jumlah opini publik yang direspon (IKC10)

Tabel 14 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C2

IKC5 IKC6 IKC7 IKC8 IKC9 IKC10

10. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Internal Process

pada IP1

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja internal proses pada meningkatnya jumlah pegawai yang bersertifikasi nasional / internasional (IP1) yaitu terhadap jumlah jenis fungsional yang memiliki sertifikasi (IKIP1), jumlah pejabat BKD dan pejabat pengelola kepegawaian SKPD/UKPD yang memiliki sertifikasi (IKIP2).

Tabel 15 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP1

IKIP1 IKIP2

IKIP1 1

IKIP2 1

11. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Internal Process

pada IP3

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja internal process terhadap berkembangnya pola pikir SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang bersih dan melayani (IP3) yaitu terlaksananya seminar/ workshop tentang perubahan pola piker (mind setting) dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (IKIP4), tersusunnya media informasi perubahan pola pikir (mind setting) (IKIP5), tersusunnya buku panduan bagi Para Change Master dan Change Agent (IKIP6).

Tabel 16 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP3

IKIP4 IKIP5 IKIP6

IKIP4 1

IKIP5 1

(42)

12. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Internal Process pada IP4

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator internal process pada meningkatnya kualitas sarana dan prasarana kerja kantor yaitu terhadap tersedianya sarana dan prasarana operasional pendukung pelaksanaan tugas dan fungsi BKD Provinsi DKI Jakarta (IKIP7), dan terselenggaranya pembangunan dan pemeliharaan ruang kantor BKD(IKIP8).

Tabel 17 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP4

IKIP7 IKIP8

IKIP7 1

IKIP8 1

13. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Learning and

Growth pada LG1

Matriks ini adalah perbandingan berpasangan indikator kinerja learning and growth pada berkembangnya pola pembinaan kepegawaian yang berorientasi pada optimalisasi sumber daya untuk meningkatkan profesionalisme (LG1) terhadap jumlah rumpun jabatan Fungsional yang dibina (IKLG1), terbitnya SK pengangkatan CPNS menjadi PNS dan Berita Acara Sumpah/Janji PNS di lingkungan Provinsi DKI Jakarta (IKLG2), termonitornya perkembangan praja IPDN (akademik dan non akademik) dalam rangka peningkatan prestasi (IKLG3), prosentase jumlah CPNS yang ditempatkan sesuai dengan formasi jabatan. (IKLG4).

Tabel 18 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1

IKLG1 IKLG2 IKLG3 IKLG4

IKLG1 1

IKLG2 1

IKLG3 1

IKLG4 1

14. Matriks Perbandingan Berpasangan Indikator Kinerja Learning and

Growth pada LG4

(43)

pedoman konseling dan coaching pegawai (IKLG13), jumlah pegawai yang menerima SK KP dan Surat Tanda Lulus ujian kenaikan pangkat PI, peningkatan pendidikan dan ujian dinas tepat waktu (IKLG14), meningkatnya pengetahuan pegawai melalui berbagai program sosialisasi dan BIMTEK (IKLG15).

Tabel 19 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4

IKLG7 IKLG8 IKLG9 IKLG10 IKLG11 IKLG12 IKLG13 IKLG14 IKLG15

c. Perhitungan bilangan fuzzy (fuzifikasi)

Setap nilai yang diberikan oleh pakar dihitung berdasarkan fungsi keanggotaan bilangan fuzzy triangular seperti pada Gambar 3. Dalam perhitungan nilai fuzzy memiliki nilai yang akan dimasukkan pada persamaan 13 – 17 untuk mendapatkan nilai fuzzy.

(13) tiap-tiap domain. Dalam penelitian ini penulis menggunakan = 0.5, yang artinya pakar mempunyai tingkat kepercayaan rata-rata untuk membuat matriks perbandingan berpasangan. Matriks perbandingan fuzzy dapat dilihat pada Tabel 20 sampai Tabel 33.

1. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy pada Tujuan

Tabel 20 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Tujuan

Stakeholder Customer Internal Process

(44)

2. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy pada Strategi Stakeholder

Tabel 21 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Stakeholder

S1 S2

S1 1 [6,8]

S2 [1/8, 1/6] 1

3. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy pada Strategi

Customer

Tabel 22 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Customer

C1 C2

C1 1 [1/8, 1/6]

C2 [6,8] 1

4. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy pada Strategi Internal

Process

Tabel 23 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Internal Process

IP1 IP2 IP3 IP4

5. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy pada Strategi Learning

and Growth

Tabel 24 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar pada Strategi Learning and Growth

(45)

6. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja Stakeholder pada S1

Tabel 25 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S1

IKS1 IKS2 IKS3

IKS1 1 [6,8] [2,4]

IKS2 [1/8, 1/6] 1 [1/6,1/4]

IKS3 [1/4, 1/2] [4,6] 1

7. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Stakeholder pada S2

Tabel 26 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Stakeholder pada S2

IKS4 IKS5 IKS6 IKS7

IKS4 1 [2,4] [6,8] [6,8]

IKS5 [1/4, 1/2] 1 [2,4] [2,4]

IKS6 [1/8, 1/6] [1/4, 1/2] 1 [1/4, 1/2] IKS7 [1/8, 1/6] [1/4, 1/2] [2,4] 1

8. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Customer pada C1

Tabel 27 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C1

IKC1 IKC2 IKC3 IKC4

IKC1 1 [8,10] [1,2] [2,4]

IKC2 [1/10,1/8] 1 [1/4, 1/2] [1/4, 1/2]

IKC3 [1,2] [2,4] 1 [2,4]

IKC4 [1/4, 1/2] [2,4] [1/4, 1/2] 1

9. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Customer pada C2

Tabel 28 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Customer pada C2

(46)

10. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja Internal Process pada IP1

Tabel 29 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP1

IKIP1 IKIP2

IKIP1 1 [2,4]

IKIP2 [1/4, 1/2] 1

11. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Internal Process pada IP3

Tabel 30 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP3

IKIP4 IKIP5 IKIP6

IKIP4 1 [1,2] [1,2]

IKIP5 [1,2] 1 [1,2]

IKIP6 [1,2] [1,2] 1

12. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Internal Process pada IP4

Tabel 31 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Internal Process pada IP4

IKIP7 IKIP8

IKIP7 1 [6,8]

IKIP8 [1/8, 1/6] 1

13. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Learning and Growth pada LG1

Tabel 32 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1

IKLG1 IKLG2 IKLG3 IKLG4

IKLG1 1 [2,4] [6,8] [1/4,1/2]

IKLG2 [1/4,1/2] 1 [4,6] [1/6,1/4]

IKLG3 [1/8, 1/6] [1/6, 1/4] 1 [1/8, 1/6]

(47)

14. Matriks Perbandingan Berpasangan fuzzy Indikator Kinerja

Learning and Growth pada LG4

Tabel 33 Matriks perbandingan berpasangan fuzzy hasil penilaian pakar untuk Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4

IKLG7 IKLG8 IKLG9 IKLG10 IKLG11 IKLG12 IKLG13 IKLG14 IKLG15

d. Perhitungan nilai crips (defuzifikasi)

Pada tahap ini tiap-tiap nilai fuzzy dirubah ke dalam nilai crips atau defuzifikasi dengan menggunakan persamaan 18 – 22. Untuk menentukan nilai crips diperlukan nilai indeks optimism . Dalam penelitian ini penulis menggunakan niali = 0.5, yang berarti bahwa penilaian yang diberikan rata-rata tidak terlalu optimis ataupun pesimis.

(18) (19) (20) (21) (22) Hasil perhitungan nilai crips yang dihitung dengan persamaan 18 – 22 dan bobot serta Consistency Ratio (CR) dengan menggunakan aplikasi Super Decision dapat dilihat pada Tabel 34 sampai dengan Tabel 47.

(48)

Tabel 34 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada Information Capital dan Organization Capital. Human Capital yaitu bagaimana meningkatkan pengetahuan, keahlian maupun nilai dari pegawai. Information Capital yaitu bagaimana mengembangkan atau meningkatkan kualitas sumber daya Teknologi Informasi dalam organisasi BKD baik dari sisi database pegawai, sistem informasi kepegawaian maupun jaringan computer. Organization Capital adalah pengembangan budaya kerja yang professional, kepemimpinan maupun teamwork dalam organsasi BKD. Sasaran strategis untuk perspektif Learning and Growth mendapatkan bobot tertinggi yaitu 0.61.

Stakeholder mendapatkan bobot terendah yaitu sebesar 0.09. Stakeholder yang dimaksud dalam penelitian ini adalah Pemerintah Provinsi DKI Jakarta, dalam hal ini adalah Gubernur Provinsi DKI Jakarta.

Dari hasil pengolahan data diatas dapat dikatakan bahwa untuk menunjang keberhasilan kinerja BKD perspektif Learning and Growth mendapatkan prioritas atau bobot tertinggi, karena dengan meningkatkan pembelajaran dan pertumbuhan baik dari segi human capital, information capital dan organization capital akan menunjang segala bentuk kegiatan dalam proses bisnis internal BKD yang selanjutnya memberikan pelayanan yang terbaik bagi customer dan memberikan pertanggungjawaban yang terbaik kepada stakeholder.

2. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Stakeholder

Tabel 35 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada Strategi Stakeholder

S1 S2 Bobot

S1 1.00 7.00 0.88

S2 0.15 1.00 0.12

CR= 0.000

(49)

meningkatkan kinerja aparatur pemerintah sebagai pertanggungjawaban kepada stakeholder, yang pada akhirnya meningkatkan kuantitas dan kualitas SDM.

3. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Customer

Tabel 36 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada Strategi Customer

C1 C2 Bobot

C1 1.00 0.15 0.12

C2 7.00 1.00 0.88

CR= 0.000

Pada perspektif customer BKD lebih mengutamakan meningkatnya kualitas pelayanan dibidang kepegawaian (C2) dengan bobot 0.88 daripada meningkatnya remunerasi berbasis kinerja (C1) dengan bobot 0.13. Ini sangat tepat karena BKD sebagai SKPD yang memiliki tugas pokok dan fungsi menyelenggarakan pengelolaan kepegawaian daerah. Sedangkan renumerasi merupakan penghargaan atas meningkatnya kinerja.

4. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Internal Process

Tabel 37 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada Strategi Internal Process

Pada perspektif internal process ini prioritas tertinggi adalah berkembangnya pola pikir SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang bersih dan melayani (IP3) dengan bobot 0.54. Ini tepat sekali karena sebagai aparatur pemerintah harus memiliki jiwa yang bersih dari segala tindakan tidak terpuji untuk dapat memberikan pelayanan prima.

(50)

5. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada

Strategi Learning and Growth

Tabel 38 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR pada Strategi Learning and Growth

LG1 LG2 LG3 LG4 Bobot

Pada perspektif Learning and Growth ini prioritas tertinggi adalah berkembangnya tata kelola pemerintahan yang berbasis kompetensi (LG4) dengan bobot 0.51. Karena untuk mendukung suatu pertumbuhan dan pembelajaran disegala aspek kepegawaian dibutuhkan SDM yang kompeten di bidangnya masing-masing.

Sedangkan meningkatnya akurasi data kepegawaian (LG3) mendapat prioritas terendah sebesar 0.04. Akurasi pegawai juga penting, tetapi dengan SDM yang berkompeten pasti dapat melakukan akurasi data kepegawaian dengan baik.

6. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Stakeholder pada S1

Tabel 39 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Stakeholder pada S1

IKS1 IKS2 IKS3 Bobot

IKS1 1.00 7.00 3.00 0.65

IKS2 0.15 1.00 0.21 0.07

IKS3 0.38 5.00 1.00 0.28

CR= 0.0624

Dalam strategi meningkatnya prestasi kerja dan disiplin SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (S1) mengutamakan terlaksananya penilaian kinerja secara objektif bagi pegawai Pemerintah Provinsi DKI Jakarta (IKS1) sebesar 0.65. Hal ini dinilai penting karena penilaian kinerja secara objektif bagi pegawai dapat memberikan semangat kerja dan meningkatkan kinerja pegawai BKD.

(51)

7. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Stakeholder pada S2

Tabel 40 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Stakeholder pada S2

IKS4 IKS5 IKS6 IKS7 Bobot

Pada strategi meningkatnya kuantitas dan kualitas SDM aparatur yang Sesuai dengan kebutuhan organisasi (S2) lebih diutamakan tersedianya sistem promosi dan mutasi pegawai secara terbuka (IKS4) sebesar 0.60, karena dengan tersedianya system promosi dan mutasi pegawai secara terbuka dapat memberikan kesempatan yang sangat luas bagi pegawai berprestasi untuk mencapai karir setinggi tingginya.

Sedangkan jumlah calon praja IPDN yang terkirim untuk mengikuti pantukhir di jatinangor (IKS6) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.06. Pengiriman calon Praja IPDN untuk mempersiapkan calon pamong yang kompeten, tapi dengan perkembangan saat ini yaitu system promosi terbuka peniriman Praja IPDN menjadi tidak terlalu penting.

8. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Customer pada C1

Tabel 41 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Customer pada C1

IKC1 IKC2 IKC3 IKC4 Bobot Pada strategi meningkatnya remunerasi berbasis kinerja (C1) BKD mengutamakan terselenggaranya monitoring dan evaluasi terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai (IKC1) dengan bobot 0.48. Sebagai pertanggungjawaban kepada pemerintah terhadap kebijakan kesejahteraan pegawai monitoring dan evaluasi sangat penting.

(52)

9. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Customer pada C2

Tabel 42 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Customer pada C2

IKC5 IKC6 IKC7 IKC8 IKC9 IKC10 Bobot Pada strategi meningkatnya kualitas pelayanan dibidang kepegawaian (C2), indikator kinerja dengan prioritas tertinggi adalah prosentase jumlah opini publik yang direspon (IKC10) sebesar 0.39. Ini sangat penting karena opini publik merupakan masukan yang baik untuk perbaikan pelayanan BKD.

Jumlah survei Indeks Kepuasan Pegawai di SKPD/UKPD (IKC7) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.03, karena kepuasan pegawai bisa didapat dari laporan yang masuk ke BKD tanpa perlu melalukan survey.

10. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Internal Process pada IP1

Tabel 43 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP1

IKIP1 IKIP2 Bobot

IKIP1 1.00 3.00 0.75

IKIP2 0.38 1.00 0.25

CR= 0

(53)

11. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Internal Process pada IP3

Tabel 44 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP3

IKIP4 IKIP5 IKIP6 Bobot

IKIP4 1.00 1.50 1.50 0.43

IKIP5 1.50 1.00 1.50 0.33

IKIP6 1.50 1.50 1.00 0.25

CR= 0.0176

Pada strategi berkembangnya pola pikir SDM aparatur Pemerintah Provinsi DKI Jakarta yang bersih dan melayani (IP3), terlaksananya seminar/ workshop tentang perubahan pola pikir (mind setting) dilingkungan Pemerintah Provinsi DKI Jakarta mendapatkan prioritas tertinggi yaitu sebesar 0.43, karena seminar/workshop tentang pola pikir sangat mendukung berkembangnya SDM pemerintah yang bersih dan melayani.

Sedangkan tersusunnya buku panduan bagi para change master dan change agent (IKIP6) mendapat bobot terendah sebesar 0.25, karena sifatnya sebagai pendukung bagi para Change Master dan change agent.

12. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Internal Process pada IP4

Tabel 45 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Internal Process pada IP4

IKIP7 IKIP8 Bobot

IKIP7 1.00 7.00 0.88

IKIP8 0.15 1.00 0.13

CR= 0

(54)

13. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Learning and Growth pada LG1

Tabel 46 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG1

IKLG1 IKLG2 IKLG3 IKLG4 Bobot

Pada strategi berkembangnya pola pembinaan kepegawaian yang berorientasi pada optimalisasi sumber daya untuk Meningkatkan profesionalisme (LG1), prioritas indikator kinerja tertinggi adalah prosentase jumlah CPNS yang ditempatkan sesuai dengan formasi jabatan (IKLG4) dengan bobot sebesar 0.55. Karena penempatan pegawai yang sesuai formasi dan kompetensi pendidikannya akan memberikan hasil kerja yang baik.

Sedangkan termonitornya perkembangan praja IPDN (akademik dan non akademik) dalam rangka peningkatan prestasi (IKLG3) mendapatkan bobot terendah sebesar 0.04. Karena sifatnya hanya monitoring, sementara praja IPDN sudah mendapatkan pendidikan yang terbaik di kampusnya.

14. Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator

Kinerja Learning and Growth pada LG4

Tabel 47 Matriks nilai crips Perbandingan Berpasangan, Bobot dan CR Indikator Kinerja Learning and Growth pada LG4

IKLG7 IKLG8 IKLG9 IKLG10 IKLG11 IKLG12 IKLG13 IKLG14 IKLG15 Bobot

Gambar

Gambar 1 adalah merupakan kerangka kerja dari Balanced Scorecard untuk
Gambar 2 Strategy Maps (Kaplan dan Norton 1996)
Gambar 4  Operasi   dan indeks optimism pada bilangan fuzzy triangular
Gambar 5 Tahapan penelitian
+7

Referensi

Dokumen terkait

Data primer dalam penelitian ini adalah potongan adengan dalam film Surga YangTak Dirindukan Part II yang berkaitan dengan dakwah bil amal.Data sekunder atau

Kredit yang diterbitkan masing-masing pihak dapat digunakan untuk mencapai target pengurangan emisi pihak tersebut. 7) Penggunaan Kredit 6) Penerbitan Kredit, Evaluasi SDIR Bab 8

Dengan demikian satu unit alat tangkap bagan beroperasi dalam luasan wilayah sebesar 2.947 Ha (1 unit bagan tiap 2.947 Ha). Kerapatan alat tangkap tersebut relatif jarang

Dari hasil penilaian dapat diketahui bahwa Bank Muamalat Indonesia pada periode 2007- 2009 termasuk dalam Peringkat Faktor Finansial 2 yang mencerminkan bahwa kondisi

Hasil penelitian ini menunjukkan penambahan serat sabut kelapa dengan persentase 0,25% dan 0,5% pada tanah pasir cenderung meningkatkan nilai sudut gesek (ø) dan kuat geser tanah

Hasil penelitian ini didapatkan fakta bahwa bahasa Rejang dialek Kepahiang yang terdapat dalam pantun memiliki keunikan, di antaranya, adalah perbendaharaan kata bahasa

Salah satu model pembelajaran yang diduga dapat meningkatkan kemampuan pemecahan masalah matematik adalah model pembelajaran berbasis proyek atau.. biasa dikenal dengan

Variebel ini diukur dari beberapa hal, yaitu probabilitas petani mitra dan nonmitra untuk mengalami dampak perubahan iklim, cara melakukan adaptasi perubahan iklim,