MELEMBAGAKAN KEWIBAWAAN MORAL
MENCAPAI KESEIMBANGAN ANTARA MENCAPAI HASIL D A N MENGEMBANGKAN KAPABILITAS
Kunci untuk prinsip penyelarasan adalah selalu memulainya dari hasil. Hasil seperti apa yang Anda dapatkan di pasar? Apakah para pemegang saham gembira dengan hasil yang diperoleh dari investasi mereka? Bagaimana dengan para karyawan Anda? Apakah mereka gembira dengan hasil yang mereka peroleh dari investasi mental, fisik, spiritual, dan emosional mereka? Bagaimana dengan para pemasok? Bagaimana dengan masyarakat? Apakah Anda punya rasa tanggung jawab sosial terhadap anak-anak, terhadap sekolah,
terhadap kondisi kehidupan di jalan-jalan, terhadap udara dan air, terhadap konteks di mana para karyawan Anda bekerja dan membina keluarga mereka? Bagaimana hasil-hasil yang diperoleh dari para pemegang kepentingan ini? Bagaimana dengan para pelanggan? Bagaimana hubungan dengan mereka? Apa hasilnya? Bagaimana mereka melakukan pembandingan dengan standar-standar kelas dunia? Anda harus meneliti dan mempelajari semua hasil dari para pemegang kepentingan dan kemudian mempelajari kesenjangan antara hasil-hasil tersebut dan strategi Anda.
Efektivitas adalah keseimbangan antara produksi dari hasil yang diinginkan (P) dan kemampuan produksi (KP).* Atau dengan kata lain, efektivitas adalah gabungan dari telur emas yang diinginkan dan angsa yang menelurkannya. Kadang-kadang kami menyebutnya sebagai Keseimbangan P/KP. Esensi dari efektivitas adalah mencapai hasil-hasil yang Anda inginkan dengan cara yang memungkinkan Anda untuk mencapai hasil-hasil semacam itu lebih banyak lagi di masa mendatang.
Selama sepuluh tahun terakhir telah banyak pendekatan yang dikembangkan untuk mengukur Keseimbangan P/KP Saya sudah sering mengajarkan pentingnya umpan balik 360 derajat dengan menyarankan bahwa 90 derajat yang pertama mewakili akuntansi finansial, dan sisanya yang 270 derajat terdiri dari informasi-informasi yang dikumpulkan secara ilmiah mengenai persepsi para pemegang kepentingan utama dari organisasi tersebut dan besarnya kekuatan perasaan mereka mengenai persepsi tersebut.
Ada banyak nama untuk jenis umpan balik semacam ini. Salah satu gerakan baru yang terkuat memakai istilah Balanced Scorecard. Kadang-kadang saya menyebut pendekatan ini dengan istilah double bottom-line accounting (akuntansi dua bans dasar). Akuntansi tradisional
"Untuk informasi lebih lanjut mengenai bagaimana cara menyeimbangkan antara mencapai hasil dengan membangun kapasitas, lihat Lampiran 8.
hanya berfokus pada single bottom-line; dengan kata lain hanya mencatat keadaan keuangan, dengan penekanan terpenting pada baris yang menyatakan laba/rugi (telur-telur emas). Akuntansi dua baris dasar juga menunjukkan pengakuan dan penghargaan terhadap "angsa," dengan mencantumkan angka-angka yang menunjukkan kesehatan "angsa" dengan meringkaskan kualitas dari hubungan- hubungan organisasi dengan semua pemegang kepentingannya yang penting—pelanggan, pemasok, para karyawan dan keluarga mereka, pemerintah, masyarakat, dll. Anda bisa membayangkan besarnya kekuatan yang diperoleh dengan mendapatkan sebuah ringkasan sebanyak dua halaman mengenai kondisi kesehatan dan kekuatan organisasi Anda, saat ini dan di masa mendatang—satu halaman untuk laporan keuangan (buah-buah yang diperoleh hari ini dari upaya-upaya terdahulu), dan halaman yang lain memberikan indikator masa depan mengenai hubungan-hubungan Anda dengan para pemegang kepentingan yang akan membuahkan hasil-hasil Anda di masa mendatang.
Yang penting adalah membuat apa yang kami sebut sebagai Papan Pencatat Skor, sebuah papan pencatat skor yang menggugah. Orang-orang yang terlibat, yang akan dievaluasi, perlu berpartisipasi dalam penyusunan sebuah papan pencatat skor kinerja yang mencerminkan kriteria-kriteria yang terdapat di dalam misi, nilai- nilai, dan strategi dari sebuah organisasi, sehingga mereka bisa terus- menerus selaras dalam prosesnya dan bertanggung jawab. Mereka perlu memiliki keterkaitan secara emosional dengannya dan merasa t u r u t memilikinya. H a l ini juga berlaku bagi individu, tim, departemen, atau siapa pun yang memiliki tanggung jawab untuk menyelesaikan sebuah tugas atau menangani sebuah proyek. Siapa pun harus dilibatkan dalam pengembangan Papan Pencatat Skor, dan kemudian mereka harus turut bertanggung jawab terhadap pencapaian skor-skor tersebut. Saran-saran penerapan praktis mengenai penyusunan sebuah Papan Pencatat Skor yang menggugah akan diberikan pada Bab 14.
THE 8TH HABIT
Hampir tidak ada orang yang mengukur kemajuan dalam pencapaian tujuan-tujuan terpenting mereka. Hanya 10 persen dari
responden xQ yang melaporkan bahwa mereka memiliki sebuah papan pencatat skor yang akurat dan mudah dilihat yang memberikan umpan balik yang sesungguhnya. Pengetahuan praktis yang bisa dijadikan dasar untuk bertindak dan membuat
keputusan oleh orang-orang di lini depan benar-benar merupakan keharusan.
Saya akan mengambarkan pentingnya gagasan mengenai sis- tern umpan balik Papan Pencatat Skor ini dengan menceritakan pengalaman suatu organisasi yang harus berhadapan dengan beberapa pertanyaan tentang kesehatan organisasi tersebut.
Saya berbicara di depan sebuah asosiasi nasional penerbit dan editor surat kabar pada sebuah konferensi besar. U n t u k mem- persiapkan diri bagi acara tersebut saya mengumpulkan data dari audit-audit budaya yang dilakukan terhadap berbagai organisasi surat kabar. Audit ini menunjukkan tingkat kepercayaan, seberapa luas menyebarnya pemahaman atas tujuan dan nilai-nilai, ketidakselarasan sistemik, dan konsekuensi negatifnya yang memperlemah industri tersebut.
Sebelum mempresentasikan data-data tersebut, saya memutuskan untuk mencoba sebuah pendekatan yang berbeda. Saya berjalan berkeliling aula besar itu dengan sebuah mikrofon dan mengajukan pertanyaan:
"Apakah peran pokok surat kabar di dalam masyarakat? Apa manfaat utama Anda?"
Saat saya menyerahkan mikrofon dari satu orang kepada orang berikutnya, mereka tanpa rasa enggan berbicara mengenai peran vital yang dijalankan oleh organisasi-organisasi surat kabar dalam masyarakat. Mereka yakin bahwa analisis yang mendalam pada me- dia cetak akan menjaga pemerintah tetap jujur dan para pejabat publik bertanggung jawab serta terus bisa diamati oleh masyarakat.
Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... Secara umum jawaban mereka berkisar di seputar peran membantu negara dan masyarakat dengan cara mempertahankan nilai-nilai kita yang paling dasar: kemerdekaan, pemerintahan yang bertanggung jawab terhadap rakyat, menjaga prinsip pemeriksaan dan keseim- bangan (checks and balances), membantu memberikan informasi kepada masyarakat untuk mempertahankan gagasan-gagasan luhur dari sistem republik demokrasi dan sistem usaha bebas masyarakat Amerika.
Lalu saya mengubah pertanyaan saya menjadi "Apakah Anda benar-benar meyakini tujuan-tujuan tersebut? Apakah Anda benar- benar merasakannya di dalam hati Anda?" Saya berjalan berkeliling ruangan untuk meminta respons dari orang-orang. Respons mereka semua adalah "ya." Pertanyaan selanjutnya lebih sulit. "Bagaimana Anda tahu bahwa seseorang benar-benar meyakini nilai-nilai ter- tentu?" Saat berbagai jawaban dikemukakan, saya mengajukan gagasan bahwa orang tersebut mencoba untuk menjalankan nilai- nilainya dalam kehidupannya. Saya berpendapat bahwa integritas terhadap nilai-nilai menandakan keyakinan yang nyata. Mereka setuju.
Lalu saya masuk ke pertanyaan kunci, "Berapa banyak dari organisasi surat kabar Anda yang memiliki fungsi-fungsi di dalam organisasi, yang mirip dengan fungsi-fungsi yang Anda perankan bagi masyarakat dan negara?" Mereka kebingungan dengan per- tanyaan saya. Karena itu saya bertanya, "Berapa banyak dari Anda yang memiliki fungsi di dalam organisasi Anda sendiri dan/atau budaya Anda yang berfungsi untuk menjaga agar orang-orangnya tetap jujur, bertanggung jawab, dan selaras dengan gagasan-gagasan luhur dan nilai-nilai Anda yang paling mendasar?" Hanya sekitar 5 persen yang mengangkat tangan mereka. Lalu saya berbagi dengan mereka data yang telah dikumpulkan dari audit-audit budaya ter- hadap mereka. Saya menunjukkan tingkat ketidakpercayaan, konflik antarpribadi, persaingan antardepartemen, ketidakselarasan yang amat tinggi, serta terjadinya pelemahan besar-besaran terhadap orang-orang mereka.
Saya lalu melanjutkan dengan berbagi pada mereka gagasan mengenai empat peran—dengan memulai dart diri mereka sendiri, dengan memulai proses untuk melibatkan pihak lain dalam mem- perjelas tujuan, dalam menyusun sistem-sistem informasi, sistem pendukung dan sistem imbalan untuk menciptakan suatu lingkungan yang optimum bagi pemberdayaan. Banyak dari editor dan penerbit itu kembali dari acara tersebut dengan sebuah paradigma yang sepenuhnya berbeda mengenai kepemimpinan. Hal itu merupakan pengalaman yang amat menarik dan amat mencerahkan bagi kami semua.
PENTINGNYA umpan balik semacam ini berlaku tidak hanya bagi organisasi, tetapi juga bagi setiap orang di dalam sebuah organisasi. Saya pernah melakukan sebuah program pelatihan untuk para jenderal angkatan udara di sebuah negara yang memiliki sejarah yang penuh tantangan dan konflik. Saya berbicara mengenai pen- tingnya mendapatkan umpan balik dari para pemegang kepentingan kunci mereka, dan saya melihat bahwa para jenderal tersebut menganggukkan kepala tanda setuju. Saya menoleh kepada jenderal yang bertanggung jawab atas program tersebut dan berkata "Apakah hal ini berarti bahwa di sini sudah diterapkan sistem umpan balik dan pengukuran semacam itu?"
Dia berkata, "Itulah cara kami melatih orang-orang ini. Mereka adalah pilot-pilot yang hebat, bukan manajer yang terlatih. Setiap orang akan mendapatkan laporan tahunan tertulis mengenai persepsi dari semua orang yang berhubungan dengan mereka, dan kekuatan dari persepsi tersebut. Mereka mempergunakan itu sebagai dasar dari pengembangan pribadi dan profesional mereka, dan tak seorang pun bisa dipromosikan kalau mereka tidak mendapatkan nilai-nilai yang tinggi, termasuk dari anak buah mereka."
Saya berkata, "Barangkali Anda tidak tahu betapa sulitnya mem- buat konsep semacam itu dipercayai oleh banyak organisasi di negara saya. Apa yang m e m b u a t n y a tidak menjadi sekadar kontes popularitas?"
Memandang saya dengan alis berkerut, dia menjawab, "Kese- lamatan negara kami tergantung pada orang-orang ini dan mereka tahu hal itu. Apakah Anda benar-benar berpikir bahwa kami akan membiarkan diri kami untuk sekadar melakukan kontes popularitas? Dalam kenyataannya, kadang-kadang orang yang paling tidak populer di antara kami malah mendapatkan nilai-nilai tertinggi, karena mereka menunjukkan kinerja yang baik."
Menyelaraskan struktur dan sistem dengan nilai-nilai dan strategi adalah salah satu tantangan tersulit dalam manajemen dan ke- pemimpinan, karena struktur dan sistem mewakili masa lalu—tradisi, berbagai harapan, dan asumsi. Banyak orang mendasarkan rasa aman mereka pada kemudahan sistem dan struktur semacam itu untuk diprediksi sekaligus ketidakpastian di dalamnya. Sistem dan struktur itu benar-benar menjadi "berhala" yang tak bisa diabaikan atau dihapuskan kecuali jika ada keyakinan dan keterkaitan emosional yang mendalam terhadap kriteria-kriteria perintisan jalan yang strategis.
Tabel 5 memperlihatkan perbedaan antara model kontrol Era Industri dan model pemberdayaan atau pembebasan potensi dalam Era Pekerja Pengetahuan. Sekalipun memang akan lebih membantu bila kita melihat keduanya secara kontras, di dunia nyata keduanya lebih merupakan titik-titik dalam sebuah jenjang perbedaan dan bukan sebuah garis tegas hitam putih. Paling tidak, mungkin daftar yang kontras ini menunjukkan ujung-ujung ekstrem dari masing- masing jenjang perbedaan dan bisa digunakan untuk memperlihatkan besarnya manfaat yang akan muncul bila kita menyelaraskan budaya, struktur, dan sistem dengan kriteria penyelarasan.
THE 8 T H HABIT
TOPIK MODEL KONTROL MODEL PEMBERDAYAAN 2AMAN INDUSTRI YANG ZAMAN PEKERJA
SUDAH USANG PENGETAHUAN
Kepemimpinan Sebuah posisi (kewenangan Sebuah pilihan (kewenangan
formal) moral)
Manajemen Mengontrol barang dan Mengontrol barang, manusia rnemberdayakan orang dan
membebaskan potensinya Struktur Hierarkis, birokratis Datar/menyamping, tanpa
batas, luwes Motivasi Eksternal, "wortel dan cambuk" Internal, pribadi utuh Penilaian Kinerja/ Eksternal, "teknik kue lapis" Evaluasi pribadi dengan
Prestasi (mengawali dengan pujian, menggunakan umpan balik lalu mengritik keras, dan
menutup dengan pujian)
360derajat
Informasi Terutama laporan keuangan Papan Skor Berimbang jangka pendek (Balanced Scoreboard),
jangka panjang dan jangka pendek
Komunikasi Terutama dari atas ke bawah Terbuka, luwes, sinergis Budaya Aturan sosial dan berbagai Nilai-nilai yang berorientasi
aturan tak tertulis yang ada pada prinstp-prinsip dan di tempat kerja aturan ekonomi yang terjadi
di pasar
Perencanaan Terutama dari atas ke bawah Terbuka: naik, turun,
Budget menyamping
Pelatihan dan Hanya merupakan kegiatan Pemeliharaan, strategis, pengembangan sampingan, beorientasi
pada keahlian, dilakukan sejauh pengeluarannya bisa dihitung sebagai biaya
pribadi utuh, nilai
Sumber Daya Pada umumnya, bagi Diperlakukan sebagai Manusia kebanyakan orang, tidak investasi yang memiliki
penting daya dongkrak (leverage) yang tertinggi
Suara Diperlakukan sebagai biaya Amat strategis bagi dalam perhitungan untung semua, komplementer, rugi, sebutannya sebagai
"Aset" hanya merupakan
tim pemanis bibir
TABEL 5
Suara dan Disiplin Pelaksanaan: Menyelaraskan Tujuan dan Sistem ... TANYA & JAWAB
T: Bila A n d a b e r a d a di t e n g a h - t e n g a h sebuah organisasi d e n g a n s e b u a h sistem yang a m a t b e r f o k u s p a d a jangka p e n d e k , kompetisi internal d e n g a n sistem peringkat yang dipaksakan, d a n a n g k a - a n g k a , sehingga m e n g h a s i l k a n s e b u a h b u d a y a yang m e m a k a n dirinya sendiri, apa yang secara realistis bisa A n d a l a k u k a n d a l a m situasi s e m a c a m itu?
J: Jika organisasi semacam itu terikat dengan kekuatan-kekuatan persaingan di pasar, Anda bisa menggunakan kebebasan memilih Anda dan memerankan diri sebagai bilah kemudi kecil untuk memperbesar lingkup pengaruh Anda. Jika organisasi itu tidak terikat pada kekuatan-kekuatan persaingan di pasar, Anda bisa menggunakan filosofi Yunani—Ethos, Pathos dan Logos—sampai pihak lain menyadari bahwa tujuan mereka akan bisa dicapai secara lebih baik dengan menerima rekomendasi-rekomendasi Anda. Atau jika Anda telah membayar harga untuk pengembang- an pribadi dan profesional secara terus-menerus sehingga Anda mencapai tingkat di mana rasa aman Anda terletak pada ke- mampuan Anda untuk menghasilkan solusi bagi masalah-masalah dan memenuhi kebutuhan-kebutuhan manusia, maka Anda akan memiliki peluang tanpa batas untuk melakukan berbagai hal yang lain. Kalau begitu, Anda bisa memilih untuk pergi ke tempat lain dan melakukan hal-hal lain.
T: Apa aktivitas yang paling p e n t i n g d a n m e n e n t u k a n dari tim m a n a j e m e n atau k e p e m i m p i n a n , setelah m e n y u s u n proses u n t u k m e l a k u k a n pekerjaan merintis jalan secara strategis? J: Menurut saya: merekrut, menyeleksi, dan menempatkan orang.
Menggunakan bahasa yang dipakai oleh Jim Collins: memastikan bahwa Anda mendapatkan orang yang tepat di kursi yang tepat pada bus yang tepat. Saya bahkan akan mengatakan bahwa
merekrut, memilih dan m e n e m p a t k a n orang lebih penting daripada pelatihan dan pengembangan. Masalahnya adalah bahwa sebagian besar organisasi di dalam sebuah ekonomi yang bergerak dengan cepat juga memerlukan orang dalam waktu singkat, dan masalah yang dihadapi juga amat mendesak sehingga mereka menjalankan praktik-praktik perekrutan yang terburu-buru karena krisis. Ingatlah, sesuatu yang paling Anda inginkan juga akan paling mudah Anda percayai. Selanjutnya Anda sering harus menghadapi bencana. Daripada demikian, Anda seharusnya melakukan perekrutan secara strategis, sehingga Anda secara sak- sama memikirkan kriteria, mengomunikasikannya, dan rae- luangkan waktu dan perhatian untuk secara mendalam men- cermati rekaman kinerja dari orang-orang yang berbeda. Lakukan apa yang memang perlu untuk benar-benar membangun hu- bungan dengan kandidat-kandidat yang mungkin direkrut, se- demikian sehingga mereka menjadi terbuka apa adanya dan transparan, serta memiliki waktu untuk memutuskan apakah visi, nilai-nilai, dan panggilan jiwa mereka selaras dengan kriteria strategis dari pekerjaan mereka. Setelah ini, kuncinya adalah pelaksanaan.
T: D a l a m p e n g a l a m a n Anda, apakah p e r t a n y a a n yang terbaik u n t u k ditanyakan k e p a d a o r a n g saat m e r e k r u t mereka? J: Dalam pengalaman saya pertanyaan yang terbaik adalah, "Mulai
dari ingatan Anda yang paling awal, apa yang benar-benar Anda suka untuk melakukannya dan Anda lakukan dengan baik?" Lalu doronglah mulai dari Sekolah Dasar, Sekolah Menengah Pertama, Sekolah Menengah Atas, Universitas, dan penugasan-penugasan yang pernah dialami, sampai Anda mulai melihat sebuah pola nyata mengenai apa sebenarnya bakat-bakat dan kekuatan orang tersebut. Dengan cara itu Anda akan tahu, di mana suara mereka yang sebenarnya. Anda juga akan melihat pola-pola ketergantung- an (dependensi), kemandirian (independensi), atau kesalingtergan-
tungan (interdependensi) mereka. Anda akan melihat juga pola kerja mereka dengan barang, orang, atau hanya gagasan-gagasan. Anda juga harus menyampaikan kriteria-kriteria yang telah dikembangkan secara strategis mengenai peran-peran yang Anda harapkan akan mereka mainkan.
T : A p a y a n g t e r j a d i j i k a k o d e p e n d e n s i ( k e p a s i f a n d a n k e p a t u h a n ) m e n d a p a t k a n imbalan?
J: Hal itu hanya bisa diberi imbalan secara sementara—pasar akan menghantamnya sampai hancur. Dalam jangka panjang, hal itu tidak akan berhasil karena seorang yang pasif dan kodependen tidak akan bisa dengan baik melayani pelanggan dengan kreativitas, kecerdikan, dan antisipasi. Dalam jangka panjang, jika Anda mendapatkan transparansi di pasar serta umpan balik yang baik dari situ, baik orang maupun budaya yang kodependen tidak akan bisa bertahan. Budaya yang dibutuhkan di dalam ekonomi global dewasa ini adalah yang ramping, terberdayakan, tangkas, kreatif, dan inovatif, khususnya jika persaingan yang Anda hadapi adalah global, bukan lokal.
T : Bagaimana d e n g a n k e s e l u r u h a n proses u n t u k m e m b a n g u n tim?
J: Membangun tim adalah sesuatu yang fundamental, khususnya dalam membangun tim-tim yang saling melengkapi, di mana kekuatan-kekuatan orang dijadikan produktif dan kelemahan- kelemahan mereka dibuat menjadi tidak relevan oleh kekuatan orang lain. Dalam tim seperti itu daya yang menyatukannya adalah visi dan sistem nilai bersama. Dan pembangunan tim seperti itu penting sekali. Tetapi, saya beri tahu Anda, untuk memperkuat pembangunan tim memerlukan sistem dan struktur yang benar-benar selaras. Jika kepada salah satu pohon bunga Anda bilang "Tumbuh!" tetapi malah menyiram pohon yang lain,
THE 8 T H HABIT
pohon yang pertama tidak akan tumbuh. Walau Anda bilang, "Marilah bekerja sebagai sebuah tim", tapi jika Anda kemudian berpikir secara independen dan otoritatif dan membuat banyak keputusan sewenang-wenang secara sepihak, maka Anda tidak akan membangun tim. Membangun tim adalah kegiatan yang amat penting dan diharapkan, jika hal itu diperkuat dengan prinsip-prinsip pembangun tim yang dilembagakan di dalam struktur, sistem, dan proses organisasi. Jika tidak, hal itu hanya akan menjadi omongan kosong, tontonan sampingan, dan tidak akan masuk ke tenda utama.
T: Bagaimana Anda bisa mendapatkan sebuah budaya yang bersatu dan kohesif jika Anda memiliki banyak visi dan tujuan yang berbeda di berbagai bagian organisasi secara keseluruhan?
J: Timbulkanlah rasa sakit. Selama orang merasa puas dan senang, selama itu pula mereka tidak akan melakukan terlalu banyak. Anda tentu tidak ingin menunggu sampai pasar menimbulkan rasa sakit bagi Anda, sehingga Anda harus menimbulkannya dengan cara lain. Sebuah pendekatan Papan Skor yang Seimbang bisa mencapai hal itu, khususnya jika orang bertanggung jawab terhadapnya dan jika imbalan didasarkan padanya.
