Penelitian ini dilakukan di restoran Pecel Lele Lela di Bogor yang terletak di Jalan Jendral Sudirman Kavling 6 Nomor 22, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa pada saat ini Restoran Pecel Lele Lela belum mengalami peningkatan yang signifikan dalam penjualan dengan target penjualan yang diharapkan dapat meningkat sebesar 20% dari omzet semula sekitar Rp. 60.000.000. Pertimbangan yang lain Pecel Lele Lela merupakan pelopor Pecel Lele Modern yang menyajikan aneka macam variasi menu olahan dari Lele yang tentu saja terjamin kualitas produknya. Kegiatan penelitian dilakukan mulai dari bulan Mei – Juli 2011.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan untuk penelitian ini terdiri data primer dan data sekunder yang bersifat kuantitatif dan kualitatif. Data primer berdasarkan pengamatan langsung dan wawancara dengan dua orang pihak manajemen perusahaan yang terdiri dari pemilik dan manajer. Data primer dalam penelitian ini diperlukan untuk mengetahui kegiatan pemasaran yang dilakukan oleh pihak manajemen restoran Pecel Lele Lela di Bogor.
Data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen perusahaan berupa data dan informasi dari perusahaan pada periode terkait dengan penelitian serta gambaran umum usaha. Selain itu, data sekunder diperoleh melalui penelusuran pustaka melalui buku, literatur, internet dan tulisan-tulisan ilmiah yang berkaitan dengan topik yang dibahas dalam penelitian. Data sekunder merupakan data yang digunakan untuk melengkapi dan mendukung data-data primer yaitu data yang diperoleh dari literatur dan instansi terkait.
4.3 Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah :
1. Studi Pendahuluan: mendatangi restoran Pecel Lele Lela di Bogor untuk melakukan pengamatan dan wawancara langsung dengan pihak restoran Pecel Lele Lela di Bogor sebelum memulai penelitian dan menyusun skripsi. Hal ini
dilakukan pertama sekali untuk meminta izin persetujuan mengadakan penelitian dan melihat lokasi yang akan diteliti.
2. Teknik Wawancara: melakukan wawancara dengan manajer restoran Pecel Lele Lela di Bogor serta pegawai restoran lainnya untuk mendapatkan informasi yang lengkap. Wawancara dilakukan secara bertahap. Pertama untuk mengetahui gambaran umum restoran dan kegiatan operasional dilakukan wawancara dengan manajer restoran kemudian untuk tambahan informasi dilakukan wawancara kepada karyawan yang bekerja dibidangnya. Wawancara kedua dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki restoran.
3. Teknik Observasi: melakukan pengamatan langsung terhadap kegiatan yang dilakukan oleh restoran baik kegiatan operasional, kegiatan produksi, dan kegiatan promosi yang dilakukan oleh pihak restoran Pecel Lele Lela Bogor. 4. Teknik Pengisian Kuesioner: pengisian kuesioner dilakukan responden yang
telah ditentukan seperti pemilik dan manajer restoran Pecel Lele Lela di Bogor untuk pengisian matriks pendapat gabungan pada matriks IFE dan EFE serta nilai daya tarik pada matriks QSPM.
5. Teknik Kepustakaan: membaca buku-buku yang terkait dengan judul penelitian dan literatur lainnya yang menunjang pelaksanaan penelitian.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan konsep manajemen strategis. Analisis data lingkungan melalui analisis deskriptif, analisis kualitatif dan analisis kuantitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian. Pada tahap awal dilakukan analisis deskriptif melalui observasi dilokasi penelitian, wawancara dengan pihak internal dan eksternal perusahaan dan studi literatur.
Setelah faktor internal dan eksternal diidentifikasi selanjutnya dilakukan konfirmasi ulang kepada pihak manajemen perusahaan untuk menentukan keakuratan data yang diperoleh. Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil berupa bobot, rating dan skor sedangkan analisis kualitatif berupa penjelasan dari analisis kuantitatif. Data-data yang berhasil dikumpulkan akan diolah dan dianalisis dalam tiga tahap yaitu tahap input (input
stage), tahap pencocokan (matching stage), tahap keputusan (decision stage) dengan menggunakan alat analisis yang terdiri dari matriks IFE, EFE, SWOT dan QSPM (David 2006). Rancangan implementasinya dalam bentuk tabel action plan yang diperoleh dari urutan prioritas strategi hasil matriks QSPM dan diskusi dengan pihak manajemen perusahaan.
4.4.1 Tahap Input (Input Stage)
Tahap input dalam kerangka kerja pada penelitian ini terdiri dari matriks IFE dan EFE. Matriks input berhubungan dengan tingkat kepentingan relatif dari faktor-faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal. Informasi yang berasal dari tahap input ini memberikan informasi dasar untuk matriks di tahap pencocokan dan tahap keputusan.
4.4.1.1 Analisis Lingkungan Eksternal
Tujuan dari analisis lingkungan eksternal adalah untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Lingkungan eksternal (eksternal forces) menurut David (2009) terbagi dalam dua kelompok besar yang saling terkait yaitu lingkungan jauh dan lingkungan operasi. Analisis kekuatan industri dilakukan untuk menganalisis persaingan dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter. Menurut Porter hakikat persaingan suatu industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan yaitu persaingan antar perusahaan sejenis, kemungkinan masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk distribusi, kekuatan tawar menawar pemasok dan kekuatan tawar menawar pembeli. Alat bantu untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh dari faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel 4.
4.4.1.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah segala sesuatu yang dimiliki perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan perusahaan. Secara pendekatan fungsional lingkungan internal perusahaan terdiri dari pasar dan pemasaran,
Keuangan, dan Akutansi, Kegiatan Produksi Operasi, Sumber Daya Manusia dan Sumber Daya Informasi.
Agar posisi produk sesuai dengan yang diharapkan, faktor-faktor yang perlu diperhatikan antara lain: pangsa pasar, pelayanan purna jual, kepemilikan informasi tentang pasar, pengendalian distributor, kondisi satuan kerja pemasaran, promosi, harga produk, loyalitas pelanggan dan kebijakan produk baru.
4.4.1.3 Matriks IFE dan EFE
Setelah melakukan analisis eksternal dan internal maka hasilnya dimasukkan kedalam matriks EFE dan IFE. Matriks EFE ditujukan untuk merangkum dan mengevaluasi informasi mengenai peluang dan ancaman dari analisis faktor eksternal. Matriks IFE ditujukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dari analisis faktor internal dalam area fungsional bisnis (David 2006). Matriks EFE dan IFE dibuat dengan lima tahapan :
1) Identifikasi dan mendaftarkan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) serta internal utama (kekuatan dan kelemahan) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks IFE dan EFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran skor pembobotan karena bobot berjumlah 1,0.
2) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada pihak manajemen yang menetukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode “paired comparison” (David 2006). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian berupa bobot terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah : 1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Lebih jelasnya rancangan bentuk penilaian pembobotan dapat dilihat pada Tabel 4 berikut.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Faktor Penentu A B C D E … Total Bobot
A B C … Total Sumber: David, 2006
Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
=
∑
Dimana : ai = bobot variabel ke-i n = jumlah varibel i = 1,2,3,…,n Xi= nilai varibel ke-i
3)
Penentuan rating (peringkat) untuk setiap faktor eksternal dan internal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, 4. Pemberian nilai peringkat peluang dan ancaman pada matriks EFE menggunakan skala:1 = respon perusahaan rendah 2 = respon perusahaan rata-rata 3 = respon perusahaan diatas rata-rata 4 = respon perusahaan superior
Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:
1 = sangat lemah (kelemahan utama) 2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 3 = cukup kuat (kekuatan kecil)
Peringkat didasari pada efektifitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Bobot didasarkan pada keadaan industri dimana perusahan berada.
4)
Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). Langkah keempat ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor.5)
Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai tertimbang yang diperoleh dari masing-masing faktor kemudian dijumlahkan secara vertikal untuk mendapatkan total nilai tertimbang. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks EFE total nilai tertimbang 4,0 mengindikasikan bahwa perusahan merespon dengan sangat baik terhadap peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Strategi perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh matriks EFE dapat dilihat pada Tabel.Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 5.
Tabel 5. Analisis Matriks EFE Faktor Strategis
Eksternal
Bobot Rating Bobot x Rating
Peluang - - Ancaman - - Total 1.000 Sumber: David, 2006
Tabel 6. Analisis Matrik IFE Faktor Strategis
Eksternal
Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan - - Kelemahan - - Total 1.000 Sumber : David (2006)
4.4.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Tahap pencocokan dari kerangka kerja perumusan strategi terdiri atas lima teknik yang dapat digunakan, yaitu Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE dan Matriks Grand Strategy. Analisis pada tahap pencocokan menggunakan matriks SWOT. Tahap ini berdasarkan pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang layak secara efektif.
4.4.2.1 Matriks SWOT
Matriks Strength-Weakness-Opportunities-Threats Matrix (SWOT) merupakan alat untuk yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (kekuatan-peluang; strengths-opportunities), WO (kelemahan-peluang; weakness-opportunities), ST (kekuatan-ancaman; strength-threats) dan WT (kelemahan-ancaman; weakness-strength-threats). Mencocokkan faktor internal dan eksternal kunci adalah bagian yang paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2006).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
Penyajian yang sistematis dari Matriks SWOT terdapat pada gambar dibawah ini. Matriks SWOT terdiri dari sembilan sel, empat sel faktor kunci yang diberi nama S, W, O, T, empat sel merupakan strategi, yang diberi nama SO, WO, ST, WT dan satu sel yang dibiarkan kosong yaitu sel kiri atas. Menurut David (2006) ada delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT:
1) Membuat daftar peluang eksternal utama dari suatu perusahaan. 2) Membuat daftar ancaman eksternal utama dari suatu perusahaan. 3) Membuat daftar kekuatan internal utama dari suatu perusahaan. 4) Membuat daftar kelemahan internal utama dari suatu perusahaan.
5) Memcocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam sel Strategi SO.
6) Memcocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasilnya dalam strategi WO.
7) Memcocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi ST.
8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam strategi WT. Alternatif strategi tersebut dapat dilihat pada Gambar 3.
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategi S-O
Strategi yang menguraikan kekuatan untuk mengambil keuntungan dari peluang yang ada.
Strategi W-O
Strategi dengan
mengambil kekuatan dari peluang untuk mengatasi kelemahan yang dimiliki.
Ancaman (T) Strategi S-T Strategi dengan menguraikan kekuatan untuk menghindari ancaman. Strategi W-T Strategi dengan meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.
Gambar 3. Matriks SWOT
Sumber : David (2009)
4.4.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
Membuat peringkat strategi yang menghasilkan daftar berprioritas, digunakan teknik analisis QSPM yang didisain untuk menetukan daya tarik relatif dari alternatif yang layak. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam satu sel alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2006). Tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM (David 2006) adalah:
1) Membuat daftar kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang sama dengan matriks SWOT.
2) Pemberian bobot untuk masing-masing kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman. Bobot ini sama dengan bobot yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3) Menyusun alternatif strategi yang akan di evaluasi.
4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS) yang berkisar antara 1 sampai 4. Nilai 1=tidak menarik, 2=agak menarik, 3=cukup menarik, 4=sangat menarik. Bila tidak ada pengaruhnya terhadap alternatif strategi yang sedang dipertimbangkan tidak diberikan nilai (AS).
5) Menghitung total nilai daya tarik kemudian mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.
6) Menghitung jumlah total nilai daya tarik. Alternatif strategi yang memiliki nilai total terbesar merupakan strategi yang paling baik.
Tabel 7. Matrik Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Faktor-faktor sukses strategi Bobot Alternatif Strategi
Strategi I Strategi II Strategi III
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan - Kelemahan - Peluang - Ancaman - Total Sumber: David, 2006 Keterangan :
AS = Attractiveness Scores (Nilai Daya Tarik)
TAS = Total Attractiveness Scores (Total Nilai Daya Tarik)
4.5 Definisi Operasional
Pada strategi bauran pemasaran yang terdiri dari poduk, harga, tempat, promosi, orang proses dan bukti fisik terdapat atribut yang didalamnya mewakili tiap-tiap strategi bauran pemasaran.
V GAMBARAN UMUM RESTORAN