METODE PENELITIAN
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan data yang digunakan untuk menjawab tujuan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.
Tabel 3. Metode Analisis Data Berdasarkan Tujuan Penelitian Data
No Tujuan Penelitian
Jenis Sumber Metode Analisis 1. Identifikasi profil dan
karakteristik pedagang
Waktu berdirinya usaha, jenis makanan, proses produksi, pasar, bahan baku, tenaga kerja, modal, manajemen,
Survei Tabulasi & Deskriftif 2. Analisis pendapatan usaha Jumlah produksi, biaya produksi, penerimaan usaha Survei Analisis Penerimaan 3. Formulasi strategi pemasaran Analisis lingkungan internal dan eksternal usaha
Survei Analisis SWOT
4.4.1 Tabulasi dan Deskriftif
Tabulasi deskriftif berisikan data mengenai profil dan karakteristik warung tenda, waktu berdirinya usaha, jenis makanan yang dijual, pasar, penyediaan bahan baku, tenaga kerja, permodalan dan manajemen usaha.
4.4.2 Analisis Biaya
Biaya merupakan faktor yang sangat penting karena setiap rupiah biaya yang dikeluarkan akan mengurangi laba usaha. Biaya-biaya yang dianalisis dalam usaha ini antara lain biaya tetap dan biaya variabel
a. Biaya tetap (fixed cost) yaitu biaya yang penggunaannya tidak habis dalam satu masa produksi. Besarnya biaya tetap tergantung pada jumlah output yang diproduksi dan tetap harus dikeluarkan walaupun tidak ada produksi. Komponen biaya tetap yang dianalisis pada usaha warung tenda pecel lele antara lain biaya sewa tempat, listrik, air, keamanan dan kebersihan serta penyusutan peralatan.
b. Biaya variabel (variable cost) yaitu biaya yang besar kecilnya sangat tergantung kepada biaya skala usaha produksi. Komponen biaya variabel yang dianalisis pada usaha warung tenda pecel lele antara lain pembelian bahan baku seperti ayam, ikan lele, bebek, burung dara, kepiting, kerang, ikan gurame, jeruk, gula serta biaya bahan bakar seperti minyak tanah.
4.4.3 Analisis Pendapatan Usaha
Analisis ini bertujuan untuk mengetahui besarnya keuntungan yang diperoleh dari usaha yang dilakukan. Menurut Lipsey dan Richard (1995), rumus yang digunakan adalah :
Keuntungan = Total Penerimaan-Total Biaya Kriteria :
Jika total penerimaan > total biaya, usaha untung
Jika total penerimaan = total biaya, usaha tidak untung dan tidak rugi (impas) Jika total penerimaan < total biaya, usaha tersebut rugi
4.4.4 Analisis Imbangan Penerimaan dan Biaya
Pendapatan yang besar tidak selalu menunjukkan efisiensi yang tinggi karena ada kemungkinan pendapatan yang besar itu diperoleh dari investasi yang berlebihan, oleh karena itu analisis pendapatan selalu disertai dengan pengukuran efisiensi. Efisiensi suatu usaha atau kegiatan produksi terhadap penggunaan satu unit input digambarkan oleh nilai rasio penerimaan dan biaya yang merupakan perbandingan antara penerimaan kotor yang diterima dari setiap rupiah yang dikeluarkan dalam proses produksi.
Analisis imbangan antara jumlah penerimaan dengan jumlah biaya merupakan suatu pengujian keuntungan suatu jenis usaha. Analisis imbangan penerimaan dan biaya (R/C Ratio) didapat berdasarkan pembagian antara total penerimaan dengan total biaya. Rumus yang digunakan dalam analisis ini adalah :
R/C =
TotalBiaya imaan TotalPener
Kriteria :
Jika R/C > 1, usaha tersebut untung
Jika R/C = 1, usaha tidak untung dan tidak rugi (impas) Jika R/C < 1, usaha tersebut rugi
4.4.5 Matriks IFE
Matriks IFE meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Empat langkah dalam pengembangan matriks IFE (David, 2002)
1). Buat daftar faktor-faktor internal yang diidentifikasi dalam proses audit internal, termasuk kekuatan dan kelemahan usaha.
2). Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan usaha dalam industri yang digelutinya. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1.0.
3). Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat didasarkan atas keadaan usaha, sedangkan bobot didasarkan pada industri. Memberikan bobot untuk setiap variabel dengan mengajukan daftar faktor strategis pada pihak perusahaan dengan menggunakan metode Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991).
Penentuan bobot setiap variabel pada kolom menggunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan menunjukkan :
1 = jika faktor strategis internal pada baris/horizontal kurang penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom/vertikal
2 = jika faktor strategis internal pada baris/horizontal sama penting daripada faktor strategis eksternal pada kolom/vertikal
3 = jika faktor strategis internal pada baris/horizontal lebih penting daripada faktor strategis pada kolom/vertikal
Adapun bentuk dari penilaian dengan bobot metode Paired Comparison digambarkan seperti pada Tabel 4.
Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Usaha Warung Tenda Pecel Lele
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total A B C D .... Total Sumber : David, 2002
Selanjutnya bobot setiap variabel atau faktor strategis diperoleh dengan menentukan total nilai setiap faktor strategis terhadap jumlah nilai keseluruhan variabel/faktor strategis dengan menggunakan rumus :
ai =
∑
= n i Xi Xi 1Keterangan : ai = bobot variabel ke-i xi = nilai variabel ke- i i = 1, 2, 3,...,n
n = jumlah variabel ke-i
4). Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel untuk menentukan total skor pembobotan.
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan 2.5. Total skor jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat.
Tabel 5. Matriks IFE
Faktor-faktor internal Bobot Rating Bobot x Rating
Kekuatan : 1 ... 10 Kelemahan : 1 ... 10 Total Sumber : David, 2002 4.4.6 Matriks EFE
Matriks EFE membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, alam, teknologi, politik dan hukum, sosial dan budaya. Empat langkah dalam pengembangan matriks EFE (David, 2002) :
1). Buat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi usaha dan industrinya.
2). Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor tersebut harus sama dengan 1.0. Memberikan bobot untuk setiap variabel dengan mengajukan daftar faktor strategis pada pemilik usaha dengan menggunakan metode Paired Comparison seperti pada faktor strategis internal.
3). Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi usaha saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan : 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi usaha. Peringkat didasarkan atas keadaan usaha, sedangkan bobot didasarkan pada industri.
4). Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan skor pembobotan. Kemudian jumlahkan skor pembobotan untuk setiap variabel untuk menentukan total skor pembobotan.
Tabel 6. Matriks EFE
Faktor-faktor eksternal Bobot Rating Bobot x Rating Peluang : 1 ... 10 Ancaman : 1 ... 10 Total Sumber : David, 2002
Total skor pembobotan tertinggi untuk setiap organisasi adalah 4.0 dan yang terendah adalah 1.0. Rata-rata skor pembobotan adalah 2.5. Total skor 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Total skor 1.0 menunjukkan bahwa strategi usaha tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.
4.4.7 Matriks Internal External
Matriks Internal External didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu-x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu-y. Pada sumbu-x matriks IE, total nilai IFE yang diberi bobot dari 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap kuat. Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1,00 sampai 1,99 dianggap rendah, nilai 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3,0 sampai 4,0 dianggap tinggi.
Matriks Internal External dapat dibagi menjadi tiga bagian utama yang mempunyai dampak strategis berbeda (David, 2002). Pertama, divisi yang masuk sel I, II, atau IV dapat disebut tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) mungkin paling tepat untuk divisi-divisi tersebut. Kedua, divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII, paling baik dikelola dengan strategi pertahankan dan pelihara (hold and maintain). Strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk merupakan dua strategi yang umum digunakan untuk jenis-jenis divisi ini. Ketiga, divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX, paling baik dikelola dengan strategi panen atau divestasi (harvest or divestiture) melalui strategi divestasi atau likuidasi.
Total Skor EFE 4,0 Kuat 3,0 Rata-rata 2,0 Lemah 1,0 Total Skor IFE Tinggi 3,0 I II III Menengah 2,0 IV V VI Rendah 1,0 VII VIII IX
Gambar 2. Model Matriks IE (David, 2002)
4.4.8 Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menyusun strategi usaha dengan memadukan dan menyesuaikan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki usaha, dengan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi usaha. Matriks ini dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi S-O, strategi W-O, strategi W-T, dan strategi S-T. Matriks SWOT dapat dilihat pada Tabel 7.
Berikut ini adalah delapan langkah untuk menyusun matriks SWOT : 1. Tuliskan peluang eksternal usaha yang menentukan.
2. Tuliskan ancaman eksternal usaha yang menentukan. 3. Tuliskan kekuatan internal usaha yang menentukan. 4. Tuliskan kelemahan internal usaha yang menentukan.
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-O.
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam strategi W-O.
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi S-T.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dengan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi W-T.
Tabel 7. Matriks SWOT Faktor Internal Faktor Eksternal Strength/Kekuatan Tentukan 5-10 faktor kekuatan internal Weakness/Kelemahan Tentukan 5-10 faktor kelemahan internal Opportunities/Peluang Tentukan 5-10 faktor peluang eksternal
Strategi S-O Strategi W-O
Threats/Ancaman Tentukan 5-10 faktor
ancaman eksternal
Strategi S-T Strategi W-T
BAB V