DOMINAN USAHA PRODUK/JASA: EVALUASI DAN MEMILIH UNTUK MEMBANGUN VALUE
U. Grand Strategi Matrix Seleks
V. MODEL CLUSTER GRAND STRATEGY
Panduan kedua untuk memilih strategi besar yang menjanjikan ditunjukkan dan menunjukkan 7-10. Angka Th didasarkan pada gagasan bahwa situasi bisnis didefinisikan dalam hal tingkat pertumbuhan pasar umum dan posisi kompetitif perusahaan di pasar itu. Ketika faktor-faktor ini dianggap secara bersamaan, bisnis dapat dikategorikan dalam salah satu dari empat kuadran. (I) posisi kompetitif yang kuat di pasar yang berkembang pesat, (II) posisi lemah dalam pasar yang berkembang pesat, (III) posisi lemah dalam pasar pertumbuhan lambat, (IV) posisi yang kuat di pasar pertumbuhan lambat. Setiap oh kuadran ini menunjukkan satu set kemungkinan Promosing untuk pemilihan grand strategy.in posisi strategis yang sangat baik. salah satu grand strategi yang jelas untuk perusahaan- perusahaan tersebut terus concentation pada bussines mereka saat seperti saat ini didefinisikan. Karena Perusahaan dalam kuadran saya berada dalam posisi strategis baik. Salah satu grand strategy yang jelas untuk perusahaan-perusahaan tersebut terus konsentrasi pada bisnis mereka saat ini karena saat ini didefinisikan. Karena para konsumen tampak puas
dengan current strategy perusahaan itu, pergeseran terutama dari itu akan membahayakan perusahaan didirikan adventages kompetitif.
Korporasi MeDonald telah mengikuti pendekatan ini selama 25 tahun. Namun, jika perusahaan memiliki sumber daya yang melebihi tuntutan dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi, itu harus mempertimbangkan integrasi vertikal. Baik integrasi maju atau mundur membantu suatu perusahaan melindungi margin keuntungan dan pasar. Berbagi dengan memastikan akses yang lebih baik kepada konsumen atau input material. akhirnya, untuk mengurangi risiko yang terkait dengan produk yang sempit atau jalur layanan Aku perusahaan kuadran mungkin bijaksana untuk mempertimbangkan diversifikasi konsentris; dengan strategi ini, perusahaan terus berinvestasi di daerah dasar atau kemampuan terbukti. Perusahaan di kuadran II harus serius mengevaluasi pendekatan mereka hadir untuk pasar. Jika suatu perusahaan telah berkompetisi cukup lama untuk secara akurat menilai manfaat strategi besar saat ini, ia harus menentukan (I) mengapa strategi yang efektif dan (2) apakah mampu bersaing secara efektif. Tergantung pada jawaban atas pertanyaan ini, perusahaan harus memilih salah satu dari empat besar pilihan strategi: formulasi, atau reformulasi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi, integrasi horizontal, divestasi, atau likuidasi.
Dalam pasar yang berkembang pesat, bahkan bisnis kecil atau relatif lemah sering besarbesaran dapat finda ceruk menguntungkan. Dengan demikian, rumusan atau reformulasi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi
biasanya pilihan pertama yang harus dipertimbangkan. Namun, jika perusahaan tidak memiliki baik elemen kompetitif kritis atau skala ekonomi yang cukup untuk mencapai efficiencles biaya yang kompetitif, dari strategi besar yang mengarahkan upaya ke arah integrasi horizontal sering alternatif yang diinginkan. Sepasang akhir pilihan di volve memutuskan untuk berhenti bersaing di wilayah pasar atau produk bisnis. Sebuah perusahaan multi produk dapat menyimpulkan bahwa itu adalah yang paling mungkin untuk mencapai tujuan misinya. jika bisnis tersebut droped melalui divestasi.
Strategi besar ini tidak hanya climinates menguras sumber daya tetapi juga dapat memberikan dana untuk mempromosikan kegiatan bisnis lainnya. Sebagai pilihan terakhir, perusahaan dapat memutuskan untuk melikuidasi bisnis. ini berarti bahwa bisnis tidak dapat dijual secara berkelanjutan dan yang terbaik layak hanya nilai aktiva berwujud nya. keputusan untuk melikuidasi adalah pengakuan tak terbantahkan dari kegagalan manajemen strategis perusahaan dan, dengan demikian, sering deleued-merugikan lebih lanjut dari perusahaan
Manajer strategis tenda untuk melawan divestasi karena kemungkinan untuk joepardise kendali mereka dari perusahaan dan perhabs bahkan pekerjaan mereka. Dengan demikian, pada saat keinginan untuk divestasi adalah mengakui, bisnis sering memburuk ke titik gagal untuk menarik konsekuensi buyers.
Potensi penundaan tersebut finansial bencana bagi pemilik perusahaan karena nilai kelangsungan banyak kali lebih besar dari nilai asetnya. Manajer strategis yang memiliki bisnis di kuadran III dan axpect kelanjutan dari pertumbuhan pasar yang lambat dan posisi kompetitif relatif lemah biasanya akan berusaha untuk mengurangi komitmen sumber daya mereka untuk bisnis yang. minimal penarikan dilakukan melalui penghematan: strategi ini memiliki manfaat sisi membuat sumber daya yang tersedia untuk investasi lain dan memotivasi CPNS untuk makin tinggi efisiensi operasional mereka pendekatan alternatif adalah untuk mengalihkan sumber daya untuk ekspansi melalui investasi di bisnis lain. Pendekatan ini biasanya melibatkan baik konsentris atau konglomerat diversifikasi karena perusahaan biasanya ingin memasuki arena lebih menjanjikan persaingan dari integrasi atau strategi pertumbuhan terkonsentrasi akan memungkinkan.
Pilihan akhir untuk kuadran III adalah bisnis divestasi, jika pembeli optimis dapat ditemukan, dan likuidasi. Bisnis kuadran IV (posisi kompetitif yang kuat di pasar pertumbuhan lambat) memiliki dasar kekuatan dari yang untuk diversifikasi ke daerah pertumbuhan yang lebih menjanjikan. Bisnis ini memiliki tingkat arus kas khas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas. Dengan demikian, mereka berada dalam yang sangat baik untuk diversifikasi konsentris ke usaha yang memanfaatkan kecerdasan mereka terbukti. Bukti 7-8 strategi dalam tindakan. (pada hal. 205), menjelaskan cara nomor satu tenis pembuat bola,
penn raket olahraga. Memilih dizersification konsentris, dari humas untuk anjing sebagai pilihan terbaik mereka. Sebuah pilihan kedua di diversifikasi konglomerat, yang menyebar risiko investasi dan tidak mengalihkan perhatian manajerial dari bisnis ini. Pilihan terakhir adalah usaha patungan, bisnis domestik dapat memperoleh keunggulan kompetitif di bidang baru yang menjanjikan sementara mengekspos dirinya untuk risiko yang terbatas.
Peluang untuk membangun nilai sebagai dasar untuk memilih diversifikasi atau integrasi The grund pilihan strategi matriks dan model cluster grand strategy adalah alat yang berguna untuk membantu manajer dominan produk perusahaan mengevaluasi dan sempit v pilihan mereka di antara strategi besar alternatif. Ketika mempertimbangkan strategi besar yang akan memperluas ruang lingkup kegiatan usaha perusahaan mereka melalui integrasi. diversifikasi, atau usaha patungan strategi, manajer harus memeriksa apakah nilai peluang o membangun yang hadir. Peluang untuk membangun nilai melalui difersification, integrasi atau joint venture strategi biasanya ditemukan dalam kegiatan-pasar ralated, dan manajemen. Kesempatan seperti pusat sekitar mengurangi biaya, meningkatkan marging, atau menyediakan akses ke sumber-sumber pendapatan baru biaya lebih efektif daripada pilihan pertumbuhan internal tradisional melalui konsentrasi, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Peluang besar untuk berbagi dan membangun nilai serta cara untuk
memanfaatkan kompetensi inti diuraikan dalam bab berikutnya, yang meliputi analisis strategis dan pilihan di perusahaan diversifikasi.
Manajer perusahaan produk dominan yang memilih diversifikasi atau integrasi akhirnya membuat tantangan manajemen lain. Tantangan yang memetakan masa depan perusahaan yang menjadi koleksi beberapa bisnis distinet. Ini bisnis yang berbeda sering ancounter lingkungan yang berbeda yang kompetitif, challeages, dan peluang bab berikutnya membahas cara manajer perusahaan yang terdiversifikasi seperti mencoba untuk mengevaluasi dan memilih strategi perusahaan. Central tantangan mereka adalah keinginan terus membangun nilai, khususnya nilai pemegang saham.