Dengan pertumbuhan perencanaan strategis formal oleh pemerintah maka kebijakan di kementerian harus berpedoman dandokumen strategis pemerintah sebagai kerangka kerja penyusunan kebijakan. Pelayan masyarakat yang terlibat dalam pengembangan kebijakan bahwa mereka harus menganalisisdokumen strategi pemerintah dan kemudian memastikan bahwa mereka mengembangkan kebijakan sejalandengan strategi yang relevan, yang akan berarti bahwa kebijakan juga membantumemberikan strategi pemerintah.
68 Kita sekarang beralih ke topik strategis penyusunan kebijakan. Namun, initopik tampaknya melibatkan lebih dari kebutuhan bagi para pembuat kebijakan untuk menggunakandokumen strategi sebagai kerangka.
Mungkin salah satu petunjuk bagaimana politisi UK penyusunan kebijakandan apa yang mereka inginkan dalam pembuatan kebijakan dapat disimpulkan dari 1999 Modernising Government White Paper, yang teridentifikasi sejumlah perubahanuntuk pembuatan kebijakan. Ini menganjurkan bahwa kebijakan harus strategis, outcomefocused, joined-up, inklusif, fleksibel, inovatif dan kuat.
Pada tahun yang sama Tim Penyusunan Kebijakan Strategis di Kabinet KantorPemerintah Inggris melaporkan pada sebuah proyek mereka telah bekerja pada sehubunganpembuatan kebijakan (Strategic Policy-Making Team, 1999).
Sebagai bagian dari proyek, tim telah menciptakan model deskriptif modernpembuatan kebijakan dan dilakukan audit dari praktik yang baik. Laporan yang terkandungcontoh praktek yang baik. Satu titik mereka disorot adalah penggunaan pilot untukmencari tahu apa kebijakan akan bekerja. Contoh termasuk yang menggunakan pilot untukSure Start dan New Deal untuk Orang Muda dan Pemerintah lebih baik untuk LamaProgram orang.
Hal lain yang mereka buat adalah bahwa lebih inklusif dalam kebijakan (yaitu, mengambilAkun semua kepentingan) yang langsung melibatkan berbagai orang ataukelompok dalam pembuatan kebijakan sehingga pemahaman yang lebih baik dari dampak kebijakan bisadicapai. Hal ini dapat dilakukan disamping penggunaan penilaian formal teradap dampakteknik. Pengalaman dari Departemen Perdagangan dan Industri saatbekerja pada sebuah White Paper pada persaingan ekonomi digunakan untuk menggambarkankeberhasilan melibatkan pemangku kepentingan dalam pembuatan kebijakan. Dilaporkanbahwa ratusan pemimpin bisnis berkontribusi kedalam enam persaingan kelompok kerja dan ini menghasilkan sejumlah rekomendasi yang berakhir.
69 Pelatihan lain yang sukses adalah review strategi pembangunan Irlandia Utara ditugaskan oleh seorang menteri pada tahun 1998. Lebihdari 300 peserta eksternal yang terlibat dalam proses tersebut. Sebuah kelompok pengarahuntuk memimpin review terdiri dari orang-orang dari sektor swasta, pemerintah daerah, serikat pekerja dan pejabat pemerintah. Ada 7 kelompok kerja lintas sektor, 11 kelompok kerja sektor dan panel konsultasi dengan beberapa 65anggota yang mewakili 30 organisasi yang berbeda. Pebisnis dan akademisimemimpin kelompok kerja.
Laporan ini juga diperkenalkan hal baru yaitu Comprehensif Spending Review, yang mulai mendefinisikan lintas sektoralhasil-hasil di tingkat pemerintah. Public Service Agreement dihasilkan oleh Comprehensive Spending Review berarti bahwa dalam beberapa kasus kerjasamadua atau lebih departemen untuk pembuatan kebijakan yang diperlukan untuk memberikan hasil yangsedang aktif diselenggarakan oleh pusat pemerintahan (Departemen Keuangan dalam hal ini).
Meskipun bukti dari praktek yang baik, laporan ini juga dibuat gambaranpembuatan kebijakan dalam praktek. Ini adalah pada poin lebih rumit daripada beberapa model buku teks dan dalam beberapa hal penting praktik yang sebenarnya sangat ideal. Misalnya, dalam hal kenyataan lebih rumit,ditemukan bahwa dalam praktek pembuatan kebijakan dipicu oleh hal-hal yang berbeda,termasuk komitmen manifesto, keputusan pengadilan dan kejadian eksternal. Telah dicatat bahwa tekanan dan peristiwa di luar kendali mereka yang membuat kebijakanbisa memaksa proses untuk menyimpang dari langkah-langkah yang diharapkan dalam pembuatan kebijakan.
Tim Pembuatan Kebijakan Strategis menemukan bahwa para pembuat kebijakan berkonsentrasi padabeberapa bagian dari proses dan diabaikan bagian lain. Secara khusus ditemukanbahwa dalam prakteknya PNS berkonsentrasi pada analisis kebijakan yang mengarah ke saran untukmenteri, pada pengembangan dan
70 pilihan menilai, pada desain dan pengolahanundang-undang dan pada koordinasi dan mendapatkan izin dari kebijakan dalam pemerintah pusat. Jadi, apa yang tidak diperhatikan? Pertama, laporan tersebut tampaknya mengatakan bahwapandangan jangka panjang yang hilang dari pembuatan kebijakan karena pembuat kebijakan terlaludifokuskan terhadap masalah, merumuskan dan melaksanakansolusi. Kedua, pembuat kebijakan dikatakan mengakui bahwa mereka tidakmemperhatikan pelajaran dari masa lalu serta kurang melihat masa depan. Laporan itu merujuk ke Inggris Foresight Program, berdasarkandi Kantor Sains dan Teknologi, yang membantu industri untuk menghubungkanuntuk kemajuan ilmiah. Sementara mereka menyadari upaya oleh layanan sipil untuk melihatdepan, mereka tidak yakin itu adalah masukan ke dalam pembuatan kebijakan.
Kesimpulan kami adalah bahwa, meskipun ada banyak kegiatan di seluruh departemen yang visioner telah bergabung secara efektif juga tidak memberi hal sistematis ke dalam arus utama pembuatan kebijakan dengan cara yang perlu jika berpikir jangka panjang adalah untuk menjadi roh dalam proses kebijakan.
Jadi, ada masalah signifikan yang ditemukan dalam keadaan saat pembuatan kebijakan di Whitehall. Laporan ini menarik perhatian tidak hanya untuk kebutuhan kebijakan menjadi visioner dan jangka panjang, tetapi juga menyoroti kelemahan pembuatan kebijakan denganimplikasi untuk inovasi dan kreativitas. Sedikit bukti ditemukan bahwa risikosedang diidentifikasi dan dikelola. Ada kebutuhan bagi pemerintah untuk mengaturprioritas lintas pemerintah yang lebih jelas untuk departemen. Pembuat kebijakan melaporkan evaluasi variable kebijakan dalam hal kualitas, dan karena itu tidak akanmembantu pegawai negeri untuk belajar dari pengalaman merancang dan melaksanakan kebijakan. Ada kebutuhan, kata laporan itu, untuk meningkatkan praktek evaluasi.
Tim Strategis Kebijakan-Membuat menyarankan bahwa pusat pemerintahanbisa mengejar acara pelatihan bersama untuk menteri dan pegawai
71 negeri sipil untuk mendoronglebih berbagi pemahaman tentang apa yang seharusnya diterapkan. Mereka secara khusus disebutkanmenyiapkan Jaringan Pemerintah Senior yang memungkinkan para menteri dan pejabat tinggiuntuk mengeksplorasi kebijakan lintas sektoral dan isu-isu manajemen bersama-sama. Gagasanmenyatukan menteri dan pegawai negeri senior untuk pelatihan bersama benar-benar dipraktekkan hanya beberapa tahun kemudian, dan disebutkan oleh Geoff Mulgan,Kepala Kebijakan Perdana Menteri Inggris, ketika memberikan buktiuntuk Pilih Komite (House of Commons Public Pilih Komite Administrasi, 2007a, p.Ev 7):
Dalam dua atau tiga tahun lalu ada beberapa perubahan menarik untuk memprosesdi jantung pemerintahan, khususnya mencoba untuk mendapatkan menteri kabinet dansekretaris permanen menghabiskan lebih banyak waktu dalam diskusi, mencampur departemen yang berbeda, melihat tantangan masa depandan melihat apa yang terjadi di negara-negara lain, mencoba untuk mendapatkan lebih banyak hal pemerintah dari apa yang benar-benar perlu dilakukan untuk menjadisiap untuk lima, 10 atau 15 tahun. Kita bisa menemukan bukti semacam bahwa latihan yang telah dilakukan pada masa lalu, mencampur politik dankepemimpinan ternyata mendapatkan mereka untuk meninggalkan topi departemen mereka dipintu dan mengambil tanggung jawab bagi bangsa secara keseluruhan. Sebuah hal yang wajar apakeluar dalam hal rencana strategis [tahun 2004], tinjauan pengeluaran terakhir danseterusnya, diberitahu oleh proses musyawarah kolektif dan dicontoh beberapa pmerintahan lain di seluruh dunia sekarang mencoba untuk menyalin, karena merekamelihat bahwa praktik sebagai terbaik.
Tim juga menyarankan mengembangkan pengetahuan kebijakan untuk memfasilitasi penyebaran informasi tentang pembuatan kebijakan, dan penciptaan
72 peran peneliti kebijakan,yang akan menyebabkan peningkatan kemampuan dalam pembuatan kebijakan berbasis bukti.