Manajemen Strategis di Sektor Publik by

2 CHAPTER I

MEMPERKENALKAN PERENCANAAN STRATEGI DAN MANAJEMEN

Tujuan dari bab ini :

1. Menempatkan perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik dalam konteks kontemporer;

2. Menggarisbawahi sifat dinamis serta berkembangnya praktik manajemen strategis di sektor publik;

3. Menekankan bahwa manajemen startegis di sektor publik tidak bisa disamakan dengan sektor swasta, meskipun mempunyai beberapa kesamaan pada gagasan inti seperti pada tingkat yang sangat umum maupun abstrak.

PENGENALAN

Perencanaan strategis dan manajemen telah diterima secara luas dalam lima belas tahun terakhir sebagai cara modernisasi membuat kebijakan publik dan pemerintahan. Keberadaannya menjadi sangat penting dalam pemerintahan dan organisasi sektor publik di seluruh dunia baik dalam kapasitas sebagai politisi, PNS atau public manager yang diadopsi dari sektor swasta. Di buku ini terdapat teori serta praktek perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik. Membaca buku ini anda diajak berpikir kritis tentang beberapa asumsi-asumsi yang mungkin terlalu mudah menerima ketika berpikir tentang perencanaan strategis dan manajemen di sektor publik, bukan hanya meniru teknik pada perencanaan strategis dan manajemen pada sektor swasta namun ada harapan bahwa politisi, PNS serta public manager untuk memodifikasi ataupun bereksperimen.

3 strategis/kepemimpinan oleh manajer individu atau tim manajemen. Peran masyarakat dalam perumusan strategi juga diabaikan di sektor swasta, sedikit pertimbangan masyarakat selain sebagai pelanggan produk atau jasa.

Politisi serta masyarakat menjadi penting dalam sektor publik dan pemerintahan, sebagai kepala lembaga pemerintahan tidak berarti ia hanya dapat mengabaikan para politisi.

Bab ini memberikan gambaran dengan pertimbangan dari proses pengambilan keputusan yang strategis. Mengkaji ide-ide tentang perbedaan antara perencanan strategis dan manajemen, serta manfaat dari perencanaan strategis oleh manajer di sektor publik. Terdapat tinjauan singkat dari literatur sektor swasta tentang perencanaan strategis dan manajemen. Bagian terakhir dari bab ini memandang manajemen strategis telah telah menjadi suatu aspek kritis dari reformasi pemerintahan umum.

PERENCANAAN STRATEGIS DAN MANAJEMEN: PROSES

PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Definisi perencanaan strategis oleh Berry dan Wechsler (1995, p.159) dalam konteks sebuah survei dari instansi negara di Amerika Serikat:

Perencanaan strategis di definisikan sebagai sebuah proses yang sistematis untuk mengelola organisasi dan arah masa depan lingkungan dan tuntutan pemangku kepentingan eksternal, termasuk tahap formulasi strategi, analisis kekuatan dan kelemahan, identifikasi agen pemangku kepentingan, pelaksanaan tindakan strategis, dan masalah manajemen.

4 Gambar dibawah ini merupakan contoh versi sederhana perencanaan strategis dalam sektor publik

“DECISION FLOW DIAGRAM” SESUATU YANG BERGUNA

5 INI DAPAT DISALAHARTIKAN DAN MENDORONG KITA UNTUK MELIHAT MANAJEMEN STRATEGIS SEBAGAI SESUATU SEDERHANA DARIPADA KENYATAANNYA

Kenyataan terdapat lebih banyak menjadi seorang praktisi ahli daripada mengetahui dan memahami istilah decision flow diagram dalam definisi konseptual. Praktisi strategis yang sangat berpengalaman dapat menggunakan diagram untuk menyarankan cara untuk meningkatkan pemahaman dan kemampuan dalam pengambilan keputusan strategis. Misalnya, mereka dapat menggunakannya untuk menciptakan peluang-peluang baru untuk belajar dari praktek. Diagram digunakan dalam siklus baik pelaksanaan, evaluasi, serta pembelajaran.

Namun ketika diagram tersebut didukung oleh “template-style system of

strategic planning” ada bahaya (tapi bukan sebuah keniscayaan) dimana rendahnya kualitas dan perkembangan strategi. Rumelt (2011) menyatakan makna dan bahaya “template-style system of strategic planning”.Dia menyarankan sebagai langkah pertama menuliskan visi masa depan untuk organisasi dan menindaklanjuti ini dengan pernyataan misi yang benar secara politik dan tujuan organisasi (Rumelt, 2011, p.67). Langkah berikutnya menulis sebuah pernyataan nilai-nilai non-kontroversial bagi organisasi, kemudian langkah terakhir adalah mengisi beberapa aspirasi ataupun tujuan.

6 “DECISION FLOW DIAGRAM“ TIDAK SAMA SEBAGAI TEORI

Perencanaan strategis merupakan intervensi dalam situasi, dan jika kita ingin memahami variabilitas dari hasil yang diperoleh dalam praktek, kita perlu memahami teori yang mendasari intervensi, kita juga perlu untuk mengetahui efek dari keadaan dan apa lagi yang terjadi dalam situasi.

PERBEDAAN ANTARA PERENCANAAN STRATEGIS DAN MANAJEMEN STRATEGIS

Dalam literatur pada manajemen di sektor swasta (tahun 1960-an dan 1970an) merujuk pada perencanaan strategis atau perencanaan perusahaan daripada manajemen strategis. Perencanaan strategis yaitu, misalnya, pekerjaan sebuah perusahaan yang memerlukan pemikiran dan analisa, apakah harus dilakukan pemasaran produk baru atau memasuki industri-industri baru, apakah harus saling terkait atau tidak dalam diversifikasi kegiatannya, dan seterusnya. Intinya, perencanaan strategis digunakan untuk membuat keputusan tanpa berasumsi bahwa masa depan dengan mudah mengekstrapolasi dari masa lalu. Itu sebabnya perusahaan yang seharusnya untuk menganalisis tren, peristiwa, peluang dan ancaman untuk membuat penilaian tentang seberapa baik yang akan mereka lakukan dimasa depan dan bagaimana mereka mungkin mencapai sasaran-sasaran strategis mereka. Dengan demikian, perencanaan strategis merupakan ketergantungan pada pengambilan keputusan analitis dan logis untuk posisi perusahaan.

7 Manajemen strategis merupakan sebuah istilah yang menunjukkan suatu perencanaan strategis sebagai latihan yang analitis dan logis untuk efektivitas seperti pemecahan masalah kreatif, belajar, ketangkasan, manajemen konflik dan negosiasi, motivasi dan persetujuan dari manajer dan karyawan.

Perencanaan strategis di sektor publik tidak dilihat sebagai alat analisis untuk kerangka penyusunan strategi tetapi juga mencakup kegiatan lain yang diperlukan untuk mencapai efektivitas.

IDE APA SAJA YANG DIPEROLEH DARI MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR SWASTA?

Pada akhir 1980-an Bryson (1988) menggambarkan sektor swasta di US dijadikan sebagai “gudang” pengalaman tentang bagaimana menerapkan perencanaan strategis dalam sektor publik. Gagasan tentang pengambilan keputusan strategis dalam manajemen bisnis muncul di tahun 1950-an dan 1960-an dan menjadi utama terkait dengan gaya profesional manajemen yang ditemukan di bisnis swasta. Kembali di tahun 1950-an, Peter Drucker, seorang penulis yang menonjol pada manajemen, meramalkan bahwa manajer bisnis masa depan harus memahami dan membuat keputusan strategis (Drucker, 1954). Meskipun beberapa klaim bahwa perencanaan strategis bisa terlalu birokrasi dan bahkan disfungsional (Mintzberg, 1991), survei internasional bisnis pada 1990-an dan di dekade pertama abad ke XXI terus menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah salah satu teknik-teknik manajemen yang paling luas digunakan dan salah satu alat bantu manajemen yang secara konsisten diterima berdasarkan tingkat kepuasan eksekutif (Lihat Rigby dan Bilodeau, 2013).

8 Tapi itu mungkin untuk menggeneralisasi konsep-konsep tertentu yang jelas cocok untuk pengalaman sektor swasta dan untuk memahami tekanan dalam persaingan. Hal ini menghasilkan konsep-konsep yang lebih abstrak yang berlaku dalam sektor publik.

Beberapa nama-nama besar di bidang teori manajemen: Ansoff (1968), miles dan snow (1978), Porter (1980), Ohmae (1982), Mintzberg (1991), Hamel dan Prahalad (1994) dan Hamel (2002). Mereka dapat dikelompokkan dalam berbagai cara. Sebagai contoh, Ansoff (1968) memberikan perhatian lebih untuk formal dan tujuan sebagai bagian dari proses pengambilan keputusan strategis daripada Porter (1980), yang berhasil menyoroti external lingkungan dan strategi generik. Namun, Ansoff (1968) dan Porter (1980) adalah penulis yang paling hati-hati dan sistematis analisis dalam merumuskan strategi, sedangkan Mintzberg (1991) tampaknya mencoba untuk memperbaiki analitisnya dalam kepentingan manajer-manajer tertinggi yang belajar dalam situasi dengan mengidentifikasi pola-pola yang muncul. Miles dan Snow (1978) dan Porter (1980) melakukan banyak untuk membuat siswa dan praktisi waspada akan pilihan tindakan, atau pilihan, menghadapi bisnis dalam industri yang kompetitif. Pilihan antara alternatif generik strategi yang berbeda dari saingan dan menjadi inovatif di satu sisi; dan di sisi lain yang murah dan efisien. Pendekatan mereka sangat berbeda dari pendekatan yang lebih kreatif untuk menentukan langkah-langkah strategis yang dianjurkan oleh Ohmae (1982). Ansoff (1968) dan HAmel dan Prahalad (1994) menarik perhatian pada pentingnya kemampuan sebagai satu aspek dari strategi, dan lebih dari, katakanlah, Porter (1980), yang sangat terfokus pada analisis industri dan memahami tekanan kompetitif eksternal. Mungkin Ohmae (1982)d Hamel dan Prahalad (1994) bersama-sama berbagi penghargaan dalam sorotan mengenakan “foresight” dan mengambil serius kebutuhan untuk memikirkan bagaimana sebuah perusahaan dapat bertahan.

9 sebuah fakta bahwa ketika melihat secara rinci, akan tampak menyerupai ide-ide sektor swasta.

Gambar 1.2

Keputusan Strategic di tingkat yang paling umum

Pada tingkat paling umum dan paling abstrak, pengambilan-keputusan strategis di kedua sektor swasta dan publik bersangkutan dengan hal-hal serupa (Lihat gambar 1.2):

1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan; 2. menganalisis situasi;

3. analisis dan perencanaan penggunaan sumber daya;

4. mengidentifikasi kursus alternatif tindakan dan memilih antara mereka berdasarkan kelayakan dan kriteria lain;

5. memiliki perhatian untuk melihat ke depan ke masa depan dan perencanaan untuk hasil jangka panjang.

10 konteks sektor publik hanya benar-benar menjadi jelas ketika sektor publik untuk menerapkan keputusan flow diagram situasi mereka sendiri.

APA YANG DIPEROLEH MANAJER UMUM DALAM PRAKTIK PERENCANAAN STRATEGIS DI SEKTOR PUBLIK?

Flynn dan Talbot (1996) memberikan bukti tentang kegunaan perencanaan dan manajemen strategis untuk praktisi di sektor publik dengan menggunakan hasil survey 1994 dari manajer senior sektor publik Inggris. Penggunaan perencanaan strategis di sektor publik sebagian besar menurun pada tahun 1980 dan baru mulai bangkit kembali di akhir 1980-an.

Tabel 1.1.Manfaat perencanaan strategis yang dirasakan oleh manajer senior di pemerintah daerah UK (1994 survei terhadap manajer pelayanan publik UK) (N = 241)

No Efek

Perencanaan

strategis membantu dalam ... (persentase)

1 Mencapai tujuan dan sasaran 81

2 Tentukan pencapaian prestasi organisasi 70 3 Pemanfaatan sumber daya yang lebih baik 69 4 Menyamakan visi masa depan organisasi untuk staf 59 5 Mengidentifikasi peluang dan ide-ide baru 54

6 Mencapai penghematan biaya 43

7 Sumber daya langsung ke daerah-daerah kesempatan 41

Sumber: Flynn dan Talbot, 1996

11 organisasi dan staf untuk merencanakan pencapaian prestasi organisasi, menyamakan visi masa depan organisasi.

Mereka juga melihat kegunaan perencanaan dan manajemen strategis dalam kaitannya dengan penyebaran sumber daya, yaitu kesadaran bahwa sumber daya yang sekarang menjadi lebih baik fokus pada pencapaian tujuan dan masa depan organisasi, dan untuk mencapai penghematan biaya.

Perencanaan strategis berguna dalam mengidentifikasi peluang baru (yang diasumsikan berasal dari analisis strategis situasi organisasi) dan berguna dalam membantu mengarahkan sumber daya ke daerah-daerah (yang berarti mengidentifikasi program tindakan yang mungkin mengambil keuntungan dari peluang-peluang dan kemudian alokasi sumber daya mereka).

Berry dan Wechsler (1995) meneliti persepsi praktisi mengenai perencanaan strategis. Penelitian ini dilaksanakan di AS yang menyelidiki persepsi eksekutif senior negara di lembaga negara. Tabel 1.2 di bawah ini menunjukkan respon dari hampir 300 eksekutif untuk pertanyaan tentang hasil dari perencanaan strategis.

Tabel 1.2 .Manfaat Perencanaan Strategis Bagi Eksekutif Senior Negara Bagian di AS (1992 survey) (N = 295)

No Hasil

Persentase responden dalam mengidentifikasi hasil yang paling penting dari proses perencanaan strategis

1 Arah pengelolaan yang ditetapkan 30

2 Prioritas lembaga Klarifikasi 17

3 Panduan untuk keputusan kebijakan 11

4 Panduan untuk keputusan anggaran 9

12 No Hasil

Persentase responden dalam mengidentifikasi hasil yang paling penting dari proses perencanaan strategis

6 Peningkatan hubungan konstituen 3

7 Dukungan legislatif meningkat 3

8 Peningkatan dukungan gubernur 2

9 Komitmen yang lebih besar untuk kepuasan pelanggan 6

10 Peningkatan kerja sama tim 4

11 Peningkatan komunikasi internal 3

12 Budaya perusahaan ditingkatkan 1

13 Peningkatan semangat staf 0

14 Badan reorganisasi 1

15 Peningkatan pelayanan pengiriman 3

Total 100

Sumber: Berry dan Wechsler, tahun 1995.

Dari tabel 1.2 ditemukan bahwa hampir semua responden (90 persen) memiliki persepsi bahwa hasil paling penting adalah membantu organisasi untuk menetapkan arah manajemen dan memperjelas prioritas. Selanjutnya adalah bahwa hal itu telah membantu keputusan kebijakan atau keputusan dalam anggaran.

Untuk beberapa temuan hampir serupa dengan penelitian Flynn dan Talbot. Dalam kedua penelitian perencanaan strategis dalam kaitannya dengan masa depan - Berry dan Wechsler menyoroti mengenai arah manajemen dan prioritas lembaga, dan Flynn dan Talbot berfokus pada prestasi organisasi dan visi masa depan untuk staf.

13 poin tambahan yang muncul dari survei Berry dan Wechsler, yang tidak muncul dalam studi UK, adalah nilai untuk praktisi perencanaan strategis membimbing keputusan kebijakan.

MANAJEMEN STRATEGIS YANG BERKEMBANG DI SEKTOR PUBLIK

Menurut salah satu pengamat, perencanaan strategis adalah hal biasa dalam sektor publik US karena telah berjalan(Bryson, 2010). Penggunaan Proses perencanaan strategis dapat berfluktuasi dalam sektor publik di masa depan, mengetahui bahwa penggunaannya menawarkan manfaat, dan merefleksikan alangkah pentingnya dalam pengalaman sektor publik pada dekade terakhir, kita akan sulit untuk tidak membayangkan bahwa itu sudah diatur untuk keberhasilan lebih lanjut dalam beberapa tahun ke depan. Jadi, seperti kita melihat kembali ke masa lalu dan melihat ke depan, gambaran perencanaan strategis di sektor publik tampaknya cukup cerah.

Dalam penilaian optimis tentang pentingnya dan efektivitas perencanaan strategis saat ini ada tantangan penting untuk setiapteksbook dari manajemen strategis pada sektor publik. Penilaian di atas tidak hanya menyiratkan bahwa ada bagian dari sektor publik di mana tidak dapat ditemukan pada perencanaan strategis, tetapi juga menunjukkan bahwa ada variabilitas dalam hasil yang diperoleh. Serta sering menjadi hanya cukup sukses, perencanaan strategis kadang-kadang mencapai hasil yang mengesankan, dan, tidak diragukan lagi, pada waktu hasil lain yang sangat mengecewakan.

14

masyarakat pada 1990-an dan sebelumnya , rencana perkotaan, dan sebagainya. Sejarah seperti tersebut di atas menyuguhkan kemungkinan bahwa ada siklus dalam perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik , yang mencerminkan keadaan yang kurang lebih menguntungkan(lihat Bab 2).

MANAJEMEN STRATEGIS DAN TATA KELOLA PUBLIK BARU

Bagi beberapa politisi, strategi dan proses untuk memproduksi dan mempertahankan strategi adalah bagian dari pemerintahan umum suatu negara. Public Administration Select ComitteeInggris baru-baru ini menghasilkan sebuah laporan yang mengatakan bahwa pemerintah membutuhkan pemikiran strategis dan Strategi Nasional yang termasuk dalam konsep 'good governance' (Public Administration Select Comittee,2010, p.3).

Mengutip contoh seperti terorisme di AS pada tahun 2001, krisis keuangan dan perbankan 2007-9 dan tantangan kronis perubahan iklim, Public Administration Select Comittee mengambil pandangan bahwa pemerintah harus mampu mengantisipasi dan merespons secara efektif terhadap tantangan utama ini.

Public Administration Select Comittee tidak sendirian dalam pandangan ini: memang, pemerintah di seluruh dunia telah mencoba untuk mengembangkan perencanaan strategis mereka sendiri dan mendorong pembuatan kebijakan yang lebih strategis. Badan-badan internasional seperti UNDP dan OECD telah mendorong pemerintah untuk meningkatkan kapabilitas untuk pemerintahan umum melalui menempatkan penekanan lebih besar pada strategi dan meningkatkan keahlian dari layanan sipil dalam perencanaan strategis.

Bisa dikatakan, keadaan seperti ini butuh beberapa puluh tahun untuk terwujud, awal

munculnya ditandai dengan terbitnya buku oleh Osborne dan Gaebler (1992) mengenai menciptakan kembali pemerintahan, yang berpendapat untuk pemisahan pemerintah “steering” (yaitu strategis fungsi) dari “rowing” (yang termasuk pelayanan publik).

15 Pemerintah dan Hasil Act of 1993 di AS, yang membawa, pertama, sistem rencana strategis dan rencana kinerja untuk badan-badan federal, tetapi juga kemudian menyebabkan diskusi tentang bagaimana untuk memindahkannya ke rencana strategis pemerintah secara keseluruhan perlunya koordinasi dan integrasi dari tindakan untuk mengatasi kebijakan lintas sektoral yang lebih baik.

Komitmen untuk tata kelola badanpublik berdasarkan perencanaan strategis

tampaknya berkembang cepat sekitar 2003-4, dengan negara-negara seperti Cina, Rusia dan Inggris dengan mencoba pendekatan yang lebih strategis. Dekade dari titik ini adalah salah satu di mana tekanan dibangun untuk memodernisasi dan bergerak dari 'pemerintah pasca-birokrasi' ke model baru dari 'negara strategis'. Deskripsi dari “negara strategis” telah dicoba beberapa kali (Paquet, 2001; Joyce, 2011; OECD, 2013). The Prime Minister”s Strategy Unit di Inggris memperkenalkan konsep “strategic and enabling state” kembali pada tahun 2007 sebagai bagian dari proses peninjauan kebijakan (Prime Minister”s Strategy Unit, 2007). Unit ini menekankan bahwa negara tersebut berfokus pada hasil, mengembangkan pusat strategis yang lebih kecil, dan berusaha untuk memberdayakan warga, membangun kepercayaan mereka, mengatasi ketidakamanan mereka dan memastikan bahwa warga negara mengambil tanggung jawab bersama dengan negara untuk kesejahteraan mereka.

Penyerapan konsep dari perencanaan strategis dan strategi ke dalam formulasi ke dalam bentuk yang lebih efektif oleh negara diperlukan untuk keberhasilan ekonomi, kesejahteraan masyarakat dan kualitas lingkungan alam kadang-kadang bahkan tidak diisyaratkan dalam banyak studi yang ada ataupun pada penafsiran perencanaan dan manajemen strategis sector publik. Hal ini hanya dilihat sebagai proses

pengambilankeputusan atau alat tetapi sering tidak lebih dari itu. Selain itu, sangat umum untuk melihat perencanaan dan manajemen strategis hanya sebagai cara untuk

16 RINGKASAN BAB

Pengambilan keputusanstrategis pada umumnya meliputi:

1. mendefinisikan dan menjelaskan tujuan; 2. menganalisis situasi;

3. menganalisis dan merencanakan penggunaan sumber daya;

4. mengidentifikasi tindakan alternatif dan memilih di antara mereka atas dasar kelayakan dan kriteria lainnya;

5. memiliki kepedulian untuk melihat ke depan ke masa depan dan merencanakan untuk hasil jangka panjang.

Perencanaan strategis didefinisikan (oleh beberapa penulis) dengan menunjukkan bahwa perencanaan strategis adalah penggunaan analitisdan logika semata dalam perumusan strategi. berangkat dari definisi ini, beberapa penulis mendefinisikan manajemen strategis terdiri dari perumusan strategi dan implementasi strategi. Pada bab ini dinyatakan bahwa tidak begitu penting untuk mempertahankan perbedaan yang kaku antara konsep perencanaan strategis dan manajemen strategis di sektor publik karena praktisi sering menggunakan label 'perencanaan strategis' dengan arti lebih dari pekerjaan analitis dari perumusan strategi.

Perencanaan strategis pada umumnya dianggap bekerja dan menghasilkan hasil yang bermanfaat di sektor publik. Ini membantu manajer senior menjadi lebih jelas tentang menurut arah masa depan organisasi, tentang jalan untuk kesuksesan masa depan dan sekitar visi masa depan untuk staf. Hal ini dapat membantu untuk mengidentifikasi peluang baru dan ide-ide baru. Ini dapat membantu pengelolaan sumber daya, membantu manajer senior membuat keputusan sumber daya dan anggaran yang lebih baik, dan membantu mereka meningkatkan efektivitas biaya.

Adalah penting bahwa kita melihat perencanaan dan manajemen strategis di sektor publik dalam kompleksitas. Dalam dunia akademis kita masih cenderung melihat

17 dan untuk badan seperti Bank Dunia dan OECD, kemampuan strategis pemerintah adalah penting untuk pembangunan nasional.

Kita harus menghargai manajemen strategis sebagai alat pengambilan keputusan dalam organisasi publik yang dipelopori di sektor swasta . Pada saat yang sama, banyak negara-negara besar dan wilayah di dunia (termasuk Cina dan Rusia, serta AS dan Eropa) telah berusaha untuk mengembangkan visi strategis jangka panjang,

rencana strategis dan kemampuan strategis untuk menciptakan tata kelola publik yang lebih efektif dan menjadi lebih efektif dalam hal pembangunan nasional (ekonomi, kemajuan sosial, lingkungan).

18

CHAPTER II

DIFFERENT NATIONAL EXPERIENCES OF PLANNING

Pendahuluan

Sebuah studi perbandingan yang meliputi enam negara yang berbeda menyimpulkan pengalaman dari manajemen strategis dalam pemerintahan dengan mengatakan bahwa hal itu telah menjadi pengalaman yang positif (Proeller, 2007). pemikiran strategis dan tindakan telah didirikan dan diperkuat, dan orientasi pada hasil memiliki tingkat implementasi dan pengembangan yang bervariasi di beberapa negara. Akhirnya, peringatan diberikan kepada pemerintah: perlu waktu dan biaya yang mahal untuk membawa manajemen strategis ke tingkat negara. Dalam bab ini kita menganggap secara serius tentang ide utama yang penting, dan kami melihatnya secara khusus pada konteks negara. perencanaan strategis dan manajemen di pemerintah mungkin memiliki banyak kesamaan di seluruh dunia tetapi juga akan ada variasi di kedua praktek dan hasilnya.

19 Perencanaan Dalam Sistem Sosial Pesaing

Seperti disebutkan di atas, ada saat ketika pembahasan konsep perencanaan oleh pemerintah merupakan bagian penting dari pembandingan antarapersainganpolitik sistem sosial - kapitalis dan sosialis. Dalam prakteknya ini berarti sebuah pendapat tentang keuntungan dan kerugian dari sistem kapitalis barat dan sistem sosialis komunis Uni Soviet. Amerika Serikat, sebagai negara terkemuka kapitalis Barat, digambarkan sebagai negara yang berkomitmen terhadap pendekatan laissez-faire untuk ekonomi, yang berarti bahwa sektor swasta dan kekuatan pasar dipandang sebagai lokus pengambilan keputusan ekonomi. Uni Soviet terlihat telah memiliki perencanaan terpusat, dan perencanaan yang sangat komprehensif pada saat itu.

Berbeda dengan model laissez-faire dari AS, Uni Soviet memiliki ekonomi yang direncanakan oleh Komite Perencanaan Negara Uni Soviet (Gosplan), yang memiliki tugas menciptakan Rencana Lima Tahun. Pertama Rencana Lima Tahun Uni Soviet dilaksanakan di bawah Stalin dari tahun 1928 dan pada saat Perang Dunia Kedua,Perencanaan telah membuat perbedaan besar bagi perekonomian (Cole, 1947, pp.221-2):

Uni Soviet menetapkan, di bawah keberhasilan Rencana Lima Tahun berturutnya, pada suatu intensif program pembangunan industri yang dirancang baik untuk meningkatkan standar hidup di masa depan dan sepenuhnya untuk tujuan perang. Pertanian adalah kolektif baik untuk menjamin pasokan makanan ke kota-kota dan untuk "mensosialisasikan" pikiran petani sehingga membuatnya harmonis bukan elemen sumbang dalam pekerjaan dari suatu Negara Sosialis.

Perkembangan terbaru AS dan Rusia

20 dilanjutkan dengan perubahan hukum yang dibuat setelah krisis keuangan tahun 2007-2009.

Upaya memperkenalkan sistem perencanaan di pemerintah AS terkadang mengingatkan kembali ke tahun 1961 dan yang mana pada masa itu diidentifikasi dengan pengenalan sistem perencanaan-programning-penganggaran di Departemen Pertahanan. Presiden AS, pada tahun 1965, memutuskan untuk memperpanjang sistem perencanaan-programning-penganggaran ke seluruh pemerintah federal. Inisiatif ini, tampaknya relatif berumur pendek: menurut Pollitt (1993, hal.42), "dalam waktu kurang dari satu dekade [sistem perencanaan-programning-penganggaran] telah layu di sebagian besar lembaga federal". Upaya untuk lebih memperkenalkan perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya dilakukan tahun 1974 dan yang mana melibatkan penyiapan sistem perencanaan yang terdiri dari perencanaan kesehatan daerah, lembaga perencanaan negara dan dewan perencanaan antar negara, dilaporkan telah dilanda masalah lalu membatalkannya pada tahun 1980-an oleh pemerintahan Reagan.

21 terciptanya tujuan prioritas pemerintah federal, yang mana tujuan jangka panjang merupakan hasil alami yang berjumlah terbatas dari daerah kebijakan lintas sektoral, sama baiknya dengan tujuan untuk pengembangan di bidang manajemen umumnya.

Hal ini juga berubah dalam kasus Uni Soviet. Faktanya, disintegrasi politik Negara Soviet pada tahun 1991 juga berarti akhir dari sistem terpusat Rencana Lima Tahun. Meskipun ada negara baru, Federasi Rusia, ada hambatan dalam perencanaan jangka panjang nasional dan ini tampaknya telah berlangsung selama beberapa tahun. Menurut laporan UNDP yang diterbitkan pada tahun 2005, untuk sebagian besar tahun 1990-an pemerintah Federasi Rusia memiliki krisis untuk menangani dan sibuk dengan pengembangan kelembagaan, dan sebagai akibatnya sedikit perhatian terhadap tujuan dan strategi jangka panjang. Laporan ini menyarankan, perubahan pada tahun 1999 (UNDP, 2014, hal.18):

Pada tahun 1999 Vladimir Putin memberikan solusi dari masalah sosial-ekonomi jangka panjang sebagai prioritas nasional untuk pertama kalinya di Rusia pasca-komunis, sebagai kepala pemerintahan, ia menyoroti kebutuhan untuk merancang Strategi Pembangunan Sosial Ekonomi untuk periode 10 tahun. Disusun pada musim panas tahun 2000, Strategi peletakkan dasar Program Pemerintah Rusia dalam tahun-tahun berikutnya dan tetap menjadi titik acuan perencanaan kebijakan pemerintah.

Ada perkembangan selanjutnya dalam perencanaan dan strategi. Pada tahun 2004 pemerintah Rusia mulai melakukan perubahan dalam sistem pengelolaan anggaran. Menurut Kudryashova (2014), perubahan ini merupakan pergerakan penting menuju manajemen strategis oleh pemerintah Rusia:

22 Pada awal 2014, pemerintah Rusia sudah menempatkan sistem federal yang ditargetkan dengan tujuan strategis untuk pembangunan negara, senilai lebih dari 1 juta rubel investasi. Salah satu perkembangan program negara oleh Kementerian Pembangunan Ekonomi disebut "Economic Development and the Innovation – Driven Economy". Program ini termasuk sembilan sub-program, salah satunya adalah "meningkatkan sistem strategis administrasi publik". Situs kementerian diujikepentingannyajika dikaitkan dengan manajemen strategis dalam pemerintahan (Kementerian Pembangunan Ekonomi Federasi Rusia, 2014):

Faktor yang paling penting dalam memastikan daya saing ekonomi Rusia dalam kondisi yang modern adalah adanya sistem yang secara efektif berfungsi sebagai manajemen strategis publik. Sistem manajemen strategis publik memungkinkan untuk:

• Membangun prioritas jangka panjang dari negara dalam pembangunan sosial-ekonomi, yang memungkinkan perusahaan swasta untuk mengurangi risiko, termasuk ketika membuat keputusan investasi jangka panjang;

• Menyebarkan solusi jangka panjang (dengan periode implementasi dari 7 tahun atau lebih) dalam kisaran target menengah dan jangka pendek yang disepakati di antara mereka;

• Menyeimbangkan tindakan perencanaan yang membutuhkan signifikan organisasi dan sumber biaya (proyek energi, transportasi, demografi, keamanan nasional, di bidang pembangunan manusia);

PERENCANAAN LIMA TAHUNAN CINA

23 Pada tahun 2003, Pemerintah Cina melalui Departemen perencanaan strategis Komisi Reformasi Pembangunan Nasional, mulai mengembangkan ide-idenya tentang proses perencanaan pembangunan nasional dan isi dari strategi nasional, yang merupakan lembaga yang bertanggung jawab untuk mempersiapkan perencanaan lima tahun.

Perencanaan lima tahunan ke-11 tahun 2006 agenda strategis diperluas dan tidak hanya berfokus pada pertumbuhan PDB tetapi juga pembangunan dengan mengandalkan pendekatan yang berpusat pada orang, mengambil peningkatan standar hidup sebagai titik awal sebagai tujuan utama pekerjaannya, dan mengubah pola pengembangan dari menekankan akumulasi kekayaan materi yang berlebihan untuk lebih memfokuskan pada perkembangan keseluruhan manusia serta keseimbangan pembangunan ekonomi dan sosial.

Awal tahun 2014, sistem perencanaan lima tahunan mempersiapkan Rencana tahun ke-13 meliputi 2016 sampai 2020. Periode sejak tahun 1978 menunjukkan bahwa rencana lima tahun dengan adanya reformasi pasar dapat menghasilkan tingkat pertumbuhan ekonomi yang tinggi.

EROPA: PERENCANAAN STRATEGIS DAN STRATEGI

Dua perkembangan terakhir di tingkat Eropa yang menunjukkan arah pengembangan sistem yaitu :

1. Tahun 2000 Neil Kinnock, Wakil Presiden Komisi Eropa, menyajikan proposal reformasi untuk meningkatkan administrasi Komisi Eropan, dan di antaranya adalah pengenalan strategis perencanaan dan pemrograman pengaturan kegiatan komisi..

24 a. Pertumbuhan smart: pengembangan ekonomi based pada pengetahuan dan

inovasi.

b. Pertumbuhan berkelanjutan: mempromosikan ekonomi yang lebih efisien sumber daya, lebih hijau dan lebih kompetitif.

c. Pertumbuhan yang inklusif: mendorong ekonomi tinggi-kerja yang memberikan kohesi sosial dan teritorial.

Komisi Eropa meyakini bahwa keberhasilan strategi bergantung pada kuatnya sistem ekonomi yang mengaturorganisir pada Uni Eropa.Strategi Eropa tahun 2020, dan struktur tata kelola ekonomi Uni Eropa, diajukan sebagai respon jangka panjang untuk masalah Eropa, yang mencakup masalahyang disebabkan oleh krisis keuangan 2007-9 dan juga masalah-masalah ekonomi yang mendahului krisis itu.

Survei singkat di AS, Rusia, Cina dan Eropa, menunjukkan bahwa :

o _{Mereka semua telah berusaha untuk meningkatkan efektivitas pemerintah melalui}

reformasi dan inovasi yang melibatkan perencanaan strategis.

o _{Budaya politik negara-negara yang menggunakan perencanaan strategis bisa}

sangat bervariasi, dari negara yang masih cukup laissez-faire ke negara yang secara resmi komunis dan negara satu partai.

o _{Perencanaan strategis telah/sedang dibawa, untuk meningkatkan kegiatan}

administrasi publik (ex. Federasi Rusia dan Komisi Eropa).

o _{Perencanaan strategis juga digunakan untuk mengatasi tujuan sosial serta ekonomi}

(China dari 2006 dst) dan sedang dilakukan upaya untuk mengembangkan strategi mengatasi tujuan ekonomi, lingkungan dan sosial (ex. Eropa 2020).

o _{Perencanaan strategis tidak hanya sedang dilembagakan dalam pemerintahan,}

tetapi juga sedang dikembangkan untuk mencapai integrasi lintas sektoral dari tindakan pemerintah (ex, AS)..

Strategi dan Kinerja Nasional

25 efektivitas pemerintahan efektivitas dikaitkan dengan kinerja ekonomi yang buruk. Hal ini dapat dilihat dari sebuah penilaian terhadap efektivitas pemerintahan yang diukur dengan PDB per kapita.Data efektivitas pemerintahan seperti PDB per kapita tersebut bersumber dari Bank Dunia.Penilaian dilakukan terhadap Negara-negara di bagian barat Eropa terdiri atas 15 (lima belas) negara.

Urutan peringkat kelima belas Negara tersebut pada tahun 2012 adalah Finlandia, Denmark, Swedia, Norwegia, Swiss, Belanda, Belgia, Jerman, Irlandia, Inggris, Islandia, Perancis, Spanyol, Portugal dan Yunani. Hasil penilaian menunjukkan bahwa ada sedikit perubahan dalam kinerja relatif dari sampel negara di efektivitas pemerintahan antara 1996 dan 2012, meskipun Finlandia dan Norwegia tampaknya meningkat di peringkat dan Belanda dan Inggris jatuh di peringkat selama periode yang bersangkutan. Terlihat juga bahwa Perancis, Spanyol, Portugal dan Yunani memiliki skor persentil peringkat rendah pada pemerintah. Efektivitas di kedua 1996 dan 2012 dan juga memiliki kinerja ekonomi terburuk pada tahun 2012 yang diukur dengan PDB per kapita.

Menurut Mulgan (2009), meskipun mengacu pada sampel Negara yang sedikit berbeda dan menggunakan data Bank Dunia sebelumnya, negara-negara teratas dalam hal efektivitas pemerintahan adalah negara-negara yang telah mengambil strategi serius. Mulgan menyatakan bahwa Denmark berada di sekitar bagian atas peringkat internasional untuk tingkat GDP dan kesempatan kerja serta hasil-hasil sosial dan lingkungan setelah menerapkan strategi berkelanjutan dan efektif dalam menanggapi guncangan ekonomi dari tahun 1980-an yang membantu melestarikan tingkat yang sangat tinggi dari ketentuan social.

26 Sebelum kerja keras saat ini, Islandia menunjukkan dirinya sebagai laboratorium bagi dunia, sebuah bangsa dimana masa depan akan tiba pertama.

Pemerintah Finlandia juga dinilai oleh Mulgan sebagai pengambil strategi serius. Penilaiannya dapat dilengkapi dengan penilaian yang sistematis dari pemerintah Finlandia yang dilakukan oleh Anckar et al. (2011) dan dari penilaian ini kita dapat menyimpulkan bahwa itu telah mengembangkan kemampuan Negara strategis yang signifikan.

Pertama, ada bukti dari pemerintah memperhatikan kebutuhan berpikir jangka panjang (Anckar et al., 2011). Pemerintah menyajikan laporan jangka panjang di masa depan untuk parlemen Finlandia. Ada juga Komite Parlemen untuk Masa Depan, yang tampaknya berkaitan dengan perencanaan strategis jangka panjang. Kedua, menurut Anckar et al. (2011, p.21), perencanaan strategis digunakan untuk pengambilan keputusan pemerintah: Tujuan Strategis dari program pemerintah dicatat dalam suatu dokumen strategi pemerintah. Dokumen strategi ini mengacu jangka waktu satu tahun dan mencakup rencana untuk mengejar tujuan prioritas, digunakan untuk keputusan-keputusan kunci yang akan dibuat dan indikator untuk mengevaluasi kinerja pemerintah dalam mencapai tujuan strategis. Pelaksanaan program pemerintah dinilai dalam laporan setengah waktu yang mendefinisikan bagaimana tujuan strategis harus dicapai dalam periode kabinet yang tersisa.

27 kementerian, penyusunan laporan atas ukuran-ukuran yang diambil oleh pemerintah, koordinasi komunikasi dari pemerintah dan berbagai kementerian, perencanaan kebijakan social berorientasi masa depan, promosi kerjasama antara pemerintah dan berbagai cabang administrasi publik, dan sebagainya.

Kelima, telah diklaim bahwa pemerintah Finlandia sangat baik konsultasinya pada pembuatan kebijakan untuk memastikan dukungan publik yang baik untuk kebijakan pemerintah.Akhirnya, ada sistem review, dikelola oleh Kantor Perdana Menteri, terdiri dari review jangka menengah dan akhir.

Pandangan positif dari pemerintah Finlandia ini dan kemampuannya untuk menjadi strategis mungkin berlawanan dengan Negara lainnya Di bagian selatan Eropa. Misalnya, Sitoropoulos et al. (2011, hal.31) mengatakan bahwa pemerintah Yunani: 'Pola jangka panjang administrasi pemerintah secara keseluruhan telah dipertahankan negara koordinasi lemah yang kronis, dengan sedikit kapasitas untuk perencanaan strategis. 'Meny et al. (2011) menyarankan bahwa oportunisme daripada perencanaan strategis ditandai pemerintah Perancis, dan bahwa hierarki dan sentralisasi berkaitan dengan kerjasama horizontal yang buruk antara kementerian pemerintah Perancis. Sebuah gambar muncul dari penghakiman kasus Perancis mentalitas silo di kementerian; dikatakan bahwa koordinasi dengan departemen lain tidak menjadi perhatian (Meny et al., 2011, hal.27): "Pertahanan kementerian 'hak prerogatif sering masalah utama' Ada.laporan bahwa konsultasi stakeholder oleh pemerintah Perancis telah berkembang lambat dalam beberapa tahun terakhir, tapi ini melawan tradisi pemerintahan 'topdown'. Pemerintah Spanyol, tampaknya, telah memiliki masalah integrasi baik 'horisontal' dan dalam hal tata kelola multilevel. Molina et al. (2011) menyatakan kementerian lebih tertarik pada kepentingan mereka sendiri kepentingan daripada tujuan strategis pemerintah dan lemahnya koordinasi implementasi kebijakan karena daerah otonom.

28 kaitannya dengan pengambilan keputusan di Portugal (. Bruneau et al, 2011, hal.28). Di sisi domestik, ini didasarkan oleh UU 43/91 (UU Kerangka Perencanaan), yang mendefinisikan tiga jenis perencanaan nasional: yang disebut Mayor Perencanaan Options (Grandes Opções melakukan Plano, GOP), yang harus disetujui di parlemen; rencana tahunan; dan rencana jangka menengah. Seiring dengan kebutuhan [Strategis] perencanaan untuk mengakses dana regional dan struktural, dan sebagai bagian dari pelaksanaan kebijakan Uni Eropa, keanggotaan Portugal dalam mata uang tunggal memainkan peran penting sehubungan dengan perencanaan pada periode 2008-2010. Stabilitas dan Pertumbuhan Program (SGP) telah menjadi instrument perencanaan terkemuka Portugal dalam hal kebijakan ekonomi, menggantikan instrument domestik (termasuk anggaran).Hal itu dibuktikan pada awal 2010, ketika sebagian besar ukuran-ukuran yang disajikan tidak dalam anggaran Januari 2010 tetapi di SGP Maret 2010.

29 Bab ini disusun untuk menyediakan pengetahuan atas perkembangan manajemen strategis di dunia internasional melalui studi kasus yang berbeda. Studi kasus tersebut terdiri dari:

1. Manajemen Strategis memungkinkan para pemimpin FHWA untuk menyelaraskan upaya-upaya lembaga dan memperoleh hasil (Amerika).

2. Pemerintahan Perancis dan rencana jangka panjang. 3. Manajemen strategis di Pemerintah Jerman.

4. Peralihan ke Perencanaan Strategis di Arab Saudi. 5. Manajemen Strategis dan Demokrasi di Arab Saudi.

6. Sistem ekonomi China telah berubah dari ekonomi terencana ke ekonomi pasar dengan karakteristik China - sistem perencanaan lima tahun tetap menjadi salah satu kekuatan pendorong pembangunan nasional.

30 menggunakan visi dan perencanaan strategis untuk mengurangi ketergantungan pada pendapatan minyak dan memperkuat kinerja ekonomi secara umum, sementara China lebih fokus kepada tujuan sosial, di samping sektor ekonomi.

Studi kasus tersebut bisa memberikan beberapa petunjuk, atau menyarankan beberapa dugaan, tentang jalan yang bisa diambil oleh Pemerintah untuk mengembangkan perencanaan strategis dan meningkatkan kemampuan mereka dalam mengendalikan ekonomi dan masyarakat negara mereka. Hasil dari studi kasus tersebut, mungkin juga berguna bagi perkembangan manajemen strategis secara global.

STUDI KASUS KE-SATU:

Manajemen Strategis Memungkinkan Para Pemimpin FHWA Untuk Menyelaraskan Upaya-Upaya Lembaga Dan Memperoleh Hasil (Amerika). Oleh J. Woody Stanley

J. Woody Stanley adalah salah seorang pemimpin tim manajemen strategis di Federal Highway Administration (FHWA), Departemen Transportasi di Amerika (USDOT). Dia memiliki pengalaman 19 tahun dalam memperkenalkan praktek manajemen strategis dan manajemen berdasarkan kinerja di USDOT, termasuk 13 tahun di FHWA. Sebelum bergabung di Pemerintahan federal, dia bekerja di sektor swasta selama 16 tahun, termasuk 9 tahun sebagai konsultan manajemen. Dia sekarang juga merupakan staf pengajar tambahan di Universitas Georgetown.

The Federal Highway Administration (FHWA) adalah sebuah lembaga didalam Departemen Transportasi Amerika (USDOT). Selama satu dekade terakhir, para pemimpin FHWA telah menggunakan perencanaan strategis, manajemen risiko dan kinerja berbasis proses pelaporan untuk mempertajam fokus internal mereka pada hasil dan menunjukan value dari misi mereka kepada para karyawan, stakeholder, mitra dan masyarakat.Sebuah steering committee eksekutif dibentuk, yang bertugas untukmelakukan pengawasan pada praktek manajemen strategis tersebut.

31  Kinerja sistem, memelihara dan meningkatkan kinerja sistem jalan raya dengan menyediakan mobilitas yang aman, handal, efektif dan berkelanjutan untuk semua pengguna.

 Kepemimpinan nasional, memimpin dalam pengembangan dan memperjuangkan solusi untuk kebutuhan transportasi nasional.

 Penyampaian program, program-program The Federal Highway secara efektif dan konsisten disampaikan melalui kemitraan yang berhasil, nilai tambah pelayanan dan pengawasan yang berbasis risiko.

 Kapasitas korporasi, sumber organisasi secara optimal dikerahkan untuk memenuhi misi sekarang dan yang akan datang.

Menggunakan kerangka kerja multi tahun, tim lintas sektor manajer dari kantor perwakilan mengembangkan Rencana Pelaksanaan Strategi (SIP) setiap tahun yang menguraikan prioritas FHWA dalam jangka pendek. Sampai pada gilirannya, semua kantor di FHWA mengembangkan, rencana operasi berbasis kinerja tahunan yang sesuai dengan tujuan kinerja secara nasional, langkah-langkah dan inisiatif-inisiatif yang ada di SIP.

Rencana tahunan ini dikembangkan sesuai batasan kewenangan yang diberikan oleh Kongres dan anggaran yang disediakan sebesar $ 30 - $ 40 miliar per tahun yang merupakan bantuan Pemerintah Federal kepada Negara bagian untuk program jalan raya. Hasil kinerja akan sangat dipengaruhi oleh tersedianya anggaran program, tapi FHWA memiliki fleksibilitas yang terbatas untuk menetapkan kembali atau mengalokasikan sumber daya dengan anggaran di luar biaya operasional sebesar $ 400 juta per tahun. Hal ini menjadi tantangan lebih lanjut dalam mengalokasikan sumber daya berupa staf dalam memenuhi prioritas jangka pendek, dan persyaratan untuk pelaksanaan SIP yang merupakan sumber input penting bagi pengambilan keputusan.

32 utama diidentifikasi selama penilaian tahunan yang dilakukan oleh masing-masing kantor FHWA, kemudian dikompilasi dan direview oleh tim dari lintas-kantor, yang menentukan risiko paling signifikan yang harus ditangani di tingkat lembaga di SIP. Eksekutif senior pada tim kepemimpinan memiliki tanggung jawab secara keseluruhan untuk pencapaian tujuan kinerja tingkat nasional, sementara individu pada setiap unit operasional dimana satu atau lebih dari kegiatan terencana mereka saling terkait dengan tujuan kinerja di tingkat unit atau nasional dalam rencana kinerja mereka masing-masing.

Pelaporan mengenai kemajuan terjadi di semua level di FHWA di sepanjang tahun.

The agency’s Leadership Team Dashboard yaitu sebuah tim yang dibentuk karena tujuan strategis yang merupakan cara utama untuk menilai kemajuan di tingkat lembaga, menampilkan kemajuan dalam pengukuran kinerja oleh semua kantor FHWA sama baiknya dengan hightlight terhadap program yang disampaikan oleh semua kantor FHWA. Selain itu, digunakan pula scorecard semi-tahunan untuk melaporkan progres dalam pelaksanaan inisiatif tingkat nasional di SIP.

Sebuah tim yang terdiri dari staf ahli dibentuk untuk mendukung pekerjaan para anggota steering committee eksekutif dalam menjaga kontinuitas proses dari tahun ke tahun yang bekerja di balik layar. Sebagai contoh, dalam mengidentifikasi ukuran kinerja utama dan target tahunan yang akan ditetapkan, mereka bekerja sama dengan direktur eksekutif dan anggota lain dari tim leadership. Staf ahli tersebut memastikan selama bertahun-tahun bahwa laporan dashboard terus menerus diselaraskan dengan tujuan dan pengukuran-pengukuran dalam rencana strategis saat ini. Selain itu, mereka juga mampu secara berkala memperbarui ukuran-ukuran utama dalam rencana strategis ketika prioritas baru muncul. Dan laporan dari staf ahli tersebut sekarang menjadi sumber penting dari informasi yang digunakan oleh pemimpin FHWA untuk mengelola hasil dalam organisasi.

33 memperluas serangkaian prioritas termasuk pertimbangan yang lebih besar kepada sepeda dan keselamatan pejalan kaki, meningkatkan konektivitas antara moda transportasi dan lebih menekankan pada peningkatan pembiayaan publik untuk jalan raya dan perbaikan jembatan. Sebagai respon, para pemimpin FHWA mampu beradaptasi dan menangani berbagai prioritas tersebut di dalam kerangka kerja tujuan yang ada dan proses manajemen strategis yang sedang berlangsung.

Praktek terbaru manajemen strategis oleh FHWA memberikan beberapa pelajaran bagi instansi Pemerintah lainnya, yaitu :

 Keterlibatan kepemimpinan sangat penting - sebuah steering committee tingkat eksekutif digunakan untuk mengarahkan praktek manajemen strategis, yang menjamin keterlibatan mereka terhadap perencanaan dan pelaporan.

 Keselarasan usaha yang diperkuat melalui implementasi perencanaan-perencanaan tahunan oleh kantor sebagai satu unit, dan individu pada setiap tingkat dalam organisasi, mempromosikan buy-in dan akuntabilitas bagi upaya yang lebih terkoordinasi.

 Menghubungkan manajemen risiko dan pengukuran kinerja dengan strategi - penilaian program risiko diintegrasikan ke dalam proses perencanaan strategis dan pemilihan ukuran kinerja berdasarkan kerangka tujuan dalam rencana strategis.  Dengan mengadopsi dan terus memperbaiki praktik manajemen strategis, para

pemimpin FHWA menunjukkan komitmen terus menerus untuk mencapai hasil yang sejalan dengan misi dan tujuannya.

STUDI KASUS KE-DUA:

Pemerintahan Perancis Dan Rencana Jangka Panjang. Oleh Professor Robert Fouchet and Professor Rodolphe Lopez

34 anggota dari sekolah kedoktoralan. Penelitiannya membawanya untuk ikut pada perubahan manajemen dan strategi, mengubah sistem di Universitas, mode baru di Pemerintahan dan manajemen budaya.

Rodolphe Lopez adalah profesor kehormatan ilmu manajemen di Universitas Aix-Marseille, Perancis.

Memiliki perencanaan, mengisyaratkan ide tertentu tentang bagaimana merubah dunia dan masyarakat kita. Sebuah rencana, berdasarkan antisipasi terhadap peristiwa dan tren, merupakan sebuah maksud dan niat untuk mengubah peristiwa dan tren tersebut, dan untuk meningkatkan pembangunan nasional. Di level masyarakat secara keseluruhan, terdapat otoritas publik yang mengarahkan pada perencanaan dan membuat perubahan untuk masa depan. Di Perancis, sebuah Negara dengan tradisi Jacobin, asumsi tersebut tumbuh alami. (Dengan tradisi Jacobin yang dimaksudkan di sini yaitu keberadaan dan operasi dari sebuah Negara Perancis terpusat dan hirarkis di tingkat nasional). Asumsi ini akan terjadi secara khusus akan sangat kuat ketika negara dalam keadaan krisis.

Hal ini dapat dipahami sebagai isyarat kesenjangan antara keadaan yang nyata sekarang dan keadaan masa depan yang diinginkan. Colbert, menteri keuangan perancis yang sangat terkenal dari abad ke-17, melambangkan intervensi dari Pemerintah Pusat untuk membawa pembaharuan dan kemajuan dalam menghadapi krisis.Keinginan yang sama ini untuk membawa perbaikan nasional terus didorong setelah terjadinya krisis pada tahun 1929. Pemerintah Vichy (1940-4) juga menggunakan asumsi tersebut. Segera setelah perang dunia kedua Negara Perancis beralih pada rencana nasional terpusat untuk mengambil keuntungan dari Marshall Plan dan untuk mengembalikan vitalitas ekonomi dan modernisasi industri di Perancis.

The outdated sectoral logic

35 Hirsch) yaitu rekonstruksi infrastruktur, produksi batubara dan pembangkit listrik tenaga air, pembentukan industri baja dan jaringan jalan. Rencana Ketiga (1960-1) merupakan rencana interim dan dengan penetapan sebuah target pertumbuhan yang tinggi.Rencana Keempat 1962-5) menandai sebuah perubahan arah, dengan tujuannya yaitu pembangunan ekonomi dan sosial. Rencana ini mengalihkan fokus dari penekanan sektoral menjadi kepedulian terhadap fungsi ekonomi secara keseluruhan, dan menetapkan tingkat pertumbuhan ekonomi makro. Terdapat perhatian pada logika akuntansi nasional yang mengutamakan keseimbangan global antara pasokan dan permintaan barang dan jasa. Terdapat proyeksi ekonomi dalam hal produksi dan impor. Rencana tersebut juga memproyeksikan investasi oleh Pemerintah nasional dan tabungan nasional, dan mempertimbangkan manfaat publik atau sosial dari penerapan rencana, termasuk perumahan, pendidikan dan keseimbangan daerah. Computational rationality

Penggunaan statistik sebagai dasar perencanaan dilaksanakan tepat di awal tahun 1946. Perhitungan menjadi penting dalam model proses perencanaan yang digunakan pada rencana keempat. Proses perhitungan dimulai dengan asumsi bahwa perekonomian akan berkembang sebesar 5,5 persen per tahun, Target untuk ekonomi (mis. neraca pembayaran) tersebut kemudian didasarkan pada asumsi ini. Angka-angka yang dihasilkan menjadi target bagi perekonomian, bukan untuk perusahaan-perusahaan swasta individu.

Pada Rencana keenam elemen perhitungan menjadi lebih rumit, perhitungan tidak lagi berupa proses linear dan diupayakan menjadi model hubungan yang saling ketergantungan. Pembentukan model menjadi jauh lebih canggih yang didasarkan pada rasionalitas perhitungan, tapi ternyata hal itu tidak meningkatkan kewajaran dari harapan.Rasionalitas perhitungan ini jelas diragukan dengan datangnya kejadian yang tak terduga, seperti krisis minyak tahun 1973-4.

The temporal ambitions

36 seperti : Akan seperti apa perusahaan-perusahaan Perancis pada 25 sampai 30 tahun ke depan? Berapa banyak jumlah orang? Gaya hidup seperti apa yang akan terjadi? Perilaku seperti apa yang akan muncul? Daerah produksi baru seperti apa yang akan dibuat? Sektor industry manakah yang mengalami kemunduran?

Visi jangka panjang ini dimaksudkan untuk memberikan kerangka kerja bagi asumsi perencanaan. Pendekatan ini menghasilkan komitmen anggaran khusus pada tahun-tahun mendatang.

Issues of power

Logika perencanaan di Perancis berkembang pada tahun 1960-an. Komisariat Général au Plan, membuat “template” yang menggambarkan masa depan semua sektor masyarakat dan perekonomian negara, menjadi “markas besar”. Selama logika ini dimaksudkan dan diterima oleh Presiden Republik, segala hal bekerja dengan benar, dan arbitrase dibuat untuk kepentingan umum. Pada awal 1970-an, pemilihan mantan Menteri Keuangan untuk Kepresidenan Republik, dan juga terjadinya krisis minyak yang terbuka di Eropa, menghasilkan trade-off untuk jangka pendek. Yang menjadi prioritas bukan perencanaan untuk masa depan, tapi lebih kepada stabilisasi ekonomi dibandingkan dengan. Model ramalan yang dipilih menjadi anggaran dan informasi yang dihasilkan hanya untuk satu tahun saja dan untuk penilaian dari parlemen, yang penting adalah menyelenggarakan fungsi Negara.

37 What are these contracts? Can we still speak of a plan?

Ya, kita bisa berbicara tentang rencana karena anggota dewan daerah rencana yang sesuai dengan pembangunan daerah mereka. Rencana bukan lagi sebuah rencana nasional yang terpusat pada Negara atau hierarkis. Dalam konteks ini kontrak perencanaan Negara-wilayah berjalan karena daerah menentukan tindakan apa yang akan diambil dalam ruang ekonomi yang bersangkutan, dan terlibat dalam pembiayaan dewan daerah serta pembiayaan Negara dan Eropa.

Where are we today?

General de Gaulle mendefinisikan rencana sebagai 'kewajiban yang membara'. Pada logika yang sama, Pierre Masse, Komisaris Jenderal 1959-1966, mendefinisikan perencanaan sebagai salah satu instrumen yang mencerahkan pada mekanisme yang buta terhadap pasar.Visi gaya lama dari rencana nasional telah dirusak oleh krisis ekonomi beruntun, semakin pentingnya otoritas lokal pada tahun 1980an dan tingkat pengangguran yang tinggi. Selanjutnya, dan tentu saja, perkembangan Uni Eropa telah bergerak pada beberapa pengambilan keputusan atas dari tingkat nasional, termasuk dalam membentuk pembangunan ekonomi jangka panjang, dan dalam hal pemantauan keterbatasan anggaran untuk masing-masing negara Eropa. Salah satu konsekuensi dari perkembangan ini adalah rekonstruksi ruang publik, atau setidaknya operasinya, lebih menyoroti konsep hasil dan kinerja daripada caranya. Dengan demikian, negara, dihadapkan pada opini publik (krisis keuangan dan restrukturisasi industri), memasang alat manajemen dengan hukum/peraturan yang organic yaitu peraturan keuangan (Loi Organique Relative Aux Lois de Fina), dan telah terjadi penggantian rencana jangka menengah dengan perencanaan jangka pendek tentang perdebatan anggaran tahunan es, LOLF).

STUDI KASUS KE-TIGA:

38 Harald PLAMPER adalah anggota dewan kota di Laichingen, manajer kota di Kota Nuremberg, CEO dari koperasi konsultasi publik, anggota dewan pengawas dari Universitas Erlangen-Nürnberg di Jerman, dosen tamu di manajemen publik di Bocconi University di Italia dan konsultan strategi pengelolaan pengeluaran publik kepada Departemen Keuangan Kerajaan Yordania. Dalam pekerjaannya di level nasional dan internasional dan di berbagai publikasi ia menjembatani teori dan praktek manajemen umum. Di Usia pensiunnya, Harald mendukung pengungsi dari Suriah dalam upaya mereka untuk dimasukkan ke dalam masyarakat Jerman.

The venue

Dalam review manajemen strategis di pemerintahan Jerman salah satu yang harus diperhitungkan adalah fragmentasinya. Pertama-tama, Jerman memiliki sistem federal dengan prinsip tiga tingkatan - tingkat national, regional (Jerman terdiri dari 16 Länder dengan mereka sendiri, meskipun parsial, bersifat kedaulatan) dan local (daerah).Misalnya pendidikan sebagian besar adalah urusan.regional (Länder).Jadi tingkat nasional tidak terlibat dalam pendidikan dan strategi pembangunan di sektor kebijakan yang ditangani di tingkat Länder. Tapi kadang terdapat beberapa sektor kebijakan di mana kedua tingkat nasional dan tingkat Länder harus bekerja sama. Maka koordinasi kebijakan mungkin menjadi masalah. Di sisi lain, tingkat daerah bebas untuk mengangkat isu apapun, kecuali jika tingkat nasional telah mengarahkan hal yang berbeda. Tingkat daerah juga bebas untuk mengatur dan mempekerjakan stafnya sendiri.

Terdapat Sebuah keganjilan federalisme Jerman dalam memberikan pemerintah Länder peran legislatif di tingkat nasional. The “Bundesrat”, terdiri dari Perdana Menteri, walikota, menteri dan senator (semuanya di sisi eksekutif), adalah badan legislatif kedua dalam sistem bikameral di tingkat nasional sebagai tambahan dari

“Bundestag”, yang merupakan badan legislative pertama.Bundesrat adalah alat utama dari Länder untuk mempengaruhi kebijakan nasional.

39 adalah strategi nasional untuk sektor-sektor kebijakan yang diberikan ke level nasional dan strategi regional untuk sektor-sektor kebijakan dalam kisaran kompetensi yang diberikan kepada Länder. Yang agak aneh adalah koordinasi di bidang kesehatan karena banyaknya pihak yang terlibat dan fragmentasi dalam pembuatan kebijakan.Selain organisasi profesi Bund dan Länder (dokter, apoteker, ahli psikoterapi, dll), perusahaan asuransi kesehatan masyarakat terkait dengan pemangku kepentingan lainnya seperti rumah sakit umum dan swasta.Di sektor Ini sudah banyak stakeholder yang dikelilingi oleh kebanyakan pelobi.Oleh karena itu sektor kesehatan Jerman juga dapat digambarkan sebagai “kekacauan terorganisir” (Cohen and March, 1974, p.95).

Tiga prinsip hidup berdampingan dalam struktur pemerintah nasional: kabinet (badan terdiri dari Kanselir dan menteri yang membuat keputusan), Kanselir (orang yang menetapkan garis kebijakan yang luas yang akan dianggap sebagai arahan bagi para menteri) dan prinsip-prinsip Ressort (menteri).Tradisi panjang pemerintahan koalisi dengan partai-partai telah menyepakati bahwa koalisi memberikan menteri lebih banyak lagi kelonggaran karena kesetiaan mereka dibagi antara ke partai mereka dan Kanselir. Pada level dari 16 Länder situasi yang terjadi adalah kurang lebih sama. Dengan pengecualian dari Stadtstaaten (negara-kota) Berlin, Hamburg dan Bremen, tiga prinsip yang disebutkan di atas hidup berdampingan dalam emanasi yang berbeda.The Stadtstaaten memiliki organisasi yang lebih terpusat dengan principle kabinet yang kuat (Senat sebagai badan eksekutif dengan pengambilan keputusan kolektif) secara bersamaan.

40 universitas, dll). Mungkin dapat dinyatakan bahwa lembaga-lembaga tersebut tunduk pada lembaga induk dimana mereka terikat dan menerima wewenang darinya.Akan tetapi pada kenyataannya terjadi sebaliknya,cukup sering terjadi “ekor yang mengibaskan anjing”.

Hanya beberapa pertimbangan luas yang mungkin dipilih pada ruang yang terbatas. Namun, jawaban yang pertama harus diberikan segera yaitu : petunjuk dari pemerintahan tingkat yang lebih tinggi ke tingkat yang lebih rendah berkaitan dengan strategi jarang ditemukan. Setiap lembaga, baik itu kementerian, sebuah daerah, sebuah kota atau utilitas publik bebas untuk memiliki manajemen strategis di tempat dan di tempat dimana strategi berjalan atau menahan/menjauhkan diri dari strategi. Kemudian jawaban kedua yang juga mungkin adalah: manajemen strategis bisa berada di salah satu institusi tanpa menyebut output dari strategi, sedangkan lembaga lain mungkin memiliki unit manajemen strategis, bahkan beberapa keinginan dicap sebagai strategi, tetapi tidak memiliki strategi yang koheren. Jadi kita harus melihat realitas terlepas dari pengaturan kelembagaan dan label/pencapan tersebut.

A brief history

Ketika Willy Brandt menjadi Kanselir Jerman Barat pada tahun 1969, Bundeskanzleramt yang agak kecil dirubah (Cabinet Office atau Kantor Kanselir), diisi dengan staf tambahan dan dilengkapi dengan Planungs Abteilung (unit perencanaan) dan dipimpin oleh Horst Ehmke, seorang profesor hukum karismatik yang berkedudukan di cabinet. Mandat utama dari Unit perencanaan yang baru dibentuk adalah untuk melakukan review kebijakan pusat atas setiap kebijakan yang diajukan oleh menteri. Selanjutnya, unit ini diserukan untuk bertindak proaktif, mendefinisikan masalah dan mendesain kebijakan untuk mengatasinya.

41 birokrasi mereka, terutama yang dipimpin oleh menteri dari mitra koalisi, membenci sentralisasi melekat pada kekuasaan di Kantor Kanselir. Ketiga, Horst Ehmke, kepala unit perencanaan, ternyata bukan hanya sekedar karismatik, tetapi juga percaya diri/optimis dan tidak populer di kalangan teman-temannya.

Ketika Willy Brandt harus merampingkan unit perencanaan pada periode keduanya, Ehmke harus pergi, dan Planungs Abteilung pada akhirnya dirombak oleh Helmut Schmidt, yang menggantikan Willy Brandt pada tahun 1974.Tidak sampai kabinet pertama merah-hijau Gerhard Schröder (1998) bahwa upaya baru untuk memperbesar kapasitas perencanaan Bundeskanzleramt dibuat - tanpa adanya keberhasilan yang terlihat (Sturm dan Pehle, 2014, pp.67-8).

Pada periode waktu yang sama perkembangan serupa terjadi di Länder dan di kota-kota, Sebuah contoh yang bagus yaitu Kota Nuremberg (500.000 jiwa), kemudian terkenal di kalangan ahli untuk pendekatan strategisnya. Kelompok kerja Arbeitsgruppe Nürnberg-Plan didirikan pada tahun 1970 untuk mengatasi perkembangan jangka panjang yang menyeluruh dan, mengembangkan kebijakan serta menggabungkan mereka dengan perencanaan investasi jangka menengah dan anggaran tahunan.Tim ini didukung oleh kantor statistik kota yang menyediakan informasi kelas satu. Itu adalah keberhasilan pada tahun 70-an, penurunan bertahap pada 80-an dan kehancurannya di awal 90-an. Dua alasan kehancurannya mirip dengan tingkat nasional yaitu :

 Perencanaan didasarkan pada asumsi pertumbuhan yang abadi karena 'lebih cepat, lebih tinggi, lebih jauh'.Dengan memuncaknya tekanan keuangan menjadi lebih sulit untuk menyelaraskan sebuah keberhasilan dari keinginan dengan sumber daya keuangan yang terbatas.

42 dewan kota meningkat dan adanya kolusi di antara mereka sehingga meningkat utang kota.

Berkaitan dengan pengendalian unit dan instrumen kita akan menemukan kekosongan di tingkat nasional, beberapa kegiatan di tingkat Länder (terutama di Hessen dan di Stadtstaaten Bremen dan Hamburg) dan pada lebih dari rata-rata unit dan kegiatan di tingkat daerah. Adopsi lebih luas dari instrumen tersebut di tingkat daerah dibandingkan dengan tingkat yang lebih tinggi dari pemerintah memiliki kemungkinan besar telah dipercepat oleh perubahan (pada tahun 2014 jauh berkembang) dengan accrual akuntansi, pada tingkat Lander kita harus memuji Hessen dan Hamburger dengan dorongan mereka untuk akuntansi akrual dan upaya untuk membangun beberapa bentuk pengendalian.Sementara itu Lander lain telah memutuskan untuk mengadopsi akuntansi akrual.

Akhirnya kita harus ingat bahwa pemerintah nasional jarang menerapkan kebijakan nasional.Biasanya hal ini dilakukan oleh Länder dan kota-kota.Misalnya, berdasarkan peraturan nasional; jalan raya nasional dibuat dan dikelola oleh daerah dan terutama dibiayai oleh Pemerintah nasional.Konsekuensinya adalah bahwa tingkat yang lebih tinggi memutuskan dan menetapkan strategi,tapi jarang sekali mengimplementasikan strateginya.

Strategic management on the national level

43 Bagan organisasi dari Bundeskanzleramt mengisyaratkan keberadaan dari unit-unit embrio strategi,yaitu :

 Unit kecil yang disebut “Stab politische Planung, Grundsatzfragen,

Sonderaufgaben” (unit untuk perencanaan kebijakan, menjawab pertanyaan sentral dan melayani kewajiban khusus) terkait langsung dengan menteri, yang mengepalai Bundeskanzleramt, dan Kanselir.

 Unit “Referat 334” turunan di dalam hirarki berurusan dengan perubahan demografis dan

 Unit “Referat 324” berurusan dengan pembangunan berkelanjutan dengan cara holistik di kementerian dan di seluruh tingkat pemerintahan.

Unit-unit ini dapat dianggap sebagai inti dari “Pemerintahan Gabungan” di Jerman, karena perubahan demografi dan kebijakan yang berpengaruh secara berkelanjutan dari semua kementerian dan semua level di Pemerintahan.

Berkenaan dengan tindakan strategis, jarang ditemukan dokumen yang diterbitkan oleh Kanselir. Hal ini disebabkan karena :

 Karena otonomi konstitusionalnya menteri Jerman bukan merupakan boneka dari Kanselir,

 Dengan pengecualian di satu periode legislatif yaitu pada tahun 1957-1961 Jerman selalu memiliki pemerintah koalisi. Semua persiapan pekerjaan strategis biasanya dikemas dalam negosiasi partai untuk membentuk pemerintahan berikutnya. kompromi yang dihasilkan dalam bentuk perjanjian tertulis oleh partai koalisi (Koalitionsvertrag) harus dianggap sebagai dokumen strategis utama untuk periode legislatif berikutnya. Para pemimpin partai yang bertanggung jawab membangun koalisi dapat mengandalkan tiga sumber terkait kompetensi strategis, yaitu :

44  Perkumpulan-perkumpulan di Bundestag dengan staf yang direkrut untuk

pengembangan strategi;

 Länder mempengaruhi kebijakan nasional melalui Bundesrat (setiap Land memiliki Vertretung (hampir seperti kedutaan) di Berlin untuk koordinasi kebijakan).

Sebenarnya tidak ada pemahaman umum yang seragam terkait strategi atau manajemen strategis (Glaab, 2007, p.108).Beberapa kementerian memiliki unit strategi di bawah pengawasan langsung mereka.departemen lain tidak mengungkapkan adanya unit strategi. Hal ini mungkin disebabkan oleh kenyataan bahwa kompetensi mereka mencakup banyak sektor kebijakan yang beragam (misalnya urusan rumah, pegawai negeri, olahraga, dll, di Kementerian Dalam Negeri).Kementerian dengan kompetensi terarah (riset dan teknologi, kerjasama pembangunan, lingkungan, pertahanan) memperlihatkan unit strategi lebih terlihat.Kementerian Pertahanan memiliki sejarah terpanjang dari pengembangan strategi.Lalu ada kementerian seperti Kementerian Luar Negeri, di mana sebagian besar unit harus berurusan secara implisit dengan strategi.

Setelah kajian terhadap kebijakan intensif, kabinet memberlakukan strategi baru tentang hubungan Jerman dengan Negara-negara Afrika pada Mei 2014.Kantor luar negeri menjadi lokomotifnya dan Kementerian Pertahanan dan Kerjasama Pembangunan merupakan mitra utama dalam mempersiapkan strategi. Departemen lain yang terlibat dalam cara yang minor. Selain itu beberapa kementerian memiliki lembaga dalam portofolio mereka yang juga menangani strategi.Sebuah contoh yang bagus adalah Kementerian Lingkungan Hidup dengan Umweltbundesamt nya (Environmental Protection Agency) dan dengan Lembaga Federalnya untuk Perencanaan Teritorial Konstruksi.departemen lain memiliki dewan penasihat yang ditetapkan oleh hukum. Akhirnya ada kementerian yang menggunakan saran dari konsultan dan lembaga penelitian.

45 ambigu.Beberapa dokumen mengungkapkan bahwa dokumen tersebut ditulis setelah upaya strategis yang serius, sedangkan yang lainnya tampaknya tidak bergantung pada dokumen tersebut. Penelitian komparatif menjelaskan situasi Jerman, mengakui kekurangan reformasi dan menyarankan perbaikan kelembagaan juga dengan mengadaptasi solusi yang baik dari luar negeri (Knill et al, 2014;. Kaiser 2014; Fischer et al, 2007;.dan Proeller 2007). Dalam semua studi kekurangan kelembagaan pengembangan strategi Jerman terlihat jelas.Pemerintah nasional tampaknya menyadari akan kekurangan ini dan telah mengkombinasikan upaya dengan Bertelsmann Foundation untuk memperbaiki kekurangan tersbut.

Beberapa penelitian telah dipublikasikan dan saran telah dibuat.Bertelsmann Foundation menerbitkan laporan berisi “Indikator Tata Kelola Berkelanjutan” yang mencakup berbagai macam topik, di antaranya “Kualitas Demokrasi”, “Kinerja Kebijakan Berkelanjutan” dan (relevan di sini) “Indeks Pemerintah” dengan “Kapasitas Executive” dan “Akuntabilitas Eksekutif” sebagai sub-judul. Dengan rubrik kapasitas yaitu “Kapasitas Strategis” dan “Koordinasi antar kementerian” disertakan sebagai sub-sub-judul.

Dalam evaluasi terakhir pada 2011 Jerman menduduki peringkat sedikit di atas rata-rata Negara-negara di OECD, seperti Amerika Serikat dan Inggris, sementara negara-negara Skandinavia dan Selandia Baru menduduki peringkat teratas. Paparan perkembangan di luar negeri telah membantu dalam menyadari akan kesenjangan dan dalam membina pemikiran strategis.

Strategic management on the Lander level

46 sekarang dikenali (setidaknya secara lisan) oleh semua Lander. Masih fokus tidak bersandar pada pengembangan strategi. Sebuah studi empiris, berdasarkan wawancara, menunjukkan bahwa dayto hari-kementerian koordinasi diantara dengan DPR dan komunikasi eksternal dengan stakeholder adalah fungsi utama dari kantor kabinet (Schiling et al., p.8).

Pengembangan Strategi cenderung menjadi terpinggirkan.Kebutuhan untuk meningkatkan dalam jangka panjang dan analisis kerja strategis diterima, walaupun dianggap sebagai sulit untuk menyadari. Kunjungan ke situs web dari kantor kabinet dan departemen Länder yang menyediakan sebuah gambaran yang mirip dengan yang di tingkat nasional.

Strategic management at the local level

Manajemen strategis ditingkat lokal di Jerman diwarnai point-point yang lebih mengedepankan gambaran nasional daripada kondisi keuangan tingkat lokal.berbagai reformasi untuk menentang kotamadya mewujudkannya ,hal ini disebabkan karena oleh fakta tidak adanya otoritas nasional yang mengarahkan atas batas kekuasaan dalam prinsip otonomi daerah/lokal (Kommunale Selbsterwaltung).

Perhatian pada reformasi yang terjadi di kotamaya ,diaman muali menerapkan sistem pencatatat akrual dalam pembukuannya dan anggaran berbasis output.Benchmaking melibatkan warga negara dalam pembuatan keputusan dan dalam memberikan pelayanan dengan memperhatikan masalah-masalah seperti perubahan demografi atau integrasi antar imigran.Empat pertanyaan yang penting dalam pengembangan strategi adalah