II. TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Penelitian Terdahulu
Lidia (2001) dalam penelitian yang berjudul “Evaluasi Pelaksanaan Pola
Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (Fastfood) di CV
X”, melakukan analisa kuantitatif dan kualitatif untuk memberikan alternatif
strategi pengembangan bagi CV X. Analisis kuantitatif yang dilakukan berupa analisa profitabilitas, matriks IFE dan matriks EFE. Sedangkan analisis kualitatif berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak pola waralaba dan perumusan strategi alternatif dengan metode SWOT. Berdasarkan hasil analisis yang dilakukan, CV X berada pada kondisi persaingan yang sangat sulit, sehingga strategi yang dipilih adalah strategi kombinasi, yaitu penggabungan strategi W-O dengan strategi lain untuk meningkatkan kemampuan bersaing. Adapun strategi yang menjadi prioritas adalah peningkatan pengembangan karyawan, pemberian kepercayaan pada pewaralaba dan pembelian peralatan produksi.
Rudianto (2002) dalam penelitian yang berjudul “ Strategi Pemasaran
Restoran Berbasis Preferensi Konsumen (Studi Kasus Restoran Larisa, Bogor), melakukan analisis matriks SWOT dengan menganalisa variabel kekuatan,
kekuatan dan peluang. Pada kondisi ini peneliti merekomendasikan strategi progresif atau strategi yang berorientasi kepada pertumbuhan melalui peningkatan kapasitas produksi, pengembangan produk dan pasar. Dalam penelitian ini tidak digunakan matriks IE dan QSPM sehingga tidak dapat diketahui secara mendalam posisi internal dan eksternal restoran, serta prioritas strategi yang akan dipilih untuk pengembangan restoran.
Desiranita (2004) dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray” mengemukakan bahwa rumah
makan tradisional Sunda yang dikelola secara kekeluargaan ini mengalami keterbatasan jumlah karyawan (SDM) serta sistem pengelolaan usaha yang masih sangat sederhana. RM Saung Kiray memiliki karyawan sebanyak enam orang, struktur organisasinya masih abstrak dan belum jelas, serta sistem pencatatan keuangan yang masih sederhana. Dalam memberikan kenyamanan pada pengunjung, RM Saung Kiray menyediakan perpustakaan mini sebagai fasilitas. Analisis alternatif strategi pengembangan usaha dilakukan dengan analisis matriks IFE, EFE, IE, SWOT dan QSPM. Melalui analisis faktor eksternal dan internal yang digambarkan dalam matriks IE, terlihat bahwa posisi usaha ini berada pada tahap hold and maintain dengan strategi alternatif berupa strategi penetrasi dan pengembangan. Melalui analisis QSPM, alternatif strategi yang menjadi prioritas adalah meningkatkan usaha promosi melalui pemasangan spanduk di lokasi strategis.
Luna (2005) dalam penelitian yang berjudul “Analisis Strategi Pemasaran Restoran dengan Metode SWOT (Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung Bogor) melakukan analisa faktor internal dan eksternal perusahaan serta
perumusan strategi dengan metode SWOT. Dalam penelitian ini dilakukan pengujian kuesioner bagi para konsumen untuk mengetahui apa yang diinginkan konsumen dari restoran Raffles.
Fahrurozhi (2006) dalam penelitian yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten Bondowoso”
menganalisa faktor eksternal dan internal serta posisi perusahaan dengan metode matriks IE dan SWOT . Sedangkan untuk penetapan alternatif prioritas strategi pengembangan menggunakan metode Analitycal Hierarcy Process (AHP). Prioritas alternatif strategi yang disarankan adalah : (1)meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan pada konsumen; (2) meningkatkan nilai tambah dan kualitas produk; (3) memperluas daerah pemasaran; (4) melakukan pengembangan dan diferensiasi produk; (5) melakukan kegiatan promosi; (6) meningkatkan kualitas SDM, manajerial dan teknologi; (7) mengoptimalkan volume produksi perusahaan dan (8) melakukan efisiensi biaya.
Secara umum, penelitian ini memiliki tujuan yang hampir sama dengan penelitian-penelitian terdahulu, yaitu mengidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi perkembangan restoran dan menganalisa alternatif strategi yang tepat bagi pengembangan usaha restoran. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu adalah lokasi dan konsep restoran yang menjadi objek penelitian. Dalam hal ini restoran yang menjadi objek penelitian adalah Restoran Rice Bowl yang memiliki konsep oriental semi fastfood. Selain itu lokasi restoran yang berada di dalam sebuah pusat perbelanjaan terbesar di kota Bogor, yaitu Botani Square, juga mempengaruhi analisa alternatif strategi pengembangan yang
No Judul Penelitian Tujuan Metode dan Alat Analisis
1. Lidia
(2001)
Evaluasi Pelaksanaan Pola Waralaba dan Strategi Pengembangan Usaha Makanan Siap Saji (Fastfood) di CV X
1. Mempelajari mekanisme dan
mengevaluasi pelaksanaan pola waralaba pada usaha makanan siap saji
2. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal
3. Merumuskan strategi pengembangan usaha makanan siap saji CV X
(a) Analisa kuantitatif, berupa analisa profitabilitas, matriks IFE dan matriks EFE, (b) Analisa kualitatif, berupa analisa pelaksanaan pola waralaba, dampak pola waralaba dan perumusan strategi alternatif dengan metode SWOT
2. Desiranita
(2004)
Strategi Pengembangan Bisnis Kecil pada Rumah Makan Saung Kiray
1.Menganalisis faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
2.Memilih strategi pengembangan yang sesuai dengan kondisi rumah makan Saung Kiray
Identifikasi faktor internal dan eksternal, analisis matriks IFE dan EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan QSPM
3. Luna (2005) Analisis Strategi Pemasaran Restoran
dengan Metode SWOT (Studi Kasus Restoran Raffles, Megamendung Bogor)
Merumuskan strategi pemasaran bagi
Rstoran Raffles dalam rangka
mempertahankan dan meningkatkan
posisinya agar dapat bersaing dengan jasa boga lainnya
1. Brainstorming melalui Focus Group Discussion
(FGD) untuk menentukan atribut penilaian restoran oleh konsumen
2. Matriks IFE, EFE dan SWOT
4. Fahrurozhi
(2006)
Strategi Pengembangan Usaha Industri Kecil Tape Bondowoso di Kabupaten Bondowoso
Merumuskan alternatif strategi
pengembangan yang sesuai bagi industri kecil Tape Bondowoso
Analisis matriks IE dan matriks SWOT serta analisis prioritas strategi dengan Analytical Hierarcy Process
BAB III
KERANGKA PEMIKIRAN
3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Konsep Strategi
Strategi berasal dari bahasa Yunani yaitu “strategos” yang berasal dari kata “stratos” yang berarti militer dan “ag” yang berarti memimpin. Kata strategi
pada awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran bukan manajemen. Istilah strategi dalam bidang manajemen pertama kali diperkenalkan oleh Drucker (1955) yang didefinisikan sebagai semua keputusan pada sasaran bisnis dan pada cara untuk mencapai sasaran tersebut.
Secara umum, strategi dapat diartikan sebagai “sekumpulan pilihan kritis untuk perencanaan dan penerapan serangkaian rencana tindakan dan alokasi sumberdaya yang penting dalam mencapai tujuan dan sasaran, dengan memperhatikan keunggulan kompetitif, komparatif, dan sinergis ideal berkelanjutan sebagai arah, cakupan dan perspektif jangka panjang keseluruhan
yang ideal dari individu atau organisasi” (Triton,2007).
3.1.2. Konsep Manajemen Strategis
Manajemen strategis merupakan kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan dan penerapan strategi yang didesain untuk mencapai sasaran organisasi (Pearce dan Robinson, 1988). Menurut Nawawi (2003), manajemen strategi merupakan perencanaan strategi yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (visi), dan ditetapkan sebagai keputusan
memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif (misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional untuk menghasilkan barang dan/atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (tujuan strategis) dan berbagai sasaran organisasi.
Kajian manajemen strategis yang baik akan menghasilkan keputusan strategis. Perbedaan keputusan strategis dengan keputusan-keputusan biasa adalah keputusan strategis senantiasa diletakkan dalam kerangka masa mendatang dengan jangka waktu yang panjang untuk keberhasilan secara menyeluruh dari organisasi maupun perusahaan (Triton, 2007).
Pengambilan keputusan strategis tidak dapat dilakukan dengan hanya mengandalkan intuisi saja, melainkan dibutuhkan analisis mendalam dan terarah, sehingga keputusan yang akan dilakukan benar-benar sesuai kebutuhan perusahaan. Menurut Hickson, et.al (1986) keputusan strategis memiliki tiga karakteristik, yaitu :
1. Rare, yaitu keputusan-keputusan strategis yang tidak biasa, khusus dan tidak dapat ditiru
2. Consequential, yaitu keputusan-keputusan strategis yang memasukkan sumberdaya penting dan menuntut banyak komitmen
3. Directive, yaitu keputusan-keputusan strategis yang menetapkan keputusan yang dapat ditiru untuk keputusan-keputusan lain dan tindakan-tindakan yang diperlukan di masa yang akan datang untuk keseluruhan organisasi.
Manajemen strategis membantu suatu perusahan atau organisasi untuk memformulasikan strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional untuk pilihan strategis (David, 2006).
3.1.3. Proses Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis lebih mengutamakan pendekatan proaktif daripada pendekatan reaktif dalam pengambilan keputusan. Proses ini menggambarkan pendekatan yang logis, sistematis dan objektif untuk menetapkan arah masa depan perusahaan (David, 1998).
Model Komprehensif Manajemen Strategis pada Gambar 1 menggambarkan tahapan proses yang dilakukan dalam pengkajian manajemen strategis. Tahapan yang dimaksud meliputi formulasi, implementasi dan evaluasi strategi. Pada kenyataannya, proses yang berjalan tidak akan memiliki alur kaku melainkan akan terjadi perubahan-perubahan yang dipengaruhi faktor internal dan eksternal perusahaan. Semakin fleksibel dan adaptif proses manajemen strategis yang dilakukan perusahaan maka semakin baik pula daya saing perusahaan di dalam industri.
Umpan Balik
Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis (Sumber : David, 2004) Mem- buat Per- nyata an Visi & Misi Melakukan Audit Eksternal Melakukan Audit Internal Mene- Tapkan Tujuan Jangka Panjang Mela ksana kan Isu- Isu Mana jemen Melaksanaka n Strategi Isu-Isu Pemasaran, Keuangan, Akuntansi, Litbang, SIM Merumu skan, Menge- valuasi, dan Memilih Strategi Meng ukur dan Meng evalu asi Kiner ja
3.1.4. Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan suatu tahapan untuk menentukan aktivitas- aktivitas yang berhubungan dengan pencapaian tujuan atau disebut juga tahapan perumusan strategi. Aktivitas-aktivitas yang dimaksud meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2) mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan; (3) menetapkan kekuatan dan kelemahan internal; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan (David, 2004).
3.1.4.1. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi adalah suatu pandangan yang jauh tentang perusahaan dan tujuan perusahaan dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Dirgantoro, 2001). Pernyataan visi menjawab pertanyaan “Apa yang ingin kita
capai?”. Visi menggambarkan cita-cita perusahaan ke depan dan mengarahkan misi perusahaan.
Misi adalah pernyataan jangka panjang mengenai tujuan yang membedakan suatu bisnis dari usaha lain yang serupa. Pernyataan misi menjawab
pertanyaan “Apa bisnis kita?”. Misi dijadikan sebagai standar dan pedoman dalam
melaksanakan kegiatan operasional perusahaan dalam mencapai tujuan organisasi. Tujuan merupakan pusat dari kegiatan perusahaan yang digunakan sebagai penilai prestasi perusahaan. Tujuan berperan penting dalam perumusan dan implementasi strategi perusahaan, karena itu manajemen puncak haru mampu merumuskan, melembagakan, mengkombinasikan dan menguatkan tujuan perusahaan melalui perusahaan.
3.1.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari komponen atau variabel lingkungan yang berada atau berasal dari luar perusahaan. Komponen tersebut berada di luar jangkauan organisasi dan kendali perusahaan, sehingga perusahaan tidak dapat melakukan intervensi serta diperlukan tingkat adaptasi yang tinggi terhadapnya.
Lingkungan eksternal dapat dibagi dalam dua kelompok, yaitu : 1. Lingkungan Umum
Lingkungan umum merupakan lingkungan jauh dari perusahaan dalam tingkatan operasi perusahaan. Lingkungan umum dipengaruhi oleh faktor politik dan hukum, ekonomi, sosial dan teknologi. Faktor-faktor ini dipengaruhi oleh variabel-variabel yang dapat menjadi peluang maupun ancaman bagi perusahaan. Faktor-faktor yang mungkin mempengaruhi lingkungan eksternal perusahan terlihat pada Tabel 6.
Tabel 6. Daftar Fenomena yang Memungkinkan Menghasilkan Peluang dan Ancaman Berdasarkan Alat Analisis PEST
POLITIK DAN HUKUM
Situasi politik negara Kebijakan politik luar negeri Regulasi dan deregulasi pemerintah Peraturan pajak
Kebijakan subsidi
Kebijakan fiskal dan moneter Peraturan tenaga kerja Peraturan impor, ekspor, dll
SOSIAL, BUDAYA, DEMOGRAFI
Pertumbuhan penduduk Kepercayaan
Gaya hidup
Sikap terhadap mutu produk Jumlah penduduk
Tingkat pendidikan rata-rata Perilaku terhadap pemerintah Perilaku belanja Manajemen limbah EKONOMI Tingkat Inflasi Kecenderungan PDB Ketersediaan kredit Pola konsumsi Kurs mata uang Tingkat pajak
TEKNOLOGI
Perkembangan teknologi dan informasi
Kecenderungan perkembangan teknologi
yang unik dalam industri Perkembangan teknologi dasar
Perkembangan perilaku masyarakat terhadap teknologi
2. Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan tingkatan lingkungan eksternal perusahan yang memiliki implikasi relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasional perusahaan. Analisis lingkungan industri diperlukan dalam penentuan posisi bertahan terbaik bagi suatu perusahaan dan lingkungannya.
Perumusan strategi bersaing menghubungkan perusahaan dan lingkungannya. Lingkungan industri terdiri dari hambatan masuk, kekuatan pembeli, ketersediaan substitusi dan persaingan antar perusahaan. Analisis lingkungan industri dilakukan berdasarkan konsep Porter’s Competitive Strategy atau Lima Kekuatan Bersaing (Gambar 2).
Gambar 2. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : David, 2006
Michael Porter mengidentifikasi lima kekuatan yang menentukan struktur persaingan dalam industri yang dihadapi perusahaan, yaitu :
1. Pesaing-pesaing industri
Persaingan yang tajam merupakan akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi, yaitu :
Pendatang baru potensial (Ancaman mobilitas) Pengganti/Substitusi (Ancaman Substitusi) Pembeli (Kekuatan Pembeli) Pesaing-pesaing industri (Rival segmen) Pemasok (Kekuatan Pemasok)
a. Perkembangan industri, yang akan mempengaruhi tingkat persaingan dalam merebut pasar
b. Biaya peralihan atau diferensiasi produk c. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar
d. Keragaman dan jumlah pesaing akan menciptakan perbedaan dalam tujuan dan strategi masing-masing perusahaan
e. Hambatan penghalang keluar yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis, seperti faktor ekonomis, strategi dan emosional.
2. Ancaman pendatang baru potensial
Kemungkinan masuknya pendatang baru dalam suatu industri dipengaruhi oleh hambatan memasuki industri dan reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Ada beberapa faktor yang menjadi hambatan memasuki industri, yaitu : a. Skala ekonomi, yaitu skala yang menggambarkan turunnya biaya satuan
suatu produk apabila volume absolut per periode meningkat
b. Diferensiasi produk, merupakan perusahaan tertentu memiliki identifikasi merk dan kesetiaan pelanggan
c. Kebutuhan modal, yaitu kebutuhan menanam sumberdaya keuangan d. Biaya beralih ke pemasok (switching costs), yaitu biaya satu kali (one time
cost) yang harus dikeluarkan pembeli apabila pindah berlangganan dari produk pemaasok tertentu ke produk pemasok lainnya
e. Akses ke saluran distribusi, yaitu kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi produknya
penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku, lokasi, subsidi pemerintah, kurva belajar atau pengalaman.
3. Ancaman produk pengganti atau subsitusi
Ancaman produk pengganti dapat berupa harga dari produk pengganti yang lebih murah, biaya peralihan kepada produk pengganti rendah dan kecondongan pembeli untuk mencoba produk pengganti
4. Kekuatan tawar-menawar pembeli
Pembeli selalu menginginkan produk berkualitas tinggi, pelayanan yang baik dan harga yang murah. Kekuatan tawar menawar pembeli akan meningkat dalam situasi : keterbatasan jumlah pembeli, adanya substitusi, biaya peralihan rendah, lokasi penjualan mudah dijangkau dan informasi pembeli mudah dijangkau.
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Pemasok mempengaruhi tingkat laba yang akan diperoleh perusahaan. Pemasok memiliki tawar menawar yang kuat apabila menguasai diferensiasi bahan pasokan, konsentrasi pemasok, kepentingan pelanggan lebih tinggi dan volume pembelian dikuasai pemasok.
3.1.4.3. Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan terdiri dari kekuatan maupun kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Kedua faktor intern ini pasti dimiliki oleh tiap organisasi atau perusahaan. Lingkungan internal mencakup seluruh komponen yang terdapat dalam perusahaan dan dapat dikendalikan oleh perusahaan. Pemahaman yang baik akan lingkungan internal perusahaan akan sangat membantu dalam proses perencanaan strategi yang dibutuhkan.
Menurut David (2004), bidang fungsional yang menjadi variabel dalam analisis internal adalah :
1. Fungsi Manajemen, dilakukan dan diterapkan pada struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan, mencakup lima aktivitas dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengelolaan staf serta pengendalian/kontrol.
2. Fungsi Pemasaran, adalah proses mengidentifikasi, mengantisipasi, menciptakan serta memenuhi kebutuhan pelanggan akan barang atau jasa, mencakup tujuh fungsi dasar yaitu analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dana analisis peluang.
3. Fungsi Keuangan, merupakan indikator terbaik posisi kompetitif dan daya tarik perusahaan. Hal ini apat dilihat dari rasio keuangan perusahaan yang mencakup rasio likuiditas, leverage, aktivitas, profitabilitas dan pertumbuhan. 4. Fungsi Produksi/Operasi, terdiri dari seluruh aktivitas yang mengubah input menjadi barang atau jasa, mencakup lima fungsi dasar yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga kerja dan kualitas.
5. Fungsi Penelitian dan Pengembangan (Litbang), terdiri dari aktivitas yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kompetitif perusahaan, biasanya diarahkan pada produk-produk baru.
6. Fungsi Sistem Informasi Manajemen (SIM), berguna untuk memperbaiki kinerja perusahaan melalui perbaikan kualitas keputusan manajerial. SIM berisi database catatan penting yang sangat berguna bagi perusahaan.
3.1.4.4. Matriks Internal-External (IE)
Matriks IE merupakan salah satu parameter yang meliputi kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan untuk merumuskan alternatif strategi. Matriks IE menggambarkan posisi perusahaan sehingga alternatif strategi yang diusulkan sesuai dengan kondisi perusahaan. Matriks IE diperoleh melalui matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IE sangat baik digunakan untuk merumuskan alternatif strategi karena tiap divisi dalam perusahaan akan dianalisis secara detail.
Matriks IE merupakan gabungan matriks EFE dan IFE yang terdiri dari sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda yaitu tumbuh-bina (growth and build), pertahankan- pelihara (hold and maintain) serta panen atau divestasi (harvest or divest).
3.1.4.5. Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) sangat berguna dalam proses pembuatan keputusan strategis dalam berbagai situasi bisnis. Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang, tetapi secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 2000). Walaupun cenderung sederhana dan bersifat langsung dalam penggunaannya, namun dapat menyajikan suatu analisis yang komprehensif dan akurat tentang usaha yang dilaksanakan (Sulastiyono, 1999). Analisis ini menyediakan kerangka yang baik dalam menggambarkan strategi, posisi dan arah perusahaan.
Kekuatan merupakan keunggulan yang dimiliki perusahaan yang dapat membuka peluang yang lebih luas bagi perusahaan untuk upaya pengembangan. Kelemahan merupakan setiap kekurangan yang terdapat dalam sumberdaya maupun keahlian yang dimiliki perusahaan.
Peluang atau kesempatan merupakan peristiwa-peristiwa di lingkungan luar yang memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan. Ancaman merupakan bahaya atau masalah yang dapat menghancurkan kedudukan perusahaan. Sesuatu yang menjadi peluang bagi sebuah perusahaan dapat menjadi ancaman bagi perusahaan lain, begitu juga sebaliknya.
3.1.4.6. Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif atau Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan suatu alat untuk melakukan evaluasi pilihan alternatif secara objektif, menetapkan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak dan memutuskan strategi mana yang terbaik. Matriks QSPM mampu mengintegrasikan faktor internal dan eksternal yang relevan terhadap proses keputusan.
Dalam beberapa hal, QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan, yaitu : (1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan; (2) tidak ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi; (3) membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal yang terkait dalam proses keputusan.
3.2. Kerangka Pemikiran Operasional
Dalam menjalankan kegiatan usahanya, Restoran Rice Bowl Botani Square dihadapkan pada berbagai masalah baik internal maupun ekternal yang berdampak pada biaya produksi dan penerimaan penjualan. Akan tetapi, restoran ini juga memiliki peluang dan keunggulan yang dapat digunakan untuk menghadapi masalah yang ada. Oleh karena itu, perlu dilakukan penyusunan strategi dan tindakan nyata untuk menghadapi situasi tersebut dengan alat analisis dan teori yang tepat dan sesuai.
Proses perumusan strategi pengembangan diawali dengan penetapan visi, misi dan tujuan Restoran Rice Bowl. Pengenalan akan visi, misi dan tujuan perusahaan akan membantu fokus dalam mengarahkan proses analisis pada pencapaian tujuan akhir.
Tahap analisis selanjutnya adalah mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi restoran saat ini, kemudian dilakukan analisis lingkungan eksternal dan internal yang dimiliki oleh restoran dalam mencapai tujuannya. Analisis eksternal mencakup lingkungan politik, ekonomi, sosial budaya dan teknologi. Analisis lingkungan industri dilakukan dengan model lima kekuatan Porter. Analisis lingkungan internal mencakup bidang fungsional perusahaan, yaitu manajemen, pemasaran, produksi/operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan serta sumberdaya manusia.
Variabel-variabel eksternal dan internal yang telah dianalisis kemudian akan dijabarkan dalam matriks EFE dan IFE. Total skor kedua matriks tersebut dipadukan ke dalam matriks IE untuk mengetahui posisi perusahaan. Kemudian
dengan menggunakan analisis SWOT akan diperoleh alternatif-alternatif strategi bagi pengembangan bisnis restoran.
Tahap terakhir adalah pengambilan keputusan alternatif strategi yang paling tepat bagi Restoran Rice Bowl yang sesuai dengan kondisi internal perusahaan dengan menggunakan alat analisis QSPM. Hasil yang diperoleh melalui QSPM akan menghasilkan urutan prioritas strategi-strategi pengembangan yang dapat dilakukan Restoran Rice Bowl.
Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional Analisis Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square
Manajemen Restoran Rice Bowl Botani Square Bogor
Visi, Misi dan Tujuan
Adanya konsep baru sebagai oriental semi fastfood restaurant membutuhkan serangkaian strategi pengembangan usaha yang tepat
Analisis Lingkungan Eksternal Analisis Lingkungan Internal Lingkungan Umum : - Politik & Hukum - Sosbud &Demografi - Ekonomi - Teknologi Lingkungan Industri (Lima Kekuatan Porter) - Manajemen - Pemasaran - Keuangan - Produksi / Operasi - Litbang - SIM
Matriks EFE Matriks IFE
Matriks IE dan Analisis SWOT
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Restoran Rice Bowl Botani Square
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian
Lokasi penelitian bertempat di Restoran Rice Bowl Botani Square, Bogor. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa Restoran Rice Bowl merupakan pionir oriental semi fastfood restaurant di Indonesia, dan merupakan satu-satunya restoran cabang yang berada di Kota Bogor hingga saat ini.
Penelitian ini dilakukan dengan metode studi kasus, yaitu penelitian tentang status subjek penelitian yang berkenaan dengan suatu fase spesifik atau khas dari keseluruhan personalitas. Tujuan metode ini adalah untuk memberikan gambaran subjek penelitian secara rinci. Penelitian dilaksanakan pada bulan Februari sampai dengan April 2008.
4.2. Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer