BAB II KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA
2.2. Kajian Teori
2.2.3. Partisipasi Penganggaran
2.2.3.2. Penganggaran
Penganggaran adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin, 2000; 10). Jadi anggaran dibentuk melalui proses penganggaran dan karena anggaran berfungsi penting bagi perusahaan ,maka penganggaran harus dilakukan dengan sebaik mungkin dan oleh mereka yang benar-benar memenuhi syarat dalam penyusunan anggaran. Sedikit saja kesalahan dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh pada guna penganggaran itu sendiri yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian.
Penganggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter dan satuan kuantitatif lainnya (Mulyadi, 1993; 488).
Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor berikut:
b. Data-data tahun sebelumnya.
c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.
d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing. e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.
f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.
2.2.3.3. Tujuan Penganggaran dan Manfaat Penganggaran
Menurut Nafarin (2004; 15) ada beberapa tujuan disusunnya anggaran, yaitu:
a. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana.
b. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. c. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana,
sehingga dapat memudahkan pengawasan.
d. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal.
e. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.
f. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan.
Menurut Hansen dan Mowen (1997; 352) sistem anggaran memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi antara lain:
a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, kegiatan ini memotivasi manajer untuk mengembangkan arah bagi organisasi, meramalkan kesulitan dan mengembangkan kebijakan masa depan.
b. Memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan.
c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja, anggaran memberikan dasar bagi pengguna sumber daya perusahaan dan memotivsi karyawan. Pengendalian (control) merupakan bagian penting dari sistem anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan dengan baik, maka perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan tersebut dan kemudian memperbaikinya.
d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi, anggaran secara formal mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan, dengan demikian karyawan menyadari peran mereka dalam mencapai tujuan perusahaan .
2.2.3.4. Tahap-Tahap Dalam Proses Pembuatan Anggaran
Menurut Siegel and Marconi (1989; 126), there are three major stages in the budgeting-making process: goal setting, implementation, controll and perfomance evaluation.
1. Tahap pertama, yaitu seorang top manajer harus bisa memutuskan apa yang menjadi tujuan jangka pendek dan strategi yang digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Tahap kedua, rencana yang ada harus dapat dilaksanakan melalui komunikasi yang efektif dan koordinasi yang baik dari semua pihak terkait.
3. Tahap ketiga, anggaran dapat digunakan untuk mengendalikan dan menemukan problem yang ada dalam badan usaha secara periodik dengan membandingkan kinerja aktual dengan anggaran yang ada dan berusaha melakukan tindakan-tindakan untuk memperbaiki kinerja yang ada di bawah standar.
4. Pada tahap akhir, anggaran harus sudah disiapkan dan disetujui oleh top manajer. Setelah disetujui, anggaran tersebut harus dikomunikasikan ke bawah di mana akan dilakukan penilaian kinerja.
Menurut Shim dan Siegel (2001: 3), dalam proses pembuatan anggaran merupakan titik fokus dari keseluruhan perencanaan dan pengendalian. Anggaran membantu para manajer dalam merencanakan
kegiatan dan memonitor kinerja operasi serta laba yang dihasilkan oleh pusat pertanggung jawaban (responsibility center).
Manajer harus menyatakan sasaran, menetapkan batasan, menentukan kebutuhan fisik dan sumber daya manusia, memeriksa persyaratan, menyediakan fleksibelitas, mempertimbangkan keluhan-keluhan yang ada.
Proses anggaran ada dua pendekatan, yaitu “Top Down” dan pendekatan “Bottom Up”. Anggaran Top Down adalah anggaran yang disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen di bawahnya. Tetapi hal ini mempunyai kelemahan yaitu: sering kali tidak dapat dilaksanakan, sulit berhasil mencapai tujuan. Anggaran Bottom Up yang biasa disebut dengan Participative Budget merupakan partisipasi dari semua level manajemen yang ada dalam badan usaha untuk terlibat di dalam penyusunan anggaran tersebut, karena informasi yang diperoleh dari bawahan dan disampaikan ke tingkat atas. Hal ini sangat menguntungkan bagi para manajer, karena para manajer dapat mengetahui apa yang harus dicapai, peluang apa yang muncul, permasalahan yang perlu diperbaiki, apa saja sumber-sumber daya yang tersedia dan bagaimana menggunakannya (Supriono, 2000: 55).
2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran
Partisipasi adalah adalah suatu proses pengambilan keputusan bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa depan bagi pembuat keputusan.
Partisipasi penganggaran berarti keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.
Menurut Atkinson (1997:438) partisipasi dalam penyusunan anggaran adalah suatu metode penyusunan anggaran yang manajemen puncak dan manajer bawahan saling bekerja sama menyusun anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu metode penyusunan anggaran yang melibatkan suatu proses pembuatan keputusan bersama, dimana semua pihak yang berpartisipasi setuju mengenai penetapan target-target anggaran, dengan diizinkannya para manajer bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, memberi kesempatan bagi mereka untuk menggabungkan informasi pribadi atau informasi khusus yang dimilikinya untuk digabungkan dengan tujuan pribadi manajer tersebut dan memberi kesempatan bagi mereka untuk mengadakan penawaran dengan manajer diatasnya, dalam konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam anggaran merupakan proses dimana para individu, yang kinerjanya dievaluasi dan
memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target sasaran, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penjualan target sasaran.
Partisipasi yang sukses akan memberikan keuntungan kepada perusahaan sebagai berikut:
1. Suatu pengaruh yang sehat pada kepentingan inisiatif dan formal 2. Akan menghasilkan rencana yang lebih baik, karena adanya
kombinasi pemikiran dari beberapa individu
3. Seluruh tingkat manajemen lebih menyadari bagaimana fungsinya sesuai dengan keseluruhan struktur gambar operasionalnya
4. Dapat meningkatkan kerja sama antar departemen
5. Bagi karyawan bawahan dapat menyadari situasi dimsa mendatang Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting dan kompleks, kemungkinan akan menimbulkan dampak fungsional dan disfungsional terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi (Milani, 1975). Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut, Argyris (1952) menyarankan bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan penganggaran terjadi jika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi dalam kegiatan penyusunan anggaran. Pada artikel yang lain Argyris (1955) menyatakan bahwa bawahan harus diberi kesempatan untuk berpartisipasi dalam keputusan yang dibuat organisasinya, karena baik secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap mereka yang dikutip oleh (Shafarudin : 2007)
Menurut Brownell (1982) partisipasi sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas dasar sasaran anggaran yang telah dicapai dan keterlibatan serta pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai (Brownell dan McInnes, 1986; Dunk, 1990) yang dikutip oleh (Shafarudin : 2007)
Adapun indikator dari partisipasi anggaran adalah sebagai berikut : (Milani, (1975) dikutip oleh R.A.Supriyono,(2004:282).
1. Seberapa besar keterlibatan para manajer dalam pengusulan dan penyusunan anggaran bidang yang menjadi tanggung jawabnya. 2. Tingkat kelogisan alasan yang diberikan oleh atasan para manajer
dalam merevisi anggaran yang mereka usulkan atau susun.
3. Seberapa sering manajer mengajak atasannya mendiskusikan anggaran yang diusulkannya.
4. Seberapa besar pengaruh yang dimiliki manajer dalam penentuan jumlah anggaran final yang menjadi tanggung jawabnya.
5. Kontribusi manajer terhadap anggaran yang menjadi tanggung jawabnya.