SKRIPSI
Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Jurusan Akuntansi
Diajukan oleh :
Galih Sukmana Priambodo
0613010076/FE/EA
Kepada
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
JAWA TIMUR
PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX.
DI SIDOARJO
Yang Diajukan Oleh
Galih Sukmana Priambodo
0613010076/FE/EA
Disetujui untuk Ujian Lisan oleh :
Pembimbing Utama
DRS. EC. MUSLIMIN. MSI Tanggal : ………
Mengetahui
Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
melimpahkan rahmat, hidayah, dan karuniaNya yang tak terhingga sehingga saya
berkesempatan menimba ilmu hingga jenjang Perguruan Tinggi. Berkat
rahmatNya pula memungkinkan saya untuk menyelesaikan skripsi dengan judul
“PARTISIPASI PENGANGGARAN DAN SISTEM PENGHARGAAN TERHADAP KINERJA MANAJERIAL PADA PT. RAFATEX DI SIDOARJO”.
Sebagaimana diketahui bahwa penulisan skripsi ini merupakan salah satu
syarat untuk dapat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi (SE). Walaupun dalam
penulisan skripsi ini penulis telah mencurahkan segenap kemampuan yang
dimiliki, tetapi penulis yakin tanpa adanya saran dan bantuan maupun dorongan
dari beberapa pihak maka skripsi ini tidak akan mungkin dapat tersusun
sebagaimana mestinya.
Pada kesempatan ini, penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang
sebanyak-banyaknya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. Ir. Teguh Sudarto, MP selaku Rektor Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.
2. Bapak. Dr. H. Dhani Ichsanuddin N, MM Selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Surabaya.
3. Bapak. Drs. Ec. H. R, A. Suwaidi ,Msi selaku Wakil Dekan Fakultas Ekonomi
memberikan bimbingan skripsi sehingga peneliti bisa merampungkan tugas
skripsinya.
6. Segenap tenaga pengajar, staff dan karyawan seluruh rekan-rekan mahasiswa
terutama Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”
Jawa Timur Surabaya.
7. Bapak Pimpinan dan staf PT. Rafatex Textile yang telah membantu penelitian
ini hingga selesai.
8. Kedua Orang Tua beserta seluruh keluarga besarku yang telah memberikan
banyak dorongan, semangat serta doa restu, baik secara moril maupun
materiil.
9. Mas Riko dan Teman-teman seperjuangan Jurusan Akuntansi angkatan 2006
dalam membantu terlaksanakannya pennyusunan skripsi tersebut.
Akhirnya penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan didalam
penulisan skripsi ini, oleh karenanya penulis senantiasa mengharapkan kritik dan
saran bagi perbaikan di masa mendatang. Besar harapan penulis, semoga skripsi
ini memberikan manfaat bagi pembaca.
Surabaya,Juli 2011
KATA PENGANTAR...ii
DAFTAR ISI ... iv
DAFTAR TABEL...viii
DAFTAR GAMBAR... ix
DAFTAR LAMPIRAN... x
BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1
1.2. Perumusan Masalah ... 8
1.3. Tujuan Penelitian ... 8
1.4. Manfaat Penelitian ... 9
BAB II KAJIAN TEORI DAN PENELITIAN SEBELUMNYA 2.1. Hasil Penelitian terdahulu ... 10
2.2. Kajian Teori ... 18
2.2.1. Kinerja Manajerial ... 18
2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial ... 18
2.2.2. Sistem Penghargaan ... 20
2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan ... 21
2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan... 22
2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja ... 23
2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan Yang Efektif ... 24
2.2.3. Partisipasi Penganggaran ... 26
2.2.3.1. Anggaran ... 26
2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran ... 32
2.3. Kerangka Pikir ... 35
2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan Dengan Kinerja Manajerial... 36
2.3.2. Teori yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dengan Kinerja Manajerial... 36
2.3.3. Kerangka Pikir ... 38
2.4. Hipotesis ... 39
BAB III METODE PENELITIAN 3.1.Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 40
3.1.1. Definisi Operasional ... 40
3.1.2. Pengukuran Variabel ... 41
3.2. Teknik Penentuan Sampel ... 43
3.3. Teknik Pengumpulan Data ... 45
3.3.1. Jenis Data ... 45
3.3.2. Sumber Data ... 45
3.3.3. Pengumpulan Data ... 45
3.4. Uji Kualitas Data ... 46
3.4.1. Uji Validitas ... 46
3.4.2. Uji Reliabilitas ... 47
3.4.3. Uji Normalitas ... 47
3.4.4. Uji Asumsi Klasik ... 48
3.5.Teknik Analisis dan Uji Hipotesis ... 50
3.5.1. Teknik Analisis ... 51
4.1. Deskripsi Obyek Penelitian ... 53
4.1.1.Sejarah Singkat Perusahaan ... 53
4.1.2.Tujuan Perusahaan ... 54
4.1.3.Visi dan Misi... 55
4.1.4.Bentuk dan Struktur Organisasi ... 56
4.2. Deskripsi Hasil Analisis ... 61
4.2.1.Deskripsi Variabel Partisipasi Penganggaran ... 61
4.2.2.Deskripsi Variabel Sistem Penghargaan ... 63
4.2.3.Deskripsi Variabel Kinerja Manajerial ... 65
4.3. Uji Validitas, Reliabilitas, dan Normalitas... 67
4.3.1. Uji Validitas... 67
4.3.2. Uji Reliabiiltas ... 69
4.3.3. Uji Normalitas ... 70
4.4. Analisis dan Uji Pembahasan ... 71
4.4.1. Uji Asumsi Klasik ... 71
4.4.1.1. Multikolinieritas ... 71
4.4.1.2. Heterokedastisitas... 72
4.4.1.3. Autokorelasi ... 72
4.4.2. Analisis Statistik Regresi Linier Berganda... 74
4.4.3. Uji Hipotesis... 76
4.4.3.1. Uji F ... 76
4.4.3.2. Uji t ... 77
4.5. Pembahasan ... 77
5.1. Kesimpulan ... 82
5.2. Saran ... 82
dalam periode empat tahun terakhir (2006-2009) ... 5
Tabel 1.2. Data Penerimaan Laba PT.RAFATEX Tekstil dalam periode empat tahun terakhir (2006-2009)... 6
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu (Critical Review)... 17
Tabel 4.1. Deskripsi Jawaban Responden Pada Partisipasi Penganggaran (X1)... 61
Tabel 4.2. Deskripsi Jawaban Responden Pada Sistem Penghargaan (X2)... 63
Tabel 4.3. Deskripsi Jawaban Responden Pada Kinerja Manajerial (Y) ... 65
Tabel 4.4. Hasil Uji Validitas Variabel Partisipasi Penganggaran (X1)... 67
Tabel 4.5. Hasil Uji Validitas Variabel Sistem Penghargaan (X2) ... 67
Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Manajerial (Y) ... 68
Tabel 4.7. Hasil Pengujian Reliabilitas ... 69
Tabel 4.8. Hasil Pengujian Normalitas ... 70
Tabel 4.9. Hasil Nilai VIF... 71
Tabel 4.10. Hasil Uji Rank Spearman (Heteroskedastisitas) ... 72
Tabel 4.11. Hasil Uji Autokorelasi ... 73
Tabel 4.12 Hasil Analisis Regresi Linier Berganda... 74
Tabel 4.13 Uji f ... 76
Tabel 4.14 Uji t ... 77
Lampiran I A : Tabulasi Data Responden Variabel Partisipasi Penganggaran X1
Lampiran I B : Tabulasi Data Responden Variabel Sistem Penghargaan X2
Lampiran I C : Tabulasi Data Responden Variabel Kinerja Manajerial Y
Lampiran II : Tabel Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial Y Lampiran III : Tabel Frekuensi Variabel Kinerja Manajerial Y Lampiran IV : Tabel Frekuensi Variabel Partisipasi Penganggaran X1
Lampiran V : Tabel Frekuensi Variabel Partisipasi Penganggaran X1
Lampiran VI : Tabel Frekuensi Variabel Sistem Penghargaan X2
Lampiran VII : Tabel Frekuensi Variabel Sistem Penghargaan X2
Lampiran VIII : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Kinerja Manajerial (Y) dan Partisipasi Penganggaran (X1)
Lampiran IX : Output Uji Validitas dan Reliabilitas Sistem Penghargaan (X2)
Oleh :
Galih Sukmana Priambodo
Abstraksi
Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi bahan pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan. Sebagaimana diketahui, semakin kompleknya masalah menyebabkan banyak kegiatan yang harus dilaksanakan berdasarkan perencanaan yang cermat, di mana tujuan perusahaan dalam suatu perekonomian adalah untuk mencapai laba yang sebesar-besarnya sesuai dengan pertumbuhan perusahaan jangka panjang guna menjamin keberhasilan atau kelangsungan hidup perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan figur pemimpin yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara optimal, untuk bekerja dengan efektif dan efisien, diperlukan suatu cara agar perusahaan dalam melakukan kegiatannya tidak mengeluarkan sumber daya secara berlebihan yaitu dengan penyusunan anggaran. Oleh karena itu dibuatlah penelitian ini dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh Partisipasi Penganggaran dan Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial pada pt. rafatex di sidoarjo yang salah satu perusahan yang bergerak di bidang industri pembuatan tekstil dimana keberadaannya diharapkan dapat memenuhi kebutuhan konsumen akan produksi tekstil bagi seluruh masyarakat Indonesia, khususnya Sidoarjo.
Sampel yang digunakan adalah kepala seksi PT. RAFATEX yang berjumlah 30 orang, variabel dalam penelitian ini adalah partisipasi pemakai (X1) dan sistem
penghargaan (X2) sebagai variabel bebas sedangkan kinerja manajerial (Y) sebagai
variabel terikat, teknik yang digunakan adalah purposive sampling dengan menggunakan alat bantu computer program Statistic Program for Social Science (SPSS) Versi 13.0 yang menunjukkan pengaruh secara signifikan antara variabel bebas dan variable terikat. Analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menjawab perumusan masalah, hipotesis dan tujuan penelitian
Berdasarkan analisis regresi linier berganda, yang menyatakan hipotesis ke-1 “Bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya. Hipotesis ke-2 “Bahwa sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya.
1.1. Latar Belakang Masalah
Anggaran merupakan salah satu faktor terpenting yang menjadi bahan
pertimbangan untuk meningkatkan kinerja manajemen perusahaan.
Sebagaimana diketahui, semakin kompleknya masalah menyebabkan banyak
kegiatan yang harus dilaksanakan berdasarkan perencanaan yang cermat, di
mana tujuan perusahaan dalam suatu perekonomian adalah untuk mencapai
laba yang sebesar-besarnya sesuai dengan pertumbuhan perusahaan jangka
panjang guna menjamin keberhasilan atau kelangsungan hidup perusahaan.
Pencapaian tujuan perusahaan dalam kondisi persaingan ketat, dibutuhkan
figur pemimpin yang dapat mengorganisir sumber daya perusahaan secara
optimal, untuk bekerja dengan efektif dan efisien, diperlukan suatu cara agar
perusahaan dalam melakukan kegiatannya tidak mengeluarkan sumber daya
secara berlebihan yaitu dengan penyusunan anggaran.
Anggaran adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis yang
meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan)
moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang
(Munandar, 2004).
Partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran, menolong para
manajer untuk mengidentifikasi tujuan perusahaan dalam memperoleh laba
komunikasi antara bawahan dan atasan tidak hanya seputar masalah
anggaran, tetapi juga isu lain yang terkait dengannya. Partisipasi anggaran
memungkinkan bawahan untuk bertukar dan mencari informasi dari atasan
mereka yang tentunya dapat mendukung terciptanya pemahaman yang lebih
mendalam mengenai proses penentuan anggaran dan urusan keorganisasian
lain (Wasisto dan Sholihin, 2004:568). Partisipasi tersebut juga akan
mengurangi alasan yang tidak masuk akal yang mungkin diberikan oleh
manajer bilamana mereka gagal mencapai sasaran dan harus menerima sanksi
yang telah ditetapkan. Beratnya mencapai sasaran yang dibebankan
perusahaan membawa dampak pada sikap manajer berkaitan dengan
pekerjaannya. Misalnya, kejenuhan dan menurunnya motivasi semangat
kerja.
Mengendalikan suatu organisasi yang efektif harus dimulai dari
memotivasi dan mengendalikan perilaku, tujuan serta aspirasi individu yang
terlibat dalam organisasi, tanpa adanya hal tersebut, maka akan sulit bagi
suatu perusahaan untuk meningkatkan prestasi pada masa yang akan datang,
oleh karena itu perusahaan yang bersangkutan perlu menerapkan sistem
akuntansi manajemen sebagai mekanisme untuk memotivasi dan
mempengaruhi perilaku karyawan dalam berbagai cara yang memaksimalkan
kesejahteraan organisasi dan karyawan.
Mempertahankan dan meningkatkan semangat kerja para karyawan
tidaklah mudah, mengingat setiap individu mempunyai tujuan yang berbeda
perusahaan itu sendiri, oleh karena itu, diperlukan suatu pendekatan untuk
mengakomodasikan berbagai tujuan individu-individu sehingga dapat
menghasilkan suatu sinergi dalam upaya mencapai tujuan utama perusahaan
yaitu memaksimumkan keuntungan dan meminimumkan biaya dan
beban-beban, yaitu salah satunya adalah dengan menerapkan sistem penghargaan
atau reward system.
Sistem Penghargaan (kompensasi) adalah semua bentuk return baik
finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang
disumbangkan kepada perusahaan (Shuler dan Fluber dalam Kurnianingsih,
2001).
Harus diakui manusia sebagai insan pekerja mempunyai perasaan,
harga diri, kemauan, cita-cita dan kemampuan, sehingga walaupun sekarang
ini sudah berada pada abad modern yang sebagian besar pekerjaan manusia
diganti mesin, tetapi unsur manusia merupakan faktor yang paling
menentukan. Kemampuan kerja dibatasi oleh faktor-faktor, diantaranya: fisik,
daya pikir, latihan sikap, waktu dan tempat. Untuk itu diperlukan faktor
pendorong melalui berbagai cara agar semangat kerja dapat dipertahankan,
sehingga dapat meningkatkan kualitas dan kuantitas serta dapat mencapai
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi
dalam kegiatan manajerial yang meliputi; perencanaan, investigasi,
pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, dan
perwakilan (Mahoney et al dalam Mardiyah dan Listianingsih, 2005).
Tuntutan perusahaan terhadap kinerja manajer yang baik adalah untuk
menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional perusahaan. Kinerja yang
baik dapat dilihat dari realisasi anggaran perusahaan yang telah ditentukan
pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Untuk
itu ada beberapa faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja manajer
suatu perusahaan.
PT. RAFATEX adalah salah satu perusahan yang bergerak di bidang
industri pembuatan tekstil. Keberadaannya diharapkan dapat memenuhi
kebutuhan konsumen akan barang tekstil seluruh masyarakat Indonesia. PT.
RAFATEX mempunyai tujuan ingin menjadi organisasi kualitas global yaitu
dengan menjadi perusahaan besar yang dapat menjadi panutan bagi industri di
Indonesia. Kinerja organisasi diukur dari tingkat pencapaian material dan
imaterial, fisik dan non fisik, keuangan dan non keuangan dari target yang
semula telah ditetapkan. Dalam tiga tahun terakhir kinerja PT. RAFATEX
terus mengalami penurunan. Perusahaan selalu gagal dalam mencapai target
yang telah ditetapkan. Sebagai contoh kinerja pada bagian penjualan PT.
Berikut ini data penjualan pada PT. RAFATEX untuk tahun 2006-2009 :
Tabel 1.1. : Data penjualan PT. RAFATEX dalam periode 2006-2009
Tahun Target Realisasi % Selisih
2006 182.867.415.000 103.026.510.000 43.7%
2007 169.731.250.000 115.702.468.000 31.8%
2008 170.587.615.000 117.172.208.000 31.3%
2009 173.435.653.000 133.785.467.000 27.8%
Sumber : Data Perusahaan PT. RAFATEX. sidoarjo
Terlihat pada data penjualan di atas terjadi realisasi penjualan yang
terus menurun dari target yang telah ditetapkan. Pada tahun 2006 penjualan
yang ditargetkan perusahaan sebesar Rp. 182.867.415.000, sedangkan
realisasi yang tercapai sebesar Rp. 103.026.510.000 atau terdapat selisih
sebesar 43.7%. Tahun 2007 realisasi penjualan sebesar Rp. 115.702.208.000
dari target penjualan sebesar Rp. 169.731.250.000 atau terdapat selisih
31.8%. Penurunan juga terjadi pada tahun 2008, target yang seharusnya
sebesar Rp. 170.587.615.000 hanya terealisasi sebesar Rp. 117.172.208.000
atau terdapat selisih sebesar 31.3%. Pada tahun 2009 terjadi kenaikan pada
penjualan yang targetnya sebesar Rp. 173.435.653.000 dan terealisasi sebesar
Rp. 133.785.467.000 dengan selisih 27.8%.
Terjadinya penurunan-penurunan target penjualan tersebut akan
mempengaruhi pencapaian laba perusahaan. Dapat dipastikan akan terjadi
juga penurunan pencapaian laba dari target yang telah ditetapkan oleh
perusahaan. Semakin rendah nilai penjualan maka akan semakin rendah juga
laba yang dicapai. Begitu juga sebaliknya, semakin tinggi nilai penjualan
Berikut ini adalah data penerimaan laba PT. RAFATEX untuk tahun
2006-2009 :
Tabel 1.2. : Data Penerimaan laba PT. RAFATEX dalam priode 2006-2009
Tahun Target Realisasi % Selisih
2006 8.552.752.000 2.419.258.000 71.7%
2007 5.286.748.000 5.154.604.000 2.5%
2008 2.944.978.000 2.371.269.000 19.5%
2009 4.765.643.000 4.463.251.000 7.3%
Sumber : Data Perusahaan PT. RAFATEX. sidoarjo
Dapat dilihat pada tabel di atas terjadi penurunan realisasi laba yang
cukup besar pada tahun 2006 yaitu sebesar Rp. 2.419.258.000 dari target
yang ditetapkan sebesar Rp. 8.552.752.000 atau terdapat selisih 71.7%. Pada
tahun 2007 realisasi laba turun menjadi Rp. 5.154.604.000 dari target semula
sebesar Rp. 5.286.748.000 atau terdapat selisih 2.5%. pada tahun 2008
realisasi sebesar Rp. 2.371.269.000 dari target sebesar Rp. 2.944.978.000 atau
terdapat selisih 19,5%. dan pada tahun 2009 realisasi laba turun sebesar
Rp. 4.463.251.000 dari target sebesar Rp. 4.765.643.000 atau selisih 7.3%.
Pada realisasi pendapatan dan penerimaan laba tersebut terlihat
kurang efektif karena terdapat perbedaan yang cukup signifikan dengan
targetnya sehingga kinerja yang dihasilkan tidak sesuai dengan yang
diharapkan.
Berdasarkan hal-hal di atas, permasalahan yang dihadapi oleh
perusahaan adalah perusahaan selalu gagal untuk memenuhi target yang telah
ditetapkan walaupun dari tahun ke tahun target tersebut diturunkan. Memang,
mengalami kenaikan pada tahun 2007, namun peningkatan-peningkatan
tersebut terlihat kurang efektif apabila dibandingkan dengan target yang
ditetapkan.
Beberapa penelitian di bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja
perusahaan yang rendah disebabkan ketergantungan terhadap sistem
akuntansi manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam menentukan
sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem
penghargaan atau reward system (Kaplan dalam Kurnianingsih, 2001). Sistem
Penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para karyawan
sebagai ganti kontribusi mereka pada organisasi (Simamora dalam Narsa dan
Yuniawati, 2003). Bisa jadi rendahnya kinerja PT. RAFATEX disebabkan
oleh penerapan sistem penghargaan yang kurang efektif. Kurangnya reward
bagi karyawan yang berprestasi, masalah kenaikan gaji, tunjangan-tunjangan,
uang lembur dan lain-lain mengakibatkan karyawan-karyawan yang ada
dalam perusahaan kurang maksimal dalam bekerja.
Menurut Brownell dan Mcinnes (1986) dalam Sumarno (2005:587)
bahwa partisipasi yang tinggi dalam penyusunan anggaran dapat
meningkatkan kinerja manajerial. Kurang terlibatnya bawahan dalam
penyusunan anggaran pada PT. RAFATEX sedikit banyak juga dapat
mempengaruhi kinerja manajerial perusahaan tersebut. Untuk itulah perlu
peningkatan partisipasi bawahan dalam penyusunan anggaran, karena
individu atau kelompok dalam melaksanakan tugas di bidangnya
masing-masing dalam suatu perusahaan.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penerapan partisipasi
anggaran dan sistem penghargaan yang baik dapat meningkatkan kinerja
manajerial. Akan tetapi dalam menerapkan sistem penghargaan tersebut
hendaknya diikuti dengan meningkatkan partisipasi bawahan dalam
penyusunan anggaran agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Sesuai dengan latar belakang yang telah dikemukakan dan kondisi
dalam lingkungan perusahaan, maka peneliti tertarik untuk melakukan
penelitian dengan judul "Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dan Sistem
Penghargaan Terhadap Kinerja Manajerial Pada PT. RAFATEX Di Sidoarjo"
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan sebelumnya, maka
rumusan masalah yang dikemukakan dalam penelitian ini adalah : apakah
partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan berpengaruh terhadap
kinerja manajerial pada PT. RAFATEX?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah untuk
mengetahui dan menguji secara empiris pengaruh partisipasi penganggaran
1.4. Manfaat Penelitian
Manfaat yang diperoleh dari penelitian ini adalah :
1. Bagi Praktisi
Memberikan tambahan informasi yang bermanfaat sebagai pertimbangan
dalam meningkatkan kinerja perusahaan agar lebih produktif, efektif dan
efisien.
2. Bagi Akademisi
Untuk menambah koleksi perbendaharaan pada perpustakaan Universitas
Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur khususnya Fakultas
Ekonomi, sehingga dapat dipergunakan sebagai tambahan referensi ilmiah
bagi peneliti dengan topik yang berbeda.
3. Bagi Peneliti
Hasil penelitian ini dapat memberikan tambahan wawasan aplikasi baik
2.1. Hasil Penelitian Terdahulu
Penelitian sebelumnya yang dilakukan pihak lain yang dapat
dipakai sebagai pengkajian yang berkaitan dengan penelitian ini dilakukan
oleh :
A. Aida Ainul Mardiyah dan Listianingsih (SNA, 2005)
1. Judul : “Pengaruh Pengukuran Kinerja, Sistem Reward dan Profit
Center terhadap hubungan antara Total Quality Management
dengan Kinerja Manajerial.”
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :
a) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem
Pengukuran Kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja
manajerial ?
b) Apakah interaksi penerapan Total Quality Management dan Sistem
Reward berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?
c) Apakah kinerja penerapan Total Quality Management dan Profit
Center berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ?
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 = Interaksi Total Quality Management dan sistem pengukuran
H2 = Interaksi Total Quality Management dan sistem reward
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
H3 = Interaksi penerapan TQM dan Profit Center berpengaruh positif
terhadap kinerja manajerial.
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem
Pengukuran Kinerja terhadap kinerja manajerial, namun arah
hubungannya negative.
b Ada pengaruh interaksi Total Quality Management dan Sistem
Reward terhadap kinerja manajerial, namun arah hubungannya
negatif.
c. Tidak ada interaksi antara Total Quality Management dengan
Profit Center terhadap kinerja manajerial.
B. Arif Wasiato dan Mahfud Sholihin (2004)
1. Judul : “Peran Partisipasi Penganggaran dalam hubungan antara
Keadilan Prosedural dengan Kinerja Manajerial dan
Kepuasan Kerja”
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian tersebut adalah :
a) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada
kinerja manajerial melalui partisipasi penganggaran?
b) Apakah Keadilan Prosedural memiliki dampak tidak langsung pada
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kinerja
manajerial melalui partisipasi penganggaran.
H2 = Keadilan prosedural memiliki dampak tidak langsung pada kepuasan kerja melalui partisipasi penganggaran.
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kinerja manajerial,
dan hubungan tersebut bersifat tidak langsung melalui variabel
intervening yaitu partisipasi penganggaran
b.Keadilan prosedural memiliki hubungan dengan kepuasan kerja, dan
hubungan itu bisa bersifat langsung maupun tidak langsung melalui
partisipasi penganggaran.
C. I Made Narsa dan Rani Dwi Yuniawati (2003)
1. Judul : “Pengaruh Interaksi antara Total Quality Management dengan
Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan Terhadap
Kinerja Manajerial”
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :
a) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem
penghargaan dan Total Quality Management (TQM), interaksi
sistem pengukuran kinerja dan Total Quality Management (TQM)
secara parsial terhadap kinerja manajerial?
b) Bagaimana pengaruh sistem pengukuran kinerja, sistem
sistem pengukuran kinerja dan Total Quality Management (TQM),
interaksi antara sistem penghargaan dan Total Quality
Management (TQM) secara parsial terhadap kinerja manajerial
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 = Diduga bahwa terdapat interaksi antara Total Quality
Management (TQM), sistem pengukuran kinerja dan sistem
penghargaan terhadap kinerja manajerial.
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Sistem pengukuran kinerja berpengaruh positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial.
b. Sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
c. Total Quality Management (TQM) berpengaruh terhadap kinerja
manajerial.
d. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan
system pengukuran kinerja berpengaruh positif terhadap kinerja
manajerial.
e. Interaksi antara teknik Total Quality Management (TQM) dan system
penghargaan tidak mempunyai pengaruh secara signifikan terhadap
kinerja manajerial.
D. J. Sumarno (2005)
1. Judul : “Pengaruh Komitmen Organisasi dan Gaya Kepemimpinan
terhadap hubungan antara Partisipasi Anggaran dan Kinerja
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :
a)Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja
manajerial?
b)Apakah komitmen organisasi berpengaruh terhadap hubungan
partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?
c)Apakah gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap hubungan antara
partisipasi anggaran dan kinerja manajerial?
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 = Partisipasi anggaran berpengaruh secara positif dan signifikan
terhadap kinerja manajerial.
H2 = Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap hubungan partisipasi anggaran dan kinerja manajerial.
H3 = Gaya kepemimpinan consideration berpengaruh positif dan
signifikan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan
kinerja manajerial.
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Terdapat pengaruh dan hubungan negatif yang kuat antara partisipasi
anggaran dan kinerja manajerial.
b. Pengaruh komitmen organisasi terhadap hubungan partisipasi
anggaran dan kinerja manajerial adalah positif dan signifikan.
c. Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi
E. Retno Kurnianingsih (2001)
1. Judul : “Pengaruh Sistem Pengukuran Kinerja dan Sistem Penghargaan
terhadap Keefektifan Penerapan Teknik Total Quality
Management (Studi Empiris Pada Perusahaan Manufaktur di
Indonesia)”
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :
a) Apakah Total Quality Management (TQM) dengan sistem
pengukuran kinerja dan sistem penghargaan yang biasanya
digunakan sebagai variabel moderating berpengaruh terhadap
kinerja manajerial ?
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem
pengukuran kinerja mempunyai pengaruh yang positif terhadap
kinerja manajerial.
H2 = Interaksi antara teknik Total Quality Management dan sistem
penghargaan mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja
manajerial.
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Interaksi antara variabel sistem pengukuran kinerja dan sistem
penghargaan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan
b. Penerapan teknik Total Quality Management (TQM) yang tinggi
pada perusahaan dengan sistem pengukuran kinerja yang tinggi akan
meningkatkan kinerja manajerial, begitu pula sebaliknya.
F. Shafarudin Ahmad (2007)
1. Judul : “Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Motivasi Terhadap Kinerja
Manajerial Pada PT. Petrokimia Gresik”.
2. Permasalahan yang dibahas dalam penelitian itu adalah :
a) Apakah partisipasi anggaran dan Motivasi berpengaruh terhadap
kinerja manajerial di PT. Petrokimia Gresik?
b) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.
Petrokimia Gresik?
c) Apakah partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di
PT. Petrokimia Gresik?
3. Hipotesis yang dikemukakan adalah :
H1 : Diduga bahwa partisipasi anggaran dan motivasi berpengaruh
terhadap kinerja manajer di PT.Petrokimia Gresik.
H2 : Diduga bahwa motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di
PT. Petrokimia Gresik.
H3 : Diduga bahwa partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja
4. Kesimpulan dalam penelitian tersebut adalah :
a. Partisipasi anggaran dan motivasi berpengaruh terhadap kinerja
manajer di PT.Petrokimia Gresik telah terbukti kebenarannya.
b. Motivasi berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT. Petrokimia
Gresik telah terbukti kebenarannya.
c. Partisipasi anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajer di PT.
Petrokimia Gresik telah terbukti kebenarannya.
Tabel 2.1 : Critical Review
No. Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel
No. Nama Peneliti Judul Penelitian Variabel Penelitian
Obyek Penelitian
4 Sumarno(2005) Pengaruh
Komitmen
2.2.1.1. Pengertian Kinerja Manajerial
Kinerja manajerial adalah kinerja para individu dalam kegiatan
manajerial. Menurut Mahoney et al. (1963) dalam Mardiyah dan
Listianingsih (2005:568), performance (kinerja) adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kinerja
manajerial merupakan suatu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan
organisasi.
Mahoney, dkk (1963) dalam Indriantoro (1993) yang dikutip
oleh Narsa dan Yuniawati (2003: 247), mengungkapkan bahwa yang
dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota
organisasi dalam kegiatan kinerja manajerial, antara lain:
1. Perencanaan, dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan,
kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan, penjadwalan kerja,
pengangguran, merancang prosedur dan pemrograman.
2. Investigasi, yaitu kemampuan untuk mengumpulkan dan
menyampaikan informasi untuk catatan laporan dan rekening,
mengukur hasil, menentukan persediaan dan analisis pekerjaan.
3. Pengkoordinasian, yaitu kemampuan melakukan tukar menukar
informasi dengan orang lain di bagian organisasi yang lain untuk
mengkaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain,
hubungan dengan manajer lain.
4. Evaluasi yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal,
kinerja yang diamati atau dilaporkan, penilaian pegawai, penilaian
catatan hasil, penilaian laporan keuangan, pemeriksaan produk.
5. Pengawasan (supervisi) yaitu kemampuan untuk mengarahkan,
melatih dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan, memberikan
tugas pekerjaan dan menangani bawahan.
6. Pengaturan staff (staffing) yaitu kemampuan untuk mempertahankan
angkatan kerja dibagian anda, merekrut, mewawancarai dan memilih
pegawai baru, menempatkan, mempromosikan dan mutasi pegawai.
7. Negoisasi, yaitu kemampuan dalam melakukan pembelian, penjualan
atau melakukan kontrak untuk produk, menghubungi pemasok,
tawar-menawar dengan wakil penjual, tawar-tawar-menawar secara kelompok.
8. Perwakilan (representasi) yaitu kemampuan dalam menghadiri
pertemuan dengan perusahaan lain, pertemuan perkumpulan bisnis,
pidato untuk acara-acara kemasyarakatan, mempromosikan tujuan
umum perusahaan anda (Mahoney,1963).
2.2.2. Sistem Penghargaan
2.2.2.1. Pengertian Sistem Penghargaan
Menurut pendapat Schuler dan fluber (1993) seperti yang dikutip
oleh Kurnianingsih dan Indriantoro (2001: 32) bahwa kompensasi adalah
semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima
karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Kompensasi
dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi
karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan libur atau cuti tetapi tetap
yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang,
pengakuan, pencapaian tugas serta lingkungan pekerjaan yang menarik.
Menurut Siswanto (1989) dalam Halim dan Tjahjono (2000 ;
223) menyatakan kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan
perusahaan kepada tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan
tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan dalam
rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek
maupun jangka panjang yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih :
2005).
Reward atau penghargaan menarik perhatian karyawan dan
memberi informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang
diberi penghargaan dibandingkan dengan yang lain, penghargaan juga
meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga
membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan.
Penghargaan berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah
kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan sendiri ke
semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 1992:
227) yang dikutip oleh (Mardiyah dan Listianingsih : 2005).
Oleh karena itu program kompensasi itu sangat penting untuk
mendapatkan perhatian yang sungguh-sungguh karena kompensasi dapat
meningkatkan maupun menurunkan prestasi kerja. Kepuasan kerja
yang mereka terima tidak memadai (Handoko, 1997 : 155) yang dikutip
oleh (Kurnianingsih dan Indrianto : 2001).
2.2.2.2. Jenis-jenis Penghargaan
Mulyadi dan Setiawan (2001: 355) menyatakan bahwa
penghargaan dapat digolongkan ke dalam dua kelompok :
1. Penghargaan Intrinsik
Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh
seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan
baik dan telah mencapai sasaran tertentu. Untuk meningkatkan
penghargaan intrinsik manajemen dapat menggunakan berbagai teknik
seperti penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan
keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan
yang mendorong orang untuk menjadi terbaik.
2. Penghargaan Ekstrinsik
Penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang
diberikan kepada personel, baik yang berupa kompensasi langsung,
tidak langsung, maupun berupa kompensasi non moneter. Kompensasi
langsung adalah pembayaran langsung berupa gaji atau upah pokok,
honorarium lembur atau hari libur, pembagian laba, pembagian saham
dan berbagai bonus lain yang didasarkan atas kinerja personel.
Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran kesejahteraan
liburan, tunjangan masa sakit. Penghargaan non moneter dapat berupa
sesuatu yang secara ekstra diberikan oleh perusahaan kepada
personelnya, seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas
istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi.
Bentuk-bentuk pembagian kompensasi menurut Simamora
(dalam Narsa dan Yuniawati, 2003; 22) adalah sebagai berikut:
a. Upah dan gaji
Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji perjam yang kerap
digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan.
Sedangkan gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan,
atau tahunan terlepas dari lamanya jam kerja yang kerap digunakan
bagi karyawan-karyawan manajemen, staf profesional dan klerikal.
b. Insentif
Insentif adalah tambahan-tambahan kompensasi di atas atau di luar
gaji atau upah yang diberikan organisasi. Tujuan utama program
insentif adalah mendorong peningkatan produktivitas karyawan dan
efisiensi biaya.
2.2.2.3. Manfaat Sistem Penghargaan Berbasis Kinerja
Penghargaan berbasis kinerja mendorong personel untuk
mengubah kecenderungan mereka dari semangat untuk memenuhi
kepentingan diri sendiri untuk mencapai tujuan organisasi. Penghargaan
informasi dan kedua memberikan motivasi (Mulyadi dan Setyawan,
2001: 356)
Penghargaan dapat menarik perhatian personel dan memberi
informasi atau mengingatkan mereka tentang pentingnya sesuatu yang
diberi penghargaan dibandingkan hal lain. Penghargaan dirancang untuk
memusatkan perhatian personel terhadap hal yang diharapkan menjadi
faktor sukses organisasi, jika layanan terhadap customer dipandang
merupakan faktor keberhasilan organisasi, kecepatan dan ketepatan
layanan merupakan kinerja yang perlu mendapat perhatian lebih dari
personel. Untuk mendapat perhatian lebih inilah, penghargaan berbasis
kinerja personel dalam dua faktor tersebut dipakai sebagai alat untuk
memotivasi tindakan mereka.
Penghargaan juga meningkatkan motivasi personel terhadap
ukuran kinerja, sehingga membantu personel dalam memutuskan
bagaimana mereka mengalokasikan waktu dan usaha mereka.
2.2.2.4. Karakteristik Sistem Penghargaan yang Efektif
Menurut Simamora (dalam Narsa dan Yuniawati, 2003: 22)
terdapat lima karakteristik yang harus dimiliki oleh sistem kompensasi
apabila dikehendaki secara optimal efektif terhadap tujuan-tujuannya.
Karakteristik tersebut adalah :
a. Arti penting
Sebuah penghargaan tidak dapat mempengaruhi orang jika hal
tersebut tidak penting. Tantangan dalam merancang sistem imbalan
adalah mencari imbalan yang dapat mendekati kisaran pada karyawan
dan menerapkan berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan
yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di
dalam organisasi.
b. Fleksibilitas
Jika imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik dari anggota
individu, dan jika imbalan disediakan tergantung pada tingkat kinerja
tertentu.
c. Frekuensi
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi
daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan.
Oleh karena itu imbalan yang didambakan adalah imbalan yang
diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.
d. Visibilitas
Imbalan seharusnya dapat dilihat jika dikehendaki supaya karyawan
merasakan hubungan antara kinerja dan imbalan.
e. Biaya
Sistem kompensasi nyata tidak dapat dirancang tanpa pertimbangan
terhadap biaya imbalan yang tercakup. Semakin rendah biayanya,
2.2.3. Partisipasi Penganggaran 2.2.3.1. Anggaran
Menurut Gunawan Adisaputro, dan Marwan Asri, (1983: 6)
anggaran adalah suatu pendekatan yang formal dan sistimatis daripada
pelaksanaan tanggung jawab manajemen didalam perencanaan,
koordinasi dan pengawasan.
Menurut Munandar, (1994:1) dalam bukunya Budgeting
menyatakan bahwa anggaran ialah suatu rencana yang disusun secara
sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan
unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode)
tertentu yang akan datang.
Pengertian tersebut, nampaknya bahwa suatu anggaran
mempunyai 4 unsur yaitu:
1. Rencana.
Yaitu suatu penentuan terlebih dahulu tentang aktivitas atau kegiatan
yang dilakukan diwaktu yang akan datang.
2. Meliputi seluruh kegiatan perusahaan.
Yaitu mencakup semua kegiatan yang akan dilakukan oleh semua
kegiatan-kegiatan yang ada dalam perusahaan kegiatan perusahaan
3. Dinyatakan dalam unit moneter.
Yaitu unit atau kesatuan yang dapat diterapkan pada berbagai
4. Jangka waktu tertentu.
Yaitu budget berlaku untuk masa yang akan datang yang berarti
bahwa apa yang dimuat dari dalam budget adalah taksiran-taksiran
(forecast) tentang apa yang tersedia dan yang dilakukan diwaktu
yang akan datang.
2.2.3.2. Penganggaran
Penganggaran adalah proses penyusunan anggaran yang dibuat
untuk mencapai tujuan perusahaan dalam memperoleh laba (Nafarin,
2000; 10). Jadi anggaran dibentuk melalui proses penganggaran dan
karena anggaran berfungsi penting bagi perusahaan ,maka penganggaran
harus dilakukan dengan sebaik mungkin dan oleh mereka yang
benar-benar memenuhi syarat dalam penyusunan anggaran. Sedikit saja
kesalahan dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh pada guna
penganggaran itu sendiri yaitu sebagai alat perencanaan dan
pengendalian.
Penganggaran merupakan proses pembuatan rencana kerja
untuk jangka waktu satu tahun yang dinyatakan dalam satuan moneter
dan satuan kuantitatif lainnya (Mulyadi, 1993; 488).
Penyusunan anggaran perlu dipertimbangkan faktor-faktor
berikut:
b. Data-data tahun sebelumnya.
c. Kemungkinan perkembangan kondisi ekonomi.
d. Pengetahuan tentang taktik, strategi pesaing dan gerak-gerik pesaing.
e. Kemungkinan adanya perubahan kebijakan pemerintah.
f. Penelitian untuk pengembangan perusahaan.
2.2.3.3. Tujuan Penganggaran dan Manfaat Penganggaran
Menurut Nafarin (2004; 15) ada beberapa tujuan disusunnya
anggaran, yaitu:
a. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber
dan investasi dana.
b. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan.
c. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana,
sehingga dapat memudahkan pengawasan.
d. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil
yang maksimal.
e. Menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan
anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.
f. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang
Menurut Hansen dan Mowen (1997; 352) sistem anggaran
memberikan beberapa keuntungan bagi organisasi antara lain:
a. Memaksa manajer untuk membuat rencana, kegiatan ini memotivasi
manajer untuk mengembangkan arah bagi organisasi, meramalkan
kesulitan dan mengembangkan kebijakan masa depan.
b. Memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas
pengambilan keputusan.
c. Sebagai standar bagi evaluasi kinerja, anggaran memberikan dasar
bagi pengguna sumber daya perusahaan dan memotivsi karyawan.
Pengendalian (control) merupakan bagian penting dari sistem
anggaran, dilakukan dengan membandingkan hasil aktual dengan
yang dianggarkan secara periodik. Perbedaan yang besar antara hasil
aktual dengan yang direncanakan merupakan umpan balik yang
menyingkapkan bahwa sistem tidak berjalan dengan baik, maka
perlu diambil tindakan untuk mengetahui penyebab perbedaan
tersebut dan kemudian memperbaikinya.
d. Meningkatkan komunikasi dan koordinasi, anggaran secara formal
mengkomunikasikan rencana organisasi kepada setiap karyawan,
dengan demikian karyawan menyadari peran mereka dalam
2.2.3.4. Tahap-Tahap Dalam Proses Pembuatan Anggaran
Menurut Siegel and Marconi (1989; 126), there are three major
stages in the budgeting-making process: goal setting, implementation,
controll and perfomance evaluation.
1. Tahap pertama, yaitu seorang top manajer harus bisa memutuskan
apa yang menjadi tujuan jangka pendek dan strategi yang digunakan
untuk mencapai tujuan tersebut.
2. Tahap kedua, rencana yang ada harus dapat dilaksanakan melalui
komunikasi yang efektif dan koordinasi yang baik dari semua pihak
terkait.
3. Tahap ketiga, anggaran dapat digunakan untuk mengendalikan dan
menemukan problem yang ada dalam badan usaha secara periodik
dengan membandingkan kinerja aktual dengan anggaran yang ada
dan berusaha melakukan tindakan-tindakan untuk memperbaiki
kinerja yang ada di bawah standar.
4. Pada tahap akhir, anggaran harus sudah disiapkan dan disetujui oleh
top manajer. Setelah disetujui, anggaran tersebut harus
dikomunikasikan ke bawah di mana akan dilakukan penilaian kinerja.
Menurut Shim dan Siegel (2001: 3), dalam proses pembuatan
anggaran merupakan titik fokus dari keseluruhan perencanaan dan
kegiatan dan memonitor kinerja operasi serta laba yang dihasilkan oleh
pusat pertanggung jawaban (responsibility center).
Manajer harus menyatakan sasaran, menetapkan batasan,
menentukan kebutuhan fisik dan sumber daya manusia, memeriksa
persyaratan, menyediakan fleksibelitas, mempertimbangkan
keluhan-keluhan yang ada.
Proses anggaran ada dua pendekatan, yaitu “Top Down” dan
pendekatan “Bottom Up”. Anggaran Top Down adalah anggaran yang
disusun oleh manajemen puncak untuk manajemen di bawahnya. Tetapi
hal ini mempunyai kelemahan yaitu: sering kali tidak dapat dilaksanakan,
sulit berhasil mencapai tujuan. Anggaran Bottom Up yang biasa disebut
dengan Participative Budget merupakan partisipasi dari semua level
manajemen yang ada dalam badan usaha untuk terlibat di dalam
penyusunan anggaran tersebut, karena informasi yang diperoleh dari
bawahan dan disampaikan ke tingkat atas. Hal ini sangat menguntungkan
bagi para manajer, karena para manajer dapat mengetahui apa yang harus
dicapai, peluang apa yang muncul, permasalahan yang perlu diperbaiki,
apa saja sumber-sumber daya yang tersedia dan bagaimana
2.2.3.5. Partisipasi Penganggaran
Partisipasi adalah adalah suatu proses pengambilan keputusan
bersama-sama oleh dua pihak atau lebih yang mempunyai dampak masa
depan bagi pembuat keputusan.
Partisipasi penganggaran berarti keikutsertaan manajer operasi
dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai
rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang yang akan ditempuh oleh
manajer operasi tersebut dalam pencapaian sasaran anggaran.
Menurut Atkinson (1997:438) partisipasi dalam penyusunan
anggaran adalah suatu metode penyusunan anggaran yang manajemen
puncak dan manajer bawahan saling bekerja sama menyusun anggaran.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran merupakan suatu metode
penyusunan anggaran yang melibatkan suatu proses pembuatan
keputusan bersama, dimana semua pihak yang berpartisipasi setuju
mengenai penetapan target-target anggaran, dengan diizinkannya para
manajer bawahan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan,
memberi kesempatan bagi mereka untuk menggabungkan informasi
pribadi atau informasi khusus yang dimilikinya untuk digabungkan
dengan tujuan pribadi manajer tersebut dan memberi kesempatan bagi
mereka untuk mengadakan penawaran dengan manajer diatasnya, dalam
konteks yang lebih spesifik, partisipasi dalam anggaran merupakan
memperoleh penghargaan berdasarkan pencapaian target sasaran, terlibat
dan mempunyai pengaruh dalam penjualan target sasaran.
Partisipasi yang sukses akan memberikan keuntungan kepada
perusahaan sebagai berikut:
1. Suatu pengaruh yang sehat pada kepentingan inisiatif dan formal
2. Akan menghasilkan rencana yang lebih baik, karena adanya
kombinasi pemikiran dari beberapa individu
3. Seluruh tingkat manajemen lebih menyadari bagaimana fungsinya
sesuai dengan keseluruhan struktur gambar operasionalnya
4. Dapat meningkatkan kerja sama antar departemen
5. Bagi karyawan bawahan dapat menyadari situasi dimsa mendatang
Proses penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting
dan kompleks, kemungkinan akan menimbulkan dampak fungsional dan
disfungsional terhadap sikap dan prilaku anggota organisasi (Milani,
1975). Untuk mencegah dampak disfungsional anggaran tersebut,
Argyris (1952) menyarankan bahwa kontribusi terbesar dari kegiatan
penganggaran terjadi jika bawahan diperbolehkan untuk berpartisipasi
dalam kegiatan penyusunan anggaran. Pada artikel yang lain Argyris
(1955) menyatakan bahwa bawahan harus diberi kesempatan untuk
berpartisipasi dalam keputusan yang dibuat organisasinya, karena baik
secara langsung maupun tidak langsung akan berpengaruh terhadap
Menurut Brownell (1982) partisipasi sebagai suatu proses
mengevaluasi kinerja para individu dan menetapkan penghargaan atas
dasar sasaran anggaran yang telah dicapai dan keterlibatan serta
pengaruh para individu dalam penyusunan anggaran. Partisipasi dalam
penyusunan anggaran lebih memungkinkan bagi para manajer (sebagai
bawahan) untuk melakukan negosiasi dengan atasan mereka mengenai
kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai (Brownell dan
McInnes, 1986; Dunk, 1990) yang dikutip oleh (Shafarudin : 2007)
Adapun indikator dari partisipasi anggaran adalah sebagai
berikut : (Milani, (1975) dikutip oleh R.A.Supriyono,(2004:282).
1. Seberapa besar keterlibatan para manajer dalam pengusulan dan
penyusunan anggaran bidang yang menjadi tanggung jawabnya.
2. Tingkat kelogisan alasan yang diberikan oleh atasan para manajer
dalam merevisi anggaran yang mereka usulkan atau susun.
3. Seberapa sering manajer mengajak atasannya mendiskusikan
anggaran yang diusulkannya.
4. Seberapa besar pengaruh yang dimiliki manajer dalam penentuan
jumlah anggaran final yang menjadi tanggung jawabnya.
5. Kontribusi manajer terhadap anggaran yang menjadi tanggung
2.3. Kerangka Pikir
2.3.1. Teori Yang Melandasi Pengaruh Sistem Penghargaan terhadap Kinerja Manajerial
1.Teori Penguatan (Reinforcement Theori)
Teori Penguatan/Reinforcement yang dikemukakan oleh B.F.
Skinner (1953) melakukan pendekatan pada hukum efek (law of effect)
yang menyatakan bahwa perilaku individu dikendalikan oleh reinforcer.
Reinforcer adalah setiap konsekuensi terhadap tanggapan yang
diberikan, meningkatkan kemingkinan diulanginya perilaku tersebut
(Robbins, 2000: 64).
Berdasarkan Teori Penguatan/Reinforcement di atas bila
dihubungkan dengan variabel sistem penghargaan, dapat ditarik
kesimpulan bahwa orang-orang cenderung akan mengulangi
perilakunya apabila akan mendapatkan konsekuensi-konsekuensi
hukuman.
Sistem penghargaan merupakan pemberian kompensasi kepada
para manajer yang terdiri atas pembayaran tetap saja dan pembayaran
tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan berdasarkan kinerja
manajer (Performance Contigent). Kompensasi dalam bentuk
pembayaran tetap ditambah variabel yang jumlahnya ditentukan
berdasar kinerja manajer merupakan konsekuensi-konsekuensi
pemuasan, apabila kinerja manajer sesuai dengan harapan perusahaan
dan hal ini akan memberikan kepuasan kerja bagi manajer, sehingga
mereka akan cenderung berusaha untuk meningkatkan kinerjanya agar
konsekuensi-konsekuensi pemuasan mereka dapatkan. Demikian
sebaliknya, manajer akan cenderung menghindari
konsekuensi-konsekuensi hukuman, sehingga mereka akan berusaha untuk bekerja
secara maksimal.
Beberapa penelitian menjadikan sistem penghargaan sebagai
variabel moderating untuk menjelaskan kinerja manajerial. (Narsa dan
Yuniawati; 2003) memasukan sistem penghargaan sebagai variabel
moderating untuk menguji hubungan antara Total Quality Management
dengan Kinerja Manajerial. Hasil penelitian tersebut menemukan bukti
bahwa Total Quqlity Management dan sistem penghargaan memiliki
hubungan dengan kinerja manajerial secara langsung. Sebelumnya
Ichniowski et al. (1997) dalam Mardiyah dan Listianigsih (2005:570)
menyatakan bahwa kinerja yang tinggi dasarnya tergantung program
pemberian penghargaan (reward).
2.3.2. Teori Yang Melandasi Pengaruh Partisipasi Penganggaran Dengan Kinerja Manajerial
1. Teori Y dari McGregor
Salah satu hal yang penting dalam partisipasi adalah memotivasi
orang-orang untuk memberikan kontribusi. Adanya kesempatan untuk
organisasi, sama seperti yang diprediksi oleh Teori Y (Davis dan
Newstrom, 1994:163).
Teori Y yang dipelopori oleh Douglas McGregor (1957) ini diantaranya menyatakan bahwa orang-orang yang mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan apabila mereka
merasa terikat dengan tujuan itu. Dalam kondisi yang sesuai, mereka
belajar menerima dan mencari tanggung jawab (Davis dan Newstrom,
1994: 163).
Berdasarkan Teori Y McGregor tersebut di atas bila
dihubungkan dengan partisipasi anggaran dapat ditarik kesimpulan
bahwa partisipasi akan membuat orang-orang untuk mengarahkan dan
mengendalikan diri sendiri untuk mencapai tujuan karena merasa terikat
dengan tujuan itu. Dengan penyusunan anggaran secara partisipasif
diharapkan kinerja manajer akan meningkat . Hal ini didasarkan pada
pemikiran bahwa ketika suatu tujuan atau standar partisipasi disetujui,
maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang
ditetapkan, dan karyawan juga memiliki rasa tanggung jawab pribadi
untuk mencapainya karena mereka ikut terlibat dalam penyusunannya.
Partisipasi penganggaran merupakan keikutsertaan manajer
operasi dalam memutuskan bersama dengan komite anggaran mengenai
rangkaian kegiatan di masa yang akan dating yang akan ditempuh oleh
Adanya partisipasi diharapkan dapat mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan karena individu atau kelompok yang terlibatdalam
partisipasi merasa terikat dan memiliki tanggung jawab dengan tujuan
tersebut sehingga mereka akan bekerja secara maksimal sehingga akan
meningkatkan kinerja manajerial.
Berbagai penelitian menguji hubungan dan pengaruh partisipasi
anggaran dan kinerja manajerial. Brownell (1982) dalam Sumarno
(2005:587) menemukan bahwa terhadap hubungan positif dan
signifikan antara partisipasi dan kinerja manajerial.
2.3.3. Kerangka Pikir
Premis 1 : Partisipasi anggaran dapat ditarik kesimpulan bahwa
partisipasi akan membuat orang-orang untuk
mengarahkan dan mengendalikan diri sendiri untuk
mencapai tujuan (McGregor,1957)
Premis 2 : Kompensasi adalah semua bentuk return baik finansial
maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa
yang disumbangkan ke perusahaan (Schuler dan
Fluber,1993)
Premis 3 : Pendekatan pada hukum efek (law of effect) yang
menyatakan bahwa perilaku individu dikendalikan oleh
Berdasarkan penjelasan dan teori-teori di atas dapat disusun bagan
kerangka pikir :
Gambar 2.1. Bagan Kerangka Pikir
Uji Statisik Regresi Linier Berganda
2.4. Hipotesis
Berdasarkan penelitian terdahulu dan landasan teori yang digunakan,
maka dibuat hipotesis sebagai berikut: “Bahwa partisipasi penganggaran dan
sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”. Partisipasi
Penganggaran ( X1 )
Sistem Penghargaan ( X2 )
3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1. Definisi Operasional
Variabel-variabel yang digunakan dalam dalam penelitian ini
adalah kinerja manajerial (Y) sebagai variabel terikat, sedangkan variabel
bebasnya adalah sebagai berikut :
a. Partisipasi Penganggaran (X1)
b. Sistem Penghargaan (X2)
Definisi operasionalnya adalah sebagai berikut :
a. Partisipasi Penganggaran (X1)
Keikutsertaan manajer operasi dalam memutuskan bersama dengan
komite anggaran mengenai rangkaian kegiatan dimasa yang akan datang
yang akan ditempuh oleh manajer operasi tersebut dalam pencapaian
sasaran anggaran.
b. Sistem Penghargaan (X2)
Semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima
c. Kinerja Manajerial (Y)
Kinerja pada individu (manajer) anggota organisasi dalam kegiatan
manajerial yang meliputi: perencanaan, investigasi, pengkoordinasian,
evaluasi, pengawasan, pengaturan staf ,negosiasi dan perwakilan.
3.1.2. Pengukuran Variabel
a. Partisipasi Penganggaran (X1)
Variabel partisipasi penganggaran diukur dengan instrumen yang
dikembangkan oleh Milani (1975). Variabel ini terdiri dari enam
pertanyaan yang berkaitan dengan partisipasi penganggaran.
Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah
semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur
dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :
Sangat tidak setuju Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
Nilai 1 sampai 3 cenderung sangat tidak setuju dengan pertanyaan
yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7
berarti cenderung sangat setuju dengan nilai yang diberikan
b. Sistem Penghargaan (X2)
Variabel sistem penghargaan diukur dengan instrumen yang
dikembangkan oleh Littner dan Larcker (1995). Variabel ini berkaitan
dengan sistem kompensasi yang ada di dalam perusahaan berupa lima
pertanyaan.
Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah
semantic differential scale (Sumarsono,2004:25,24) yang terukur
dalam skala tujuh poin dengan pola sebagai berikut :
Sangat tidak setuju Sangat setuju
1 2 3 4 5 6 7
Nilai 1 sampai 3 cenderung sangat tidak setuju dengan pertanyaan
yang diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7
berarti cenderung sangat setuju dengan nilai yang diberikan
Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.
c. Kinerja Manajerial (Y)
Variabel kinerja manajerial diukur dengan instrumen yang
dikembangkan oleh Mahoney et.al (1963). Pengukuran variabel ini
ditunjukkan untuk mengetahui seberapa tinggi kinerja manajerial yang
telah dicapai. Instrumen kinerja manajerial yang digunakan terdiri dari
1. Perencanaan
2. Investigasi
3. Pengkoordinasian
4. Pengevaluasian
5. Pengawasan (supervisi)
6. Pengaturan staff (staffing)
7. Negosiasi
8. Perwakilan (representasi)
9. Pengukuran kinerja
Teknik skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini adalah
semantic differential scale (Sumarsono, 2004 : 25,54) yang terukur
dalam tujuh poin dengan pola sebagai berikut :
Tidak pernah Sangat sering
1 2 3 4 5 6 7
Nilai 1 sampai 3 cenderung tidak pernah dengan pertanyaan yang
diberikan, nilai 4 merupakan nilai tengah dan nilai 5 sampai 7 berarti
cenderung sangat sering dengan nilai yang diberikan
Skala ukur yang digunakan adalah skala interval.
3.2. Teknik Penentuan Sampel a. Obyek dan Populasi
Obyek yang digunakan dalam penelitian ini adalah PT.
ini adalah seluruh manajer dan staff karyawan PT. RAFATEX yang
berjumlah 45 orang. Populasi itu sendiri adalah orang-orang yang
mempunyai peran terhadap rencana susunan anggaran.
b. Sampel
Menurut Sumarsono (2002:44), sampel adalah bagian dari
populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan
populasi. Teknik sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
purposive sampling, yaitu teknik penarikan sampel non probabilitas yang
menyeleksi responden-responden berdasarkan ciri-ciri atau sifat khusus
yang dimiliki oleh sampel. Adapun kriteria sampel yang akan digunakan
adalah :
1. Pihak-pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan pada PT.
RAFATEX
2. Pihak-pihak yang terlibat dalm partisipasi penyusunan anggaran pada
PT. RAFATEX.
3. Manajer setingkat kepala bagian.
Berdasarkan kriteria-kriteria di atas maka sampel dalam
penelitian ini adalah sebanyak 30 orang kepala seksi PT. RAFATEX.
3.3. Teknik Pengumpulan Data 3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini terdiri atas dua
macam, yaitu :
a) Data Primer
Adalah sumber data yang langsung memberikan data pada pengumpul
data, yaitu jawaban kuesioner (Nazir, 1999: 213).
b) Data Sekunder
Adalah sumber data yang tidak langsung memberikan data kepada
pengumpul data, yaitu data yang diperoleh dari perusahaan
PT.RAFATEX berupa laporan keuangan, sejarah perusahaan, struktur
organisasi (Nazir, 1999: 213).
3.3.2 Sumber Data
Sumber data berasal dari kuesioner yang dibagikan kepada
karyawan setingkat manajer PT. RAFATEX yang memenuhi kriteria untuk
dijadikan sample penelitian.
3.3.3. Pengumpulan Data 1.Kuesioner
Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara
menyebarkan daftar pertanyaan kepada respondern yang nantinya akan
pihak yang berkepentingan yang secara langsung berhubungan dengan
masalah yang diteliti dengan batas waktu yang telah ditetapkan oleh
peneliti (Nazir, 1999: 246).
2.Observasi Langsung
Meliputi penelitian dan pengumpulan data yang berhubungan langsung
dengan masalah yang dibahan untuk kemudian dibandingkan dengan
teori yang dikemukakan agar dapat ditarik suatu kesimpulan dan saran
(Nazir, 1999: 212).
3.4. Uji Kualitas Data 3.4.1. Uji Validitas
Uji validitas adalah suatu derajat ketepatan alat ukur penelitian
tentang isi sebenarnya yang diukur. Analisis validitas item bertujuan untuk
menguji apakah tiap butir pernyataan benar-benar telah sahih, paling tidak
kita dapat menetapkan derajat yang tinggi dari kedekatan data yang
diperoleh dengan apa yang kita yakini dalam pengukuran. Sebagai acuan
yaitu melihat r hasil untuk tiap item (variabel) pada kolom Corrected
Item-Total Correlation.
Dasar pengambilan keputusan :
a. Jika r hasil positif, serta r hasil > r tabel, maka butir atau variabel tersebut
valid.
b. Jika r hasil tidak positif, serta r hasil < r tabel, maka butir atau variabel
Jadi jika r hasil > r tabel tapi bertanda negatif variabel tersebut
tidak valid. (Santoso, 2001: 277).
3.4.2. Uji Reliabilitas
Reliabilitas adalah derajat ketepatan, ketelitian atau keakuratan
yang ditunjukkan oleh instrumen pengukuran. Analisis keandalan butir
bertujuan untuk menguji konsistensi butir-butir pernyataan dalam
mengungkap indikator. Perhitungan keandalan butir dalam penelitian ini
dengan melihat r hasil yaitu nilai ALPHA (terletak di akhir output).
Dasar pengambilan keputusan :
a. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA > r tabel, maka butir atau
variabel tersebut reliabel
b. Jika r ALPHA positif dan r ALPHA < r tabel, maka butir atau
variabel tersebut tidak reliabel
Jadi jika r ALPHA > r tabel tapi bertanda negatif variabel
tersebut tidak Reliabel. (Santoso, 2001, 280).
3.4.3. Uji Normalitas
Uji Normalitas digunakan untuk mengetahui apakah suatu data
mengikuti sebaran normal atau tidak dapat dilakukan dengan berbagai
metode diantaranya metode Kolmogorov Smirnov dan Shapiro-Wilk
(Sumarsono, 2004 : 40). Pedoman dalam mengambil keputusan apakah
a. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih kecil dari 5% maka
data tidak berdistribusi normal
b. Jika nilai signifikan (nilai probabilitasnya) lebih besar dari 5% maka
data berdistribusi normal
3.4.4. Uji Asumsi Klasik
Persamaan regresi tersebut di atas harus bersifat BLUE (Best
Linier Unbiased Estimator), artinya pengambilan keputusan melalui Uji F
dan Uji t tidak boleh bias. Untuk bisa dikatakan sebagai alat ukur yang
BLUE maka persamaan regresi harus memenuhi ketiga asmsi klasik
berikut ini :
1. Tidak boleh terjadi Multikolinearitas
2. Tidak boleh terjadi Heteroskedastisitas
3. Tidak boleh terjadi Autokorelasi
Berikut ini uraian singkat mengenai ketiga asumsi tersebut dan
bagaimana cara mendeteksinya :
1. Multikolinieritas
Multikolinearitas berarti adanya hubungan linear yang
“sempurna” atau pasti, diantaranya beberapa atau semua variabel bebas
yang ada (Gujarati,1988 : 157). Identifikasi secara statististik ada atau
tidaknya gejala multikolinear dapat dilakukan dengan menggunakan
Variance Inflation Factor (VIF). Tolerance mengukur variabilitas
independen lainnya. Jadi nilai tolerance yang rendah sama dengan nilai
VIF yang tinggi ( karena – 1/tolerance). Nilai cutoff yang umum
dipakai untuk menunjukkan adanya multikolonieritas adalah nilai
tolerance ≤ 0,10 atau sama dengan nilai VIF ≥ 10. (Ghozali, 2006: 92).
2. Heteroskedastisitas
Maksud dari penyimpangan heteroskedastisitas adalah jika
nilai residual tidak konstan atau berbeda untuk setiap nilai tertentu
variabel bebas. Dalam regresi linear, nilai residual harus konstan untuk
setiap nilai variabel bebas, jika ketentuan ini dilanggar maka akan
terjadi heteroskedastisitas (Ghozali, 2001 : 69). Dengan kata lain
dalam suatu model regresi linier, nilai residual tidak boleh ada
hubungan dengan variabel bebas. Pendeteksian heteroskedastisitas yaiu
dengan cara menghitung korelasi Rank Spearman,dimana :
a. Nilai probabilitas >0,05 berarti tidak terjadi heteroskedastisitas.
b. Nilai probabilitas <0,05 berarti terjadi heteroskedastisitas
3. Autokorelasi
Tujuan autokorelasi untuk menguji apakah sebuah model
regresi linier ada korelasi antara antara kesalahan pengganggu pada
periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada
problem autokorelasi. Model regresi yang baik adalah regresi yang
bebas dari autokorelasi. Autokorelasi pada sebagian besar kasus
ditemukan pada regresi yang datanya time series atau berdasarkan
