7. Variabel Penggunaan Piranti Statistik
5.8.2. Pengaruh Parsial
Hasil pengujian hipotesis kedua menunjukkan bahwa bahwa secara parsial
hanya variabel: fokus pada konsumen, komitmen manajemen, pelatihan,
pemberdayaan karyawan, dan penggunaan piranti statistik yang berpengaruh
signifikan terhadap budaya kualitas di PT Hari Terang Industry, sedangkan
variabel lainnya tidak berpengaruh signifikan terhadap budaya kualitas. Hasil
penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya, bahwa: filosofi TQM dan piranti
TQM secara parsial tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis (Huarng
dan Yao, 2002); tidak semua variabel-variabel dalam implementasi TQM
mempu-nyai korelasi yang signifikan terhadap dimensi budaya organisasi (Jabnoun dan
Sedrani, 2005).
a. Fokus Pada Konsumen
Variabel fokus pada konsumen mempunyai pengaruh positif yang signifikan
terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial
fokus pada konsumen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian ini mendukung pendapat bahwa fokus pada konsumen
merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Krajewski,
Lee, dan Ritzman 1999; Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004); Fokus
pada konsumen merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan yang
mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi
(Paskard, 1995); Fokus pada konsumen adalah salah satu variabel yang secara
signifikan mempengaruhi budaya kualitas (Litwin dan Stringer dalam Kelner,
1998 dan Lawson, 2004).
Hasil penelitian juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
kinerja individu (Boselie dan Wiele, 2001; Laily, 2003); fokus pada konsumen
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan
Srismith, 2005).
Salah satu falsafah yang ditanamkan oleh pendiriperusahaan adalah ‘Hanya memproduksi produk-produk bermutu’,juga terdapat dalam salah satu kebijakan mutu dan lingkungan perusahaan yaitu ‘Memberikan kepuasan kepada pelanggan dan pihak terkait lainnya baik dari segi mutu, harga, pengiriman, dan pelayanan’, telah menjadikan perhatian perusahaan tertuju pada konsumen sehingga mengutamakan kepuasan konsumen merupakan tujuan utama.
Beberapa indikasi adanya fokus pada konsumen oleh perusahaan adalah:
Layanan bebas pulsa dicantumkan dalam blister dan kemasan bagi konsu-men untuk konsu-mengajukan komplain dan informasi konsu-mengenai batu baterai ABC.
Pemanfaatan site web (www.abc-battery.com) sebagai sarana bagi konsu-men konsu-mengajukan komplain.
Menetapkan bagian penanganan keluhan konsumen yang secara langsung bertanggung jawab kepada marketing manager.
Survei kepuasan pelanggan oleh lembaga independen, dan survei internal untuk mengukur kepuasan pelanggan.
Membina hubungan langsung dengan konsumen, antara lain dengan mensponsori program dan acara tertentu, setahun sekali melakukan
gathering dengan konsumen dan penjual produk batu baterai ABC; hubungan
yang dibina bukan bisnis semata, tetapi adanya keterikatan batin.
Aktivitas yang berorientasi pada konsumen tersebut terbukti telah efektif
Rata-rata tanggapan terhadap variabel fokus pada konsumen sebesar 4,32,
mengindikasikan bahwa fokus perusahaan pada konsumen sudah cukup tinggi.
Rata-rata tanggapan atas pernyataan‘Perusahaan selalu menyelesaikan per ma-salahan konsumen segera dengan tepat’ (X17)yang tertinggi (4,4) berarti perusahaan telah tanggap menyelesaikan permasalahan konsumen.
Rata-rata tanggapan atas item pernyataan ‘Perusahaan selalu menyebar -luaskan kebutuhan konsumen kepada seluruh karyawan’ (X12)yang terendah (3,85) menunjukkan perusahaan masih kurang mengkomunikasikan kebutuhan
konsumen kepada seluruh karyawan. Oleh karena itu perlu diberikan perhatian
lebih pada item ini agar budaya kualitas semakin meningkat. Dokumentasi
komplain, tuntutan, kebutuhan dan harapan konsumen internal maupun eksternal
hendaknya disebarluaskan secara berkala kepada seluruh karyawan, misalnya
melalui pertemuan rutin, media pengumuman pada tempat yang strategis, dsb.
b. Perbaikan Berkelanjutan
Variabel perbaikan berkelanjutan tidak berpengaruh secara signifikan
terha-dap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial
perba-ikan berkelanjutan yang merupakan salah satu pilar implementasi TQM, ternyata
bukan variabel yang secara signifikan mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) yang tidak
menyertakan perbaikan berkelanjutan ke dalam faktor-faktor mikro perusahaan
yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya suatu organisasi,
karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia.
Tetapi hasil penelitian tersebut bertentangan atau menolak pendapat pakar
kualitas bahwa perbaikan berkelanjutan merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
Kelner (1998) dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa perbaikan
berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara
signifikan mempengaruhi budaya kualitas.
Hasil penelitian tersebut juga bertentangan atau menolak studi empiris yang
telah dilakukan oleh Jabnoun dan Sedrani (2005) dan Srismith (2005) yang
menyimpulkan bahwa perbaikan berkelanjutan adalah salah satu variabel dalam
implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi
budaya.
Upaya-upaya perbaikan berkelanjutan sebenarnya telah dilakukan oleh PT.
Hari Terang Industry, sebagaimana tertuang dalam salah satu falsafah
perusahaan adalah ‘Menerapkan program meningkatkan perbaikan secara berkelanjutan untuk memenuhi kepuasan pelanggan’ yang juga tertera pada kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Industry Surabaya yaitu
‘Melakukan peningkatan secara terus menerus melalui sasaran mutu dan program lingkungan yang terukur di setiap departemen’, telah mendorong perusahaan selalu melakukan aktivitas perbaikan berkelanjutan.
Indikasi adanya aktivitas perbaikan berkelanjutan yang telah dilakukan oleh
perusahaan adalah:
Selalu melakukan penelitian atas bahan baku agar dapat menghasilkan batu baterai berkualitas tinggi dan tahan lama.
Secara berkesinambungan selalu memperbaiki dan mengembangkan peralatan testing yang dikontrol melalui komputer, misalnya alat uji baterai
untuk mengetahui performance batu baterai.
Selalu memperhatikan perkembangan dan kemajuan teknologi untuk keperluan perusahaan.
Setiap saat selalu meremajakan semua peralatan yang telah usang dan men-ciptakan peralatan baru untuk memperbaiki dan memproduksi komponen
secara mandiri.
Pengembangan produk diawali dari batu baterai tipe pasta, batu baterai yang menggunakan ‘paper line’,batu bateraiyang ramah lingkungan:batu baterai bebas kadmium dan air raksa.
Melakukan riset diversifikasi produk batu baterai nickel metal hydrides (batu baterai isi ulang), dan batu baterai lithium.
Rata-rata tanggapan terhadap variabel perbaikan berkelanjutan sebenarnya
juga sangat tinggi (4,45), menunjukkan perusahaan selalu melakukan aktifitas
perbaikan berkelanjutan. Demikian pula tanggapan atas pernyataan‘Perusahaan selalu melakukan perbaikan terus menerus pada semua bagian tanpa menunggu permasalahan muncul’ (X24)yang tertinggi (4,63), maupun tanggapan atas
pernyataan ‘Perusahaan selalu berkomunikasi dengan pemasok untuk
meningkatkan semua aspek kualitas’ (X23) yang terendah (4,26) relatif kecenderungan keduanya juga tinggi. Aktivitas perbaikan berkelanjutan yang
tinggi ternyata tidak atau belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas.
Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu
menunjukkan bahwa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang dilakukan oleh PT.
Hari Terang Industry masih dipahami sebagai hard side of quality, artinya hanya
menyangkut perbaikan praktek-praktek manajemen nyata dan bersifat inovatif
(sebagaimana terlihat pada indikasi aktivitas perbaikan berkelanjutan di atas).
Aktivitas perbaikan berkelanjutan belum melibatkan soft side of quality dan tidak
bersifat inkremental sehingga perbaikan berkelanjutan tidak atau belum efektif
berkelan-jutan diterapkan pada proses (hard side of quality) maupun sumberdaya manusia
(soft side of quality) yang melaksanakannya (Wilkonson, 1992; Tjiptono, 2003).
Sumberdaya manusia merupakan subyek dan obyek utama pembentuk
budaya kualitas. Oleh karena itu, perusahaan hendaknya juga memperhatikan
perbaikan aspek soft side of quality sehingga diharapkan dapat meningkatkan
budaya kualitas. Membangun budaya kualitas sampai level Basic Assumption
tidak semudah membalik tangan, adalah tugas manajemen membangun
kesadaran dan menciptakan lingkungan yang kondusif sehingga karyawan
termotivasi secara spontan menerapkan perbaikan berkelanjutan dengan
sendirinya. Beberapa aktivitas perbaikan berkelanjutan yang bersifat inkremental
dan diyakini dapat membangun proses kesadaran karyawan antara lain melalui:
penerapan siklus Plan-Do-Ceck-Action, pendekatan inkremental (Kaizen), dan
pembenahan tata graha melalui five S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, dan
Shitsuke).
c. Komitmen Manajemen
Variabel komitmen manajemen mempunyai pengaruh positif yang signifikan
terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial
komitmen manajemen adalah variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat bahwa komitmen dan
dukungan manajemen merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan
implementasi TQM (Curkovic dan Landeros, 2000; Hashmi 2004; dan Padhi,
2004); sedangkan menurut Paskard (1995) dan Boan (2004), dukungan
manajemen puncak merupakan salah satu faktor mikro dari dalam perusahaan
yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya organisasi. Menurut
Lawson (2004), komitmen manajemen pada kualitas adalah salah satu variabel
Hasil penelitian ini juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
menyimpulkan bahwa: komitmen manajemen merupakan salah satu elemen
kunci keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; Wahyudi,
2004; dan Metri, 2005); komitmen manajemen mempunyai pengaruh signifikan
terhadap kinerja organisasi (Huarng dan Yao, 2002); komitmen manajemen
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005 dan
Srismith, 2005).
Salah satu kebijakan mutu dan lingkungan PT. Hari Terang Surabaya adalah
‘Melaksanakan Sistem Manajemen Mutu sesuai Standar ISO 9001:2000 dan Sistem Manajemen Lingkungan sesuai Standar ISO 14001:2004 secara efektif
dan efisien’, klausul 5.1. dalam ISO 9001:2000 berkaitan dengan komitmen manajemen.
Beberapa indikasi yang menunjukkan adanya komitmen manajemen
terhadap kualitas, antara lain:
Melalui suatu sistem manajemen yang terpadu dari pimpinan puncak sampai karyawan yang paling bawah, perusahaan berhasil memperoleh kemajuan
secara konsisten dalam mencapai sasaran perusahaan yang telah ditetapkan
bersama secara berkala.
Kesamaan visi dan misi, dipadu dengan strategi dan taktik bisnis, telah menghantarkan perusahaan kepada kemajuan yang diakui oleh semua pihak
di dalam negeri maupun luar negeri.
Struktur organisasi perusahaan yang dulu sederhana dan kekeluargaan, kini telah dikembangkan sedemikian rupa secara profesional. Manajer baru
dilibatkan untuk mengisi berbagai posisi sesuai dengan keahlian dan
Adanya komitmen dan dukungan manajemen terhadap kualitas tersebut
ternyata telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Nilai rata-rata variabel komitmen manajemen juga relatif tertinggi dan
cenderung sangat tinggi (4,49) jika dibandingkan dengan variabel bebas lain,
berarti responden memandang komimen manajemen terhadap kualitas sudah
sangat tingggi. Tanggapan atas pernyataan ‘Manajemen menyebar luaskan visi dan kebijakan mutu perusahaan ke seluruh karyawan’(X31)yang tertinggi (4,75) menunjukkan visi dan kebijakan mutu perusahaan telah tersebar luas.
Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘Manajemen mengakui dan menghargai prestasi atas peningkatan semua aspek kualitas’ (X36) yang terendah (4,34) berarti karyawan merasa pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan
oleh manajemen masih rendah dibanding item yang lain. Oleh karena itu
manajemen perlu mengembangkan berbagai bentuk program pengakuan dan
penghargaan (recognitions and rewards) atas kontribusi dan prestasi karyawan
dalam peningkatan kualitas, misalnya melalui: patroli manajemen secara rutin,
memberi penghargaan bagi karyawan berprestasi, dan berbagai jenis kompetisi,
sehingga karyawan merasa termotivasi dan bangga karena dihargai jerih
payahnya.
d. Pelatihan
Variabel pelatihan mempunyai pengaruh positif yang signifikan terhadap
variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara parsial pelatihan
merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi terbentuknya budaya
kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung teori bahwa pelatihan dapat merubah
budaya perusahaan (Tjiptono dan Diana, 2003); pelatihan merupakan salah satu
elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Hashmi ,2004 dan Padhi, 2004);
signifikan mempengaruhi budaya kualitas. Pelatihan, pendidikan, dan
pengembangan individual akan mempengaruhi budaya kualitas dan pada
dasarnya dipahami sebagai investasi (Lawson, 2004); pengakuan terhadap
karyawan dan pelatihan merupakan salah satu faktor mikro dari dalam
perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya
organisasi. Karyawan atau kelompok kerjanya harus dilibatkan sejak awal
melalui program pelatihan. Perhatian pada program-program tersebut penting
dalam perubahan budaya organisasi (Paskard, 1995).
Hasil penelitian tersebut juga mendukung hasil penelitian terdahulu yang
menyimpulkan bahwa: pelatihan merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Baidoun, 2003; Munizu, 2003; dan Metri,
2005); pelatihan dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja
organisasi maupun individu (Huarng dan Yao, 2002 dan Laily, 2003); pelatihan
adalah salah satu variabel dalam implementasi TQM yang mempunyai korelasi
secara signifikan terhadap dimensi budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005).
Salah satu falsafah perusahaan adalah ‘Memberikan kesempatan yang sama bagi semua karyawan untuk mengembangkan karir mereka sesuai dengan
kemampuan dan kecakapannya’, dijabarkan lebih lanjut dalam ISO 9001:2000 klausul 6 khususnya berkaitan dengan pelatihan, telah mendorong perusahaan
untuk mengembangkan berbagai jenis program pelatihan. Beberapa indikasi
yang menunjukkan adanya program pelatihan di perusahaan adalah:
Untuk meningkatkan kemampuan dan ketrampilan sumberdaya manusia, perusahaan telah melaksanakan berbagai program pelatihan internal maupun
di lembaga-lembaga pelatihan lainnya di luar perusahaan.
Program pelatihan diselenggarakan selama satu bulan bagi karyawan harian dan tiga bulan bagi karyawan tingkat operator dan mekanik.
Karyawan staf dan tingkat manajerial, diberikan program pelatihan baik di dalam negeri maupun luar negeri.
Setiap karyawan mempunyai competency report, sehingga dapat dipantau kompetensinya berdasarkan pelatihan yang telah maupun yang perlu
ditempuh. Catatan tersebut diperlukan untuk lebih memberdayakan karyawan
yang mengarah ke multiskill sehingga lebih fleksibel.
Adanya aktivitas pelatihan yang berorientasi pada kualitas tersebut ternyata
telah efektif membentuk budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Rata-rata tanggapan terhadap variabel pelatihan sebesar 4.02, menunjukkan
perusahaan cukup tinggi dalam melakukan aktivitas pelatihan. Tanggapan atas
pernyataan ‘Perusahaan mengelola program pelatihan dan pengembangan berdasarkan prinsip-prinsip kualitas’(X41) yang tertinggi (4,31) menunjukkan bahwa perusahaan telah mengelola program pelatihan dan pengembangan
dengan baik. Sedangkan tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan dilatih lintas bagian sehingga dapat saling melengkapi’(X45), yang terendah (3,75) menunjukkan bahwa belum semua karyawan dilatih lintas bagian yang mengarah
ke multiskill (baru 10%). Oleh karena itu, competency report yang ada
hendaknya lebih diberdayakan dengan menyelenggarakan berbagai program
pelatihan, sehingga semakin bertambah lagi karyawan yang multiskill dan dapat
meningkatkan budaya kualitas.
e. Pemberdayaan Karyawan
Variabel pemberdayaan karyawan mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa secara
parsial pemberdayaan karyawan merupakan salah satu variabel yang
men-dorong terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
dan Landeros, 2000; Hashmi, 2004). Litwin dan Stringer dalam Kelner (1998)
dan Lawson (2004) juga berpendapat bahwa pemberdayaan karyawan adalah
salah satu variabel dalam implementasi TQM yang secara signifikan
mempengaruhi budaya kualitas.
Pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja merupakan salah satu faktor
mikro dari dalam perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan
pengem-bangan budaya organisasi. Karyawan atau serikatnya harus dilibatkan sejak
awal, khususnya dalam bentuk pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja.
Perhatian pada isu-isu tersebut penting dalam perubahan budaya organisasi
yang mengarah pada konsumen dan kualitas (Paskard, 1995).
Salah satu falsafah perusahaan adalah ‘menjadikan karyawan sebagai asset utama perusahaan’, yang secara khusus dalam ISO 9001:2000 klausul 6.2.2.d dijelaskan bahwa ‘Organisasi menjamin karyawannya menyadari keterlibatan dan arti penting aktivitasnya dan bagaimana kontribusi mereka dalam mencapai
sasaran kualitas’, telah mendorong perusahaan untuk selalu memberdayakan karyawan dalam setiap aktivitasnya.
Beberapa bentuk upaya pemberdayaan karyawan oleh perusahaan,
diantaranya adalah: dibentuknya kelompok kerja (Small Group Activity) atau
Gugus kendali Mutu (GKM), pertemuan berkala, aktivitas sumbang saran (brain
storming), pengakuan dan penghargaan atas prestasi karyawan di bidang
perbaikan dan peningkatan kualitas. Pemberdayaan dan pengakuan atas
eksistensi karyawan oleh perusahan tersebut terbukti telah efektif membangun
budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Nilai rata-rata tanggapan terhadap variabel pemberdayaan karyawan relatif
yang paling rendah (3,73) jika dibandingkan dengan variabel bebas yang lain
Oleh karena itu pemberdayaan karyawan perlu dibenahi dan ditingkatkan,
terutama pada item-item yang mempunyai nilai rata-rata rendah, karena variabel
pemberdayaan karyawan tersebut berpengaruh positif dan signifikan terhadap
budaya kualitas.
Tanggapan atas pernyataan ‘Semua karyawan mempunyai kewenangan dalam pengambilan keputusan secara proporsional’(X53) yang terendah (2,82) menunjukkan belum atau tidak semua karyawan diberi kewenangan mengambil
keputusan secara proposional. Oleh karena itu perlu dikembangkan mekanisme
pendelegasian kewenangan bagi setiap karyawan secara proporsional, sehingga
karyawan dapat memutuskan secara mandiri jika ditemui permasalahan yang
menyangkut tanggung jawabnya, misalnya: kewenangan menghentikan jalur
produksi jika ditemui gejala penyimpangan kualitas, kewenangan memperbaiki
gangguan mesin, dsb, karena pada dasarnya orang yang paling dekat dengan
masalah yang terjadi adalah orang yang paling tepat dan terbaik untuk membuat
keputusan.
Sedangkan tanggapan atas pernyataan‘Perusahaan selalu mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian untuk mengelola semua aspek
kualitas’(X52)yang tertinggi (4,19), berarti perusahaan telah mengembangkan keterlibatan karyawan pada semua bagian.
f. Perbandingan Kinerja
Variabel perbandingan kinerja (benchmarking) mempunyai pengaruh negatif
yang tidak signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan
bahwa perbandingan kinerja ternyata bukan merupakan variabel yang
mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry bahkan
berkorelasi negatif.
Hasil penelitian ini sesuai dengan pendapat Paskard (1995) dan Lawson
mikro perusahaan yang mempengaruhi perubahan dan pengembangan budaya
suatu organisasi, karena obyeknya tidak terfokus pada sumberdaya manusia.
Tetapi hasil penelitian menolak atau tidak mendukung pendapat pakar
kualitas bahwa: perbandingan kerja merupakan salah satu elemen kunci
keberhasilan implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Curkovic
dan Landeros, 2000); perbandingan kinerja (benchmarking) secara umum dapat
memberikan tiga manfaat, yaitu: perubahan budaya, perbaikan kinerja, dan
meningkatkan kemampuan sumber daya manusia (Ross dalam Tjiptono dan
Diana, 2003). Konsep perbandingan kinerja mengarah pada reorientasi budaya
menuju usaha belajar (learning), peningkatan ketrampilan dan efisiensi, yang
mengarah pada proses pengembangan berkelanjutan (Karlof dalam Tjiptono dan
Diana, 2003)
Hasil penelitian juga menolak atau tidak mendukung hasil penelitian
terdahulu yang menyimpulkan bahwa: perbandingan kinerja merupakan salah
satu elemen kunci keberhasilan implementasi TQM (Metri, 2005); perbandingan
kinerja dalam TQM mempunyai pengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi
(Huarng dan Yao, 2002); perbandingan kinerja adalah salah satu variabel dalam
implementasi TQM yang mempunyai korelasi secara signifikan terhadap dimensi
budaya (Jabnoun dan Sedrani, 2005).
Aktivitas perbandingan kinerja yang relatif tinggi (4,15) ternyata tidak atau
belum seiring dengan peningkatan budaya kualitas, bahkan berkorelasi negatif.
Perbedaan hasil penelitian dengan pendapat dan penelitian terdahulu
mem-buktikan bahwa aktivitas perbandingan kinerja yang dilakukan oleh perusahaan
selama ini ternyata tidak atau belum secara efektif membentuk budaya kualitas.
Indikasi tidak efektifnya aktivitas perbandingan kinerja diantaranya: terbatasnya
pemahaman manajemen dan karyawan tentang arti pentingnya perbandingan
sistematis; serta kurang ada tindak lanjutnya; sehingga belum memberikan
manfaat bagi perusahaan, terutama dalam membentuk budaya kualitas.
Oleh karena itu, aktivitas perbandingan kinerja hendaknya dikelola lebih
efektif dan sistematis. Menurut Karlof dalam Tjiptono dan Diana (2003), pada
hakekatnya proses perbandingan kinerja (benchmarking) secara sistematis terdiri
atas lima tahap, yaitu: tahap pengambilan keputusan obyek yang akan
diperban-dingkan, identifikasi obyek, pengumpulan informasi, analisis, dan implementasi.
g. Penggunaan Piranti Statistik
Variabel penggunaan piranti statistik mempunyai pengaruh positif yang
signifikan terhadap variabel budaya kualitas. Hal ini membuktikan bahwa
penggunaan piranti statistik merupakan variabel yang mempengaruhi
terbentuk-nya budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Hasil penelitian tersebut mendukung pendapat pakar kualitas, bahwa
peng-gunaan piranti statistik merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan
implementasi TQM (Krajewski, Lee, dan Ritzman, 1999; Hashmi, 2004). Menurut
Dale (2003), penggunaan piranti statistik sangat berarti dalam membantu proses
perbaikan berkelanjutan, karyawan memanfaatkan piranti statistik sebagai
bentuk keterlibatan dan kontribusinya, menjadikan kesadaran karyawan terhadap
kualitas meningkat, prilaku dan sikap karyawanpun berubah. Selanjutnya Lawson
(2004) berpendapat: apa yang diukur, seberapa sering, dan bagaimana informasi
tersebut digunakan dan dikomunikasikan, semuanya akan mempengaruhi
terbentuknya budaya kualitas.
Salah satu klausul ISO 9001:2000, yaitu klausul 8.1 menyatakan bahwa
organisasi merencanakan proses pengukuran, analisis, dan peningkatan.
Perencanaan harus dituangkan dalam sejumlah kebijakan, misi, visi, dan
penting untuk dipantau dan ditinjau ulang. Klausul tersebut telah mendorong
perusahaan untuk menggunakan piranti statistik dalam setiap aktivitasnya.
Beberapa piranti statistik yang banyak digunakan oleh perusahaan dalam
mengendalikan dan memperbaiki aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan
semua aspek kualitas diantaranya adalah: sumbang saran (brainstorming),
checklists, diagram pareto , diagram tulang ikan (fishbone diagram), flow chart, control chart, scatter diagram, dan histogram.
Penggunaan piranti statistik oleh perusahan terbukti telah mampu menekan
tingkat kerusakan produk hingga 0,5 % dan meningkatkan efisiensi produksi
secara keseluruhan hingga 96 %. Penggunaan piranti statistik tersebut juga
efektif membangun budaya kualitas di PT. Hari Terang Industry.
Tanggapan terhadap variabel penggunaan piranti statistik sebesar 4,15,
menunjukkan perusahaan telah menggunakan atau memanfaatkan piranti