BAB II TINJAUAN PUSTAKA
E. Pengukuran Kinerja dengan Menggunakan Metode Balanced
Salah satu metode pengukuran metode kinerja yang mampu mengukur kinerja secara komprehensif adalah metode Balanced Scorecard, yaitu merupakan suatu metode penilaian kinerja perusahaan dengan mempertimbangkan empat perpspektif untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu pertama perspektif keuangan, kedua perspektif pelanggan, ketiga perspektif bisnis internal, keempat perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Hansen dan Mowen (2006) menyebutkan Balanced Scorecard sebagai sistem manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh dan memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategi (Kaplan dan Norton, 2000:9). Jika visi dan strategi dapat dinyatakan dalam bentuk tujuan strategi, ukuran-ukuran dan target yang jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi, diharapkan setiap anggota organisasi dapat mengerti dan mengimplementasikannya agar visi dan strategi organisasi tercapai.
Menurut Mulyadi (2001:1-2) istilah Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced (berimbang) dan Scorecard (kartu skor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi, yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan bagian internal dan eksternal. Sedangkan
14
pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang maupun untuk perencanaan di masa datang.
Sedangkan menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young (2000:7), Balanced Scorecard is a measurement and management system a business unit performancefor four perspectives, yang berarti bahwa pengukuran dan sistem manajemen penilaian kinerja dengan menggunakan empat aspek sebagaimana yang telah diuraikan di atas.
Untuk membangun sebuah Balanced Scorecard, diperlukan tahapan dalam penerjemahan strategi. Menurut Hansen dan Mowen (2003: 405), “strategy translation means specifying objectives, targets and initiatives for each
perspective”.
Gambar 2.1 Pemetaan Strategi
Sumber: Kaplan dan Norton, http://www.executive-dashboard.org/balanced- scorecard/balanced-scorecard-principle.html
15
Dapat dilihat bahwa gambar di atas menunjukkan keempat perspektif menyatakan hubungan sebab akibat. Dimana sasaran strategis keuangan dapat dicapai jika sasaran strategis pelanggan telah tercapai, dan sasaran strategis pelanggan dapat tercapai apabila sasaran dalam proses bisnis internal serta sasaran pertumbuhan dan pembelajaran tercapai.
Empat perspektif dalam metode Balanced Scorecard dan penerapan yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Perspektif Finansial
Ukuran finansial sangatlah penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Tolak ukur finansial sangatlah penting, akan tetapi tidak cukup mengarahkan kinerja dalam menciptakan nilai (value) bagi perusahaan.
Menurut Kaplan (Kaplan: 1996) pada saat perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri yaitu: growth, sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan industri tersebut akan diperlukan strategi- strategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial, terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan yaitu (1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu organisasi
16
bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategis investasi.
Kaplan dan Norton (2000: 42) mengidentifikasikan tahapan dalam siklus hidup bisnis yaitu sebagai berikut:
a. Bertumbuh (Growth)
Pada tahap ini perusahaan berada pada awal siklus hidup, dimana perusahaan menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan yang baik. Secara keseluruhan tujuan finansial pada tahap ini adalah mengukur presentase tingkat pertumbuhan pendapatan, dan tingkat pertumbuhan penjualan di pasar sasaran. Untuk menciptakan potensi ini, seorang manajer dituntut untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem yang mendukung hubungan global, juga mengasuh dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.
b. Bertahan (Sustain)
Pada tahap ini perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian yang baik. Tujuan finansial pada tahap ini terkait dengan profitabilitas yang dinyatakan oleh ukuran yang terkait dengan laba akuntansi seperti laba operasi dan margin kotor. Pada tahap ini tujuan finansial yang ingin dicapai adalah memperoleh keuntungan.
17
c. Panen (Harvest)
Tahap ini merupakan tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melakukan panen (harvest) terhadap investasi pada dua tahap sebelumnya. Perusahaan tidak lagi melakukan investasi lebih jauh kecuali hanya untuk memelihara dan memperbaiki fasilitas, tidak untuk melakukan ekspansi atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja.
Perspektif finansial dalam penelitian ini adalah mengenai penilaian kinerja finansial yang dihasilkan oleh manajemen PT Bank Rakyat Indonesia untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba karena dalam manajemen Balanced Scorecard penilaian kinerja finansial menjadi penting sebab keberlangsungan bisnis suatu perusahaan sangat tergantung pada posisi dan kekuatan finansial.
2. Perspektif Pelanggan
Perspektif pelanggan memiliki fokus kepada bagaimana organisasi melakukan identifikasi pelanggan dan mengetahui segmen pasar yang melingkupinya. Tolak ukur kepuasan pelanggan menunjukkan apakah perusahaan mampu memenuhi harapan pelanggan atau tidak.
Dalam perspektif pelanggan, Kaplan dan Norton membagi dua kelompok pengukuran pelanggan yaitu:
18
a. Kelompok pengukuran pelanggan utama (customer core measurement group). Kelompok ukuran pelanggan utama ini terdiri dari ukuran: pangsa pasar, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan, kepuasan pelanggan, dan tingkat profitabilitas pelanggan.
Gambar 2.2
Perspektif Pelanggan – Ukuran Utama
Sumber: Kaplan dan Norton, 2000
b. Diluar kelompok utama, nilai dari sebuah produk harus ditentukan dan ditonjolkan yang dominan. Atribut-atribut yang membentuk proporsi nilai adalah atribut produk atau jasa, hubungan pelanggan, dan citra dan reputasi.
19
Gambar 2.3
Model Generik Dari Proporsi Nilai Pelanggan
Sumber: Kaplan dan Norton, 2000 3. Perspektif Proses Bisnis Internal
Pada pendekatan Balanced Scorecard, tuntutan kinerja proses internal dipengaruhi oleh harapan pihak eksternal tertentu. Organisasi perlu mengidentifikasi berbagai proses penting yang harus dikuasai dengan baik agar dapat memenuhi harapan stakeholder. Dalam proses bisnis internal, organisasi harus mengidentifikasi proses internal mana yang mengharuskan perusahaan menjalankannya dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai value yang diinginkan pelanggan, sehingga dapat menarik dan mempertahankan pelanggan dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para penanam modal atau pemegang saham.
Ada tiga prinsip dasar dari rantai nilai proses bisis internal dalam Balanced Scorecard, yaitu:
20
a. Inovasi
Inovasi dalam tahapan proses bisnis internal dilakukan perusahaan dengan mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan pelanggan serta merumuskan cara untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan tersebut. b. Proses Operasi
Merupakan tahapan dimana perusahaan berupaya untuk memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolak ukur yang digunakan antara lain tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya bahan baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
c. Layanan Purna Jual
Aktivitas layanan purna jual berupaya memberikan manfaat tambahan kepada pelanggan yang telah membeli dan menggunakan berbagai produk layanan. Tolak ukur yang digunakan yaitu jangka waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan pemeliharaan produk, perbaikan kerusakan atau penggantian suku cadang dari pelanggan, banyaknya pelanggan yang dapat dilayani hanya dengan satu kali permintaan, dan perbaikan pembayaran.
21
Gambar 2.4
Perspektif Bisnis Internal – Model Rantai Nilai Generik
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif terakhir dalam Balanced Scorecard dimaksudkan bertujuan untuk mendorong organisasi agar tumbuh menjadi organisasi belajar sehingga dapat mendorong pertumbuhannya. Tujuan perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif lainnya.
Menurut Kaplan dan Norton (2000: 110), terdapat tiga perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu:
a. Kemampuan pekerja, dapat diukur dengan: 1.) Tingkat kepuasan pegawai.
2.) Tingkat perputaran pegawai.
3.) Besarnya pendapatan perusahaan per pegawai. b. Kemampuan sistem informasi, dapat diukur dengan:
1.) Tingkat ketersediaan informasi.
22
3.) Kecepatan / jangka waktu memperoleh informasi.
c. Motivasi, pemberdayaan, dan keserasian individu perusahaan, dapat diukur dengan:
1.) Pemahaman pegawai tentang visi dan misi perusahaan. 2.) Adanya kebebasan pegawai menyampaikan saran. 3.) Banyaknya saran per pegawai.
4.) Jumlah saran yang diimplementasikan.
