II. TINJAUAN PUSTAKA
2.3. Pengendalian Kinerja Pada Balanced Scorecard
2.3.2. Pengukuran Kinerja dalam Empat Komponen
Balanced Scorecard
Balanced scorecard merupakan sistem manajemen strategis yang menerjemahkan visi dan strategi suatu organisasi ke dalam tujuan dan ukuran operasional (Niven, Paul R, 2002). Tujuan dan ukuran operasional tersebut kemudian dinyatakan dalam empat perspektif yaitu perspektif finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996a).
Gambar 4. Desain Dasar Sistem Kinerja Balanced Scorecard Sumber : Kaplan dan Norton, 1996
Pada perkembangan awal (1990-1992), diterapkan untuk pengukuran secara komprehensif kinerja Perkembangan selanjutnya (1993- 1995),diterapkan untuk menghasilkan rencana strategis Perumusan Strategi Perencanaan Strategis Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Implementasi Pengendalian Financial
Customers Internal Business
Processes
Learning and Growth Vision & Strategy
1) Perspektif Finansial
Perspektif finansial memberikan petunjuk apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak pada peningkatan laba perusahaan yang menjadi fokus tujuan serta ukuran di semua perspektif scorecard. Setiap ukuran yang terpilih harus merupakan bagian hubungan sebab akibat yang pada akhirnya akan dapat meningkatkan kinerja keuangan (Mulyadi, 2001)
Faktor pendorong tercapainya tujuan jangka panjang dalam perspektif finanasial harus disesuaikan menurut jenis industri, lingkungan persaingan dan strategi di setiap unit bisnis yang disederhanakan dalam tiga tahap siklus hidup bisnis yaitu : (1) bertumbuh (growth), (2) bertahan (sustain), (3) menuai (harvest). Tujuan finansial pada ketiga tahap siklus bisnis tentu berbeda sesuai dengan karakteristik masing-masing kondisi.
Tujuan pada tahap pertumbuhan (growth) adalah penjualan di pasar baru, kepada pelanggan baru, dan dihasilkan dari produk dan jasa baru, mempertahankan dan tingkat pengeluaran yang memadai untuk pengembangan produk dan proses, sistem, kapabilitas kerja, dan penetapan saluran pemasaran, penjualan dan distribusi baru. Indikator pengukuran masih bertumpu pada ukuran finansial konvensional seperti ROE, ROI, laba operasi, dan margin kotor dengan tujuan menghasilkan tingkat pengembalian yang tinggi. Sedangkan tujuan finansial pada tahap menuai lebih menekankan pada arus kas. Setiap investasi harus memberikan pengembalian kas yang segera dan pasti.
Tiga tema keuangan tersebut mendorong penetapan strategi bisnis (Kaplan dan Norton, 2000) yaitu :
1. Bauran dan pertumbuhan pendapatan
2. Penghematan biaya atau peningkatan produktivitas 3. Peningkatan pemanfaatan aktiva atau strategi investasi
16
2) Perspektif Pelanggan
Filosofi manajemen dewasa ini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Kaplan dan Norton (2000), perspektif pelanggan adalah pelanggan dari segmen pasar dimana unit bisnis akan bersaing dalam berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dengan perspektif ini, memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu kepuasan, retensi, loyalitas, akuisisi dan profitabilitas dari pelanggan dan segmen pasar sasaran (Gambar 5).
Gambar 5. Ukuran Utama Perspektif Pelanggan
Menurut Norton dan Kaplan (2000), perspektif pelanggan memiliki dua kelompok pengukuran, yaitu: customer core measurement dan customer value proposition. Customer core measurement memiliki beberapa komponen pengukuran yaitu: a. Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction)
Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan pelanggan atau bahkan menyenangkan.
b.Akuisisi Pelanggan (Customer Acquisition)
Mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis, menarik, atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. c. Pangsa Pasar (Market Share)
Menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume satuan yang terjual).
Pangsa Pasar Akuisisi Pelanggan Profitabilitas Pelanggan Retensi Pelanggan Kepuasan Pelanggan
d.Kemampulabaan Pelanggan
Mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan setelah menghitung berbagai pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Customer Value Proposition menyatakan atribut yang diberikan perusahaan kepada produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan pelanggan dalam segmen pasar sasaran. Proporsi nilai adalah sebuah konsep penting dalam memahami faktor pendorong pengukuran utama. Terdapat tiga kategori atribut yang membentuk proporsi nilai untuk semua industri yang menjadi sumber penyusunan scorecard (Kaplan, 2000), yaitu :
a. Atribut produk dan jasa, segmen ini mencakup fungsionalitas produk atau jasa, harga, dan mutu. Pelanggan memiliki preferensi yang berbeda-beda atas produk yang ditawarkan sehingga perusahaan harus mengidentifikasikan apa yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.
b. Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan yang meliputi waktu tanggap dan penyerahan, serta bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk atau jasa.
c. Citra dan reputasi, menggambarkan faktor yang membuat pelanggan tertarik.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Proses adalah rangkaian aktivitas untuk menghasilkan value bagi pelanggan. Paling tidak ada dua macam proses dalam perusahaan yaitu proses produksi dan proses bisnis. Proses produkasi menghasilkan keluaran yang dijual kepada customer dalam bentuk produk dan jasa. Proses bisnis memproduksi keluaran untuk tujuan pengelolaan, seperti sistem perumusan strategi, sistem penyusunan rencana strategis dengan pendekatan
18
Identifikasi kebutuhan
Kebutuhan Terpuaskan
Balanced Scorecard, sistem penyusunan anggaran dengan activity based budgeting system, sistem implementasi rencana dengan activity based cost system
Penetapan tujuan dan ukuran-ukuran dalam perspektif proses bisnis internal dilakukan setelah perumusan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif keuangan dan pelanggan. Hal ini dimaksudkan agar terciptanya langkah sistematis dan pola pikir pengukuran proses bisnis internal yang mampu mendorong tercapainya tujuan yang ditetapkan bagi pelanggan dan pemegang saham.
Balanced Scoredard beranggapan bahwa setiap bisnis memiliki serangkaian proses tertentu untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial yang baik. Kaplan dan Norton membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses bisnis utama (Gambar 6).
Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual
Gambar 6. Model Rantai Nilai
Sumber: Norton dan Kaplan (2000) a. Proses Inovasi
Proses inovasi dilakukan oleh unit bisnis dengan meneliti kebutuhan pelanggan yang sedang berkembang atau masih tersembunyi. Unit bisnis kemudian menciptakan produk atau jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Inovasi merupakan proses internal yang sangat penting.
b.Proses Operasi
Pelaksanaan operasi dimulai ketika perusahaan menerima pesanan dari pelanggan dan berakhir dengan penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan dengan tepat waktu, efektif dan efisien dari segi penggunaan modal bagi berbagai proses Kenali Pasar Ciptakan Produk Bangun Produk Luncurkan Produk Layani Pelanggan
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Proses Bisnis
Internal
manufaktur dan layanan jasa merupakan tujuan yang penting bagi perusahaan, meskipun bukan merupakan komponen penentu utama dalam pencapaian tujuan finansial dan pelanggan.
c. Proses Layanan Purna Jual
Layanan purna jual juga menghasilkan nilai tambah bagi keseluruhan proses operasi bisnis internal perusahaan. Layanan purna jual mencakup garansi dan berbagai aktivitas perbaikan, penggantian produk yang akan dikembalikan
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran.
Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, manajemen ditekankan untuk mempelajari lebih dalam sumber daya yang dapat diandalkan untuk bersaing di lingkungan bisnis yang kompetitif, dan meletakkan leverage pada sumber daya yang mampu menempatkan perusahaan pada posisi daya saing dalam jangka panjang. Process-Centric Organizational Shareholder Capital Value People-Centric
Gambar 7. Alur Pengaruh Sasaran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Terhadap Sasaran Perspektif BSC Lainnya.
Sumber : Mulyadi, 2001
Pembangunan human capital yang menjadi sasaran utama perspekif pertumbuhan dan pembelajaran tidak dapat berdiri sendiri. Namun diarahkan untuk mewujudkan sasaran strategis
Eksternal Focus Internal Focus Perspektif Pelanggan Perspektif Keuangan Human Capital Firm Equity
20
ketiga perspektif yang lain: firm equity, organizational capital dan shareholder value.
a) Pembangunan human capital harus menjadikan produk dan jasa yang dihasilkan oleh perusahaan unggul dalam persaingan, sehingga produk dan jasa perusahaan menjadi pilihan bagi customer yang pada akhirnya akan menghasilkan aliran masuk pendapatan dari customer.
b) Pembangunan human capital harus menjadikan perusahaan mampu dengan cepat, fleksibel, terpadu dan inovatif dalam melayani kebutuhan customer sehingga perusahaan akan dapat meningkatkan produktivitas dan cost effectivenessnya.
Menurut Kaplan dan Norton (2000), pada perspektif ini terdapat empat tolak ukur dalam perusahaan yaitu:
a. Employee Capabilities adalah kemampuan karyawan dalam organisasi dengan perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi.
b. Information System Capabilities. Diperlukan informasi- informasi terbaik untuk pencapaian tujuan perusahaan pada karyawan. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya.
c. Motivation, Empowerment, and Alignment. Tingkat motivasi karyawan dapat diukur melalui banyaknya saran yang diberikan per pekerja, jumlah saran yang dilaksanakan, serta mutu saran yang diajukan. Jumlah saran yang berhasil diimplementasikan merupakan indikator tercapainya keselarasan tujuan perusahaan maupun perorangan.