Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. (Rivai dan Sagala, 2009, p548)
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p549) Penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Menurut Dessler (2004b, p2) Penilaian prestasi berarti mengevaluasi prestasi yang sekarang dan lalu atas seorang karyawan untuk dibandingkan dengan standar prestasiorang tersebut. Penilaian meliputi: (1) menetapkan standar kerja; (2) menilai prestasi karyawan yang dibandingkan dengan standar; (3) memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk menghilangkan kekurangan atau untuk terus berprestasi di atas rata-rata.
Jadi penilaian prestasi merupakan sebuah proses untuk melakukan peninjauan kembali atas prestasi seseorang secara periodik untuk mengetahui hasil kerja selama waktu yang ditentukan dan dapat menjadi motivasi untuk setiap karyawan melakukan pekerjaan menjadi lebih baik lagi.
2.1.7.2 Aspek-aspek dalam penilaian
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p563) Aspek-aspek dalam penilaian adalah :
a) Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
b) Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
c) Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain-lain.
Dalam melakukan penilaian prestasi kinerja ada beberapa langkah yang perlu diketahui sehingga penilaian dapat memberikan hasil yang maksimal. Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah : mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi, dan memberikan umpan balik. (Dessler, 2004b, p4) Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa anda dan bawahan anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berart membandingkan prestasi nyata bawahan
anda dengn standar yang telah ditetapkan. Biasanya hal ini melibatkan sejenis formulir peringkat. Penilaian prestasi biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik.
Banyak kegagalan terjadi karena bawahan tidak mengetahui lebih dahulu dengan tepat apa yang anda harapkan tentang prestasi yang baik. Dapat juga diakibatkan karena kesalahan pada formulir atau prosedur yang digunakan untuk menilai prestasi.
2.1.7.3 Tujuan penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p552) Tujuan penilaian kinerja atau prestasi kinerja karyawan pada dasarnya meliputi :
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antarkaryawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan.
b.Promosi, kenaikan jabatan.
c. Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja 7. Meningkatkan etos kerja
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektifitas.
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan sukses.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.
2.1.7.4 Kriteria Penilai
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p554) Kriteria Penilai :
1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
a. Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)
b. Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung) 2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.
3. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsung. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).
2.1.7.5 Jenis-jenis penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p562) Jenis-jenis penilaian kinerja : 1. Penilaian hanya oleh atasan
• Cepat dan langsung
• Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi
2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
• Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri
• Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian
3. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
• Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar
4. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir;
hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
• Memperluas pertimbangan yang ekstrim
• Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
• Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
• Mungkin terlalu subjektif
• Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.1.7.6 Metode Penilaian kinerja
Menurut Dessler. (2004b, p5) Metode Penilaian Kinerja : 1. Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis adalah teknik paling sederhana dan paling populer untuk menilai prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti kualitas dan bisa diandalkan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak memuaskan hingga luar biasa) untuk setiap sifat. Kemudian karyawan diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat. (Dessler. (2004b, p5))
2. Metode Peringkat Alternasi
Metode peringkat alternasi merupakan yang paling populer. Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semuanya diberikan peringkat. (Dessler. (2004b, p5))
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan itu. (Dessler. (2004b, p7))
4. Metode Distribusi Buatan
Serupa dengan memberikan peringkat pada kurva; persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang yang akan diberikan peringkat ditempatkan dalam beragam kategori prestasi. (Dessler. (2004b, p7))
5. Metode Kejadian Kritis
Menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. (Dessler. (2004b, p10))
6. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan keuntungan naratif, kejadian kritis, dan skala terukur yang berdasarkan pada contoh naratif khusus mengenai prestasi yang baik dan buruk. (Dessler. (2004b, p12))
Walaupun BARS lebih menyita waktu daripada alat penilaian lainnya, BARS juga memiliki keuntungan : (Dessler. (2004b, p12))
a. Ukuran yang lebih akurat.
b. Standar yang lebih jelas c. Umpan balik
d. Dimensi independen e. Konsistensi
7. Management by Objectives (MBO)
Melibatkan penetapan sasaran khusus yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik meninjau kemajuan yang dihasilkan.
(Dessler. (2004b, p13))
8. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web
2.1.8 Kompensasi
2.1.8.1 Pengertian Kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p741) Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi.
Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.
Penghargan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan.
Menurut Handoko (Sutrisno (2009,p199) Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Jadi kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa dalam bentuk apapun, seperti dalam bentuk pemberian uang, pemberian material, pemberian fasilitas, pemberian tunjangan, pemberian pujian sehingga dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
2.1.8.2 Tujuan manajemen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p743) Tujuan manajemen kompensasi efektif meliputi:
a. Memperoleh SDM yang berkualitas b. Mempertahankan karyawan yang ada c. Menjamin keadilan
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan e. Mengendalikan biaya
f. Mengikuti aturan hukum g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.1.8.3 Komponen-komponen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p744) Komponen-komponen kompensasi : a. Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya : berupa fasilitas-fasilitas, seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
2.1.8.4 Tahapan menetapkan kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p749) Tahapan Menetapkan Kompensasi :
Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.
Tahap 2 : Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.1.9 AHP (Analytical Hierarchy Process)