BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (2004a,p2), Manajemen Sumber Daya Manusia adalah Kebijakan dan praktik menentukan aspek “manusia” atau sumber daya manusia dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1), Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian.
Menurut Sutrisno (2009, p5) Manajemen sumber daya manusia (MSDM) merupakan bagian dari manajemen keorganisasian yang memfokuskan diri pada unsur sumber daya manusia.
Jadi manajemen sumber daya manusia adalah mengelola sumber daya manusia mulai dari kepemimpinan sampai pengarahan kepada para karyawan dalam pekerjaan dan hubungan kerja dan membantu karyawan mencapai kepuasan kerja.
2.1.2 Pihak yang Berkepentingan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia
Rivai dan Sagala. (2009,pp29-30), Pihak yang berkepentingan dalam Manajemen Sumber Daya Manusia :
1. Pemilik, dalam mengelola sumber daya manusia diperlukan peran serta pemilik dalam kaitannya dengan harapan yang diinginkan oleh pemilik terhadap sumber daya manusia
yang dapat memberikan kinerja baik bagi suatu sumber daya manusia dan perusahaan.
Para pemilik menanamkan modal bagi perusahaan dengan harapan modal yang ditanam secara kontinu akan memberikan keuntungan yang layak baginya. Misalnya dalam bentuk dividen.
2. Karyawan, faktor karyawan dalam SDM adalah faktor utama. Oleh karenanya perekrutan karyawan, pembinaan dan pelatihan bagi karyawan menentukan maju mundurnya suatu perusahaan. Karyawan harus dipenuhi kebutuhan material, mental, psikologis, sosial dan intelektual secara memuaskan. Yang pada gilirannya manajemen SDM merupakan wahana yang amat penting dalam mempertahankan harkat dan martabatnya sebagai manusia. Karyawan memberikan keahliannya untuk kemajuan perusahaan tentu menuntut perbaikan dan peningkatan kualitas hidup serta diberi peluang untuk maju dan dan berkembang dalam kariernya. Setiap orang pada dasarnya mempunyai keinginan dan keyakinan bahwa pada saatnya nanti akan mencapai apa yang dicita-citakannya. Bekerja dan mendapatkan kompensasi juga didasarkan pada keyakinan bahwa dengan bekerja seseorang yakin dapat memenuhi berbagai kebutuhannya. Selain itu setiap individu selalu berkeinginan agar kebutuhan itu akan meningkat sejalan dengan peningkatan kariernya atau jenjang jabatannya dengan perusahaan. Pada mulanya memang motif seseorang memasuki suatu perusahaan adalah untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan pribadinya, hal ini sebagai sesuatu yang wajar dan logis saja, dan merupakan gejala yang umum. Namun demikian, dalm mewujudkan keinginannya setiap orang pun harus mau melakukan dan berbuat sesuatu untuk kepentingan perusahaan, dan disini diperlukan adanya kesediaan untuk bekerja secara ikhlas memajukan perusahaan setelah itu akan mendapatkan kompensasi dari perusahaan. Sebagai seorang individu yang ingin maju dan berkembang mereka perlu
memotivasi diri untuk maju bekerja keras, penuh tanggung jawab, selalu ingin maju dan tidak mudah menyerah, serta selalu meningkatkan kualitas diri sebagai upaya antisipasi menghadapi persaingan yang semakin berat diantara sesama tenaga kerja. Disinilah peranan manajemen SDM menjadi sangat penting, tidak hanya menjamin keputusan SDM pada perusahaan, akan tetapi diarahkan pada mengoptimalisasi kontribusinya pada perusahaan ke arah pencapaian tujuan perusahaan.
3. Pemerintah, pemerintah memiliki hak, wewenang, dan langsung tanggung jawab untuk meningkatkan mutu hidup dari seluruh warga negaranya. Karena itu pemerintah dengan seluruh jajarannya sangat berkepentingan dengan keberhasilan manajemen SDM. Dengan peningkatan manajemen SDM, maka pemerintah dimungkinkan untuk memperoleh pajak dan memperluas kesempatan kerja.
4. Customer, kelompok masyarakat yan menjadi konsumen barang atau jasa yang dihasilkan oleh perusahaan sangat mengharapkan bahwa penyediaan barang dan jasa tersebut tidak mengalami gangguan yang apabila terjadi akan mempengaruhi kemampuannya untuk memuaskan kebutuhannya.
5. Manajemen, dalam perusahaan modern biasanya kelompok profesional bukan lagi pemilik perusahaan-mempertaruhkan waktu, keahlian, pengetahuan, keterampilan dan reputasi profesionalnya, bukan hanya demi kepentingan perusahaan yang dipimpinnya, akan tetapi juga demi kepentingan negara dalam rangka pemenuhan tanggung jawab sosial dari perusahaan yang bersangkutan.
2.1.3 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (2004a, p2), Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia adalah :
1. Perencanaan. Menentukan sasaran dan standar-standar; membuat aturan dan prosedur; menyusun rencana-rencana dan membuat perkiraan.
2. Pengorganisasian. Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan; membuat divisi-divisi; mendelegasikan wewenang kepada bawahan; membuat jalur wewenang dan komunikasi; mengkoordinasikan pekerjaan bawahan.
3. Penyusunan staf. Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan; merekrut calon karyawan; memilih karyawan; menetapkan standar prestasi; memberikan kompensasi kepada karyawan; mengevaluasi prestasi; memberikan konseling kepada karyawan; melatih dan mengembangkan karyawan.
4. Kepemimpinan. Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan;
mempertahankan semangat kerja; memotivasi bawahan.
5. Pengendalian. Menetapkan standar seperti kuota penjualan, standar kualitas, atau tingkat produksi; memeriksa untuk melihat bagaimana prestasi yang dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini; melakukan koreksi jika dibutuhkan.
2.1.4 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Cushway (Sutrisno (2009, p6)) Tujuan manajemen sumber daya manusia meliputi:
1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM untuk memastikan bahwa oganisasi memiliki pekerja yang bermotivasi dan berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannnya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini mencapai tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam mencapai tujuannnya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen organisasi.
7. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam manajemen SDM.
2.1.5 Pengembangan Karier Karyawan
2.1.5.1 Pengertian Pengembangan Karier Karyawan
Menurut Panggabean (2004, p64) Karier adalah suatu urutan kegiatan kerja yang terpisah, tetapi berhubungan yang memberikan kesinambungan, keteraturan, dan arti bagi kehidupan seseorang.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p274) Pengembangan Karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan. Tujuan dari seluruh program pengembangan karier adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karier yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa mendatang. Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karier yang dirancang secara baik akan dpat membantu karyawan dalam menentukan kebutuhan karier mereka sendiri, dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Menurut Dessler (2004a,p237) Proses pengembangan manajemen terdiri dari (1) Menilai kebutuhan strategis perusahaan (misalnya, untuk mengisi lowongan eksekutif mendatang, atau untuk mendorong sifat kompetitif), (2) menilai prestasi manajer, dan kemudian (3) mengembangkan manajer (dan calon manajer).
Menurut Sutrisno (2009, p26) Pengembangan karier berkaitan dengan penyusunan jalur karier yang merupakan urut-urutan posisi (jabatan) yang mungkin diduduki oleh seorang pegawai mulai dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas dalam struktur organisasi.
Menurut Mondy (2010, p228) “Career development: Formal approach used by the organization to ensure that people with the proper qualifications and experiences are available when needed.” Pengembangan karier adalah Pendekatan formal yang digunakan oleh organisasi untuk memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia ketika dibutuhkan.
Jadi pengembangan karier adalah mengatur jalur karier setiap karyawan mulai dari tingkatan terendah hingga tingkatan teratas dengan melewati beberapa tahap yang telah ditetapkan dan dapat mempersiapkan karyawan dengan kualifikasi terbaik.
2.1.5.2 Manfaat Pengembangan Karier
Menurut Sulistiyani dan Rosidah. (2009,p228) Manfaat pengembangan karier adalah :
1. Mengembangkan prestasi pegawai
2. Mencegah terjadinya pegawai yang minta berhent untuk pindah kerja, dengan cara meningkatkan loyalitas pegawai
3. Sebagai wahana untuk memotivasi pegawai agar dapat mengembangkan bakat dan kemampuannya
4. Mengurangi subyektivitas dalam promosi 5. Memberikan kepastian hari depan
6. Sebagai usaha untuk mendukung organisasi memperoleh tenaga yang cakap dan terampil dalam melaksanakan tugas.
Menurut Sulistiyani dan Rosidah. (2009,p229) Pengembangan karier dalam suatu organisasi dibutuhkan pengujian atas dua proses utama :
1. Career Planning. Bagaimana orang merencanakan dan mewujudkan kariernya sendiri, yaitu suatu usaha seseorang secara sengaja untuk menjadilebih sadar dan tahu akan keterampilannya sendiri, kepentingan, pilihan nilai, peluang dan hambatan untuk kepentingan tujuan yang terkait dengan kariernya.
2. Career management. Yaitu bagaimana organisasi mendisain dalam melaksanakan program karier anggotanya. Proses ini merupakan usaha formal, terorganisir dan terencana untuk mencapai keseimbangan antara keinginan karier individu dengan persyaratan tenaga kerja organisasi.
2.1.5.3 Jalur karier.
2.1.5.3.1 Pengertian penempatan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p198) Penempatan adalah penugasan atau penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Dalam alur ini, terdapat tiga jenis penting dari penempatan, yaitu promosi, transfer, dan demosi.
2.1.5.3.2 Dua macam jalur karier
Menurut Heneman (Sutrisno (2009, p26)) Untuk mempermudah penyusunannya, manajemen sumber daya manusia dapat menggunakan dua macam jalur karier yaitu:
1. Pertama, jalur karier tradisional dimana urutannya merupakan kombinasi dari pergerakan vertikal ke atas (promosi atau kenaikan jabatan ke tingkatan yang lebih tinggi) dan horisontal (transfer atau perpindahan ke jabatan yang memiliki tingkatan yang sama).
2. Kedua, disebut jalur karier inovatif karena urut-urutannya merupakan kombinasi pergerakan vertikal ke atas, verikal ke bawah (demosi atau penurunan jabatan ke tingkat yang lebih rendah) dan horisontal.
Jika tujuannya sebagai penghargaan atas kinerja SDM, maka jalur karier tradisional merupakan pilihan yang tepat. Sedangkan apabila kebijakan pengembangan karier bertujuan untuk memberikan pengalaman dan kesempatan yang sebaik-baiknya kepada SDM sebelum sampai ke posisi puncak, maka jalur karier inovatiflah yang patut untuk diterapkan.
Ruang lingkup mutasi (Hasibuan, 2002, p104) mencakup mutasi secara horisontal dan vertikal :
1. Mutasi horizontal (job rotation / transfer) artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam organisasi.
a. Mutasi tempat ( tour of area ) adalah perubahan tempat kerja, tetapi tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya.
b. Mutasi jabatan ( tour of duty ) adalah perubahan jabatan atau penempatan pada posisi semula.
2. Mutasi vertikal adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau demosi sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p199) Promosi terjadi apabila seorang karyawan dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lainyang lebih tinggi dalam pembayaran, tanggung jawab dan atau level. Umumnya diberikan sebagai penghargaan, hadiah (reward system) atas usaha dan prestasinya di masa lampau, maka akan muncul dua permasalahan.
Pertama, ketika pembuat keputusan dapat membedakan antara karyawan yang kuat dan yang lemah secara objektf. Kedua, Peter Principle atau Prinsip Peter yang menyatakan bahwa secara hierarki manusia cenderung untuk terus meningkatkan tingkat kompentensinya. Meskipun tidak selalu benar, prinsip tersebut menyatakan bahwa baiknya kinerja seseorang pada bidang tertentu belum tentu baik juga pada bidang kerja yang lain. (Rivai dan Sagala. (2009,p199))
Ada juga model promosi Sistem Senioritas. Dalam beberapa hal, pada umumnya pekerja senior akan dipromosikan terlebih dahulu. Maksud senior disini adalah pekerja yang mempunyai masa kerja paling lama di perusahaan tersebut. Kelebihan pendekatan ini adalah adanya prinsip objektif. Karyawan yang akan dipromosikan ditentukan berdasarkan catatan senioritas yang ada pada perusahaan. Alasan rasional pendekatan ini adalah untuk menghilangkan / mengurangi promosi yang menyimpang (promosi istimewa) dan memerlukan pengelolaan untuk mengembangkan senioritas pekerja karena mereka akan dipromosikan sebagaimana mestinya. Promosi sistem senioritas biasanya dibatasi pada pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja. (Rivai dan Sagala.
(2009,p199))
Menurut Dessler (2004b, p43) Promosi, Kemajuan ke posisi dengan tanggung jawab meningkat. Pemindahan, Penugasan ke posisi serupa (atau lebih tinggi) di bagian lain di perusahaan.
Sebagian besar orang-orang yang bekerja menantikan promosi, yang biasanya berarti pembayaran gaji, tanggung jawab, dan (seringkali) kepuasan kerja yang lebih besar.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009, p200) Demosi terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu posisi ke posisi lainnya yang lebih rendah tingkatannya, baik tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya.
Demosi jarang menimbulkan hasil yang positif bagi seorang karyawan. Biasanya hal tersebut terjadi karena masalah kedisiplinan, karyawan didemosi karena kinerja yang tidak baik, atau karena ketidaktaatan terhadap disiplin kerja seperti terlalu sering absen/tidak hadir. (Rivai dan Sagala. (2009,p201))
2.1.5.3.3 Tujuan jenjang karier jabatan
Menurut Sutrisno (2009, p182) Tujuan jenjang karier jabatan adalah:
1. Memberikan kepastian arah karier jabatan karyawan dalam kiprahnya di lingkup organisasi
2. Meningkatkan daya tarik organisasi atau institusi bagi para karyawan yang berkualitas.
3. Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program pengembangan sumber daya manusia, khususnya dalam rangka mengambil keputusan di bidang karier serta perencanaan sumber daya manusia organisasi atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi
4. Memudahkan administrasi kepegawaian, khususnya dalam melakukan administrasi pergerakan karyawan dalam arah karier promosi, rotasi,ataupun demosi jabatan.
Prestasi kerja, pengalaman, pelatihan memiliki peran penting dalam menempuh berbagai jalur karier yang dapat ditempuh oleh seseorang.
2.1.5.3.4 Pemutusan Hubungan Kerja 2.1.5.3.4.1 Pengertian PHK
Menurut Panggabean ( 2004, p121) Pemutusan hubungan kerja merupakan fungsi terakhir manajer sumber daya manusia yang dapat didefinisikan sebagai pengakhiran hubungan kerja antara pekerja dan pengusaha yang dapat disebabkan oleh berbagai macam alasan, sehingga berakhir pula hak dan kewajiban di antara mereka.
2.1.5.3.4.2 Alasan melakukan PHK
Menurut Panggabean (2004, p122) Alasan melakukan pemutusan hubungan kerja adalah 1. Mengurangi biaya tenaga kerja
2. Menggantikan kinerja yang buruk. Bagian integral dari manajemen adalah mengidentifikasi kinerja yang buruk dan membantu meningkatkan kinerjanya.
3. Meningkatkan inovasi
PHK meningkatkan kesempatan untuk memperoleh keuntungan yaitu:
a. Pemberian penghargaan melalui promosi atas kinerja individual yang tinggi b. Menciptakan kesempatan untuk level posisi yang baru masuk
c. Tenaga kerja dipromosikan untuk mengisi lowongan kerja sebagai sumber daya yang dapat memberikan inovasi / menawarkan pandangan baru.
4. Kesempatan untuk perbedaan yang lebih besar.
Meningkatkan kesempatan untuk memperkerjakan karyawan dari latar belakang yang berbeda-beda dan mendistribusikan ulang komposisi budaya dan jenis kelamin tenaga kerja.
2.1.5.4 Career Development programs
Menurut Byars dan Rue (2008, p196) Keberhasilan pelaksanaan program pengembangan karir melibatkan empat langkah dasar pada tingkat individu:
1. Penilaian individu dalam kemampuannya, minat dan tujuan-tujuan karir.
2. Penilaian organisasi dalam kemampuan individu dan potensi.
3. Pilihan komunikasi dan kesempatan karir dalam organisasi.
4. Konseling karir untuk menetapkan tujuan realistis dan rencana untuk mencapainya.
2.1.5.5 Career Development Methods
Menurut Mondy (2010, p229) Ada banyak metode untuk pengembangan karir.
Saat ini digunakan beberapa metode, yang kebanyakan digunakan dalam berbagai kombinasi, akan dibahas berikutnya
1. Manager / Employee Self-Service
Banyak perusahaan yang menyediakan manajer dengan kemampuan online untuk membantu karyawan dalam perencanaan karir mereka dan mengembangkan kompetensi yang diperlukan melalui online layanan mandiri karyawan, karyawan diberikan dengan kemampuan untuk memperbarui tujuan kinerja online dan untuk mengikuti kursus pelatihan.
2. Discussions with knowledgeable individuals
Dalam diskusi formal, superior dan bawahan karyawan mungkin bersama-sama sepakat tentang apa kegiatan pengembangan karir yang terbaik. Di beberapa organisasi, sumber daya manusia pofessionals adalah titik fokus untuk memberikan bantuan pada topik.
3. Company material
Beberapa perusahaan menyediakan bahan secara khusus dikembangkan untuk membantu dalam pengembangan karir. Bahan tersebut disesuaikan dengan kebutuhan khusus perusahaan. di samping itu, uraian tugas memberikan pemahaman yang berharga tentang pribadi individu untuk menentukan apakah ada sebuah perbandingan antara kekuatan dan kelemahan mereka dan posisi tertentu.
4. Performance-appraisal system
Sistem penilaian kinerja perusahaan juga dapat menjadi alat yang berharga dalam pengembangan karir. Mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang karyawan dengan atau atasannya dapat mengungkap kebutuhan pembangunan. Jika mengatasi kelemahan tertentu tampaknya sulit atau bahkan tidak mungkin, suatu jalur karier alternatif dapat menjadi solusi.
5. Workshops
Beberapa organisasi melakukan lokakarya yang berlangsung selama dua atau tiga hari untuk tujuan membantu mengembangkan karir pekerja dalam perusahaan.
Karyawan mencari sesuai dengan tujuan karir mereka yang spesifik dengan kebutuhan perusahaan. Di lain waktu, perusahaan dapat mengirim pekerja untuk lokakarya yang tersedia dalam masyarakat atau pekerja dapat memulai kunjungan sendiri.
2.1.5.6 Kepuasan Kerja
Menurut Caugemi dan Claypool (Sutrisno (2009,p84)) hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah :
1. Prestasi 2. Penghargaan 3. Kenaikan Jabatan 4. Pujian
Menurut Sutrisno (2009, p86) faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja,yaitu
1. Faktor psikologis, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan
2. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, maupun dengan atasannya.
3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan, umur dan sebagainya.
4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya.
Untuk mencapai suatu manajemen karier yang baik, karyawan harus memiliki kepuasan kerja dalam perusahaan. Didalam suatu manajemen karier, terdapat pengembangan karyawan, penilaian prestasi karyawan dan kompensasi. Apabila suatu
perusahaan telah memiliki manajemen karir yang baik berarti ketiga unsur tersebut telah dijalankan dengan baik dan tepat. Sehingga karyawan dapat merasakan kepuasan kerja.
Kepuasan kerja dapat memberi dampak terhadap produktivitas, absensi, dan kesehatan.
Karyawan yang telah merasa puas bekerja dalam perusahaan, karyawan tersebut dapat memberi dampak positif bagi perusahaan dengan memberikan segala pengetahuan yang dimiliki untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.1.6 Pengembangan Karyawan 2.1.6.1 Pengertian Pengembangan
Menurut Sutrisno (2009, p65) Proses pengembangan sumber daya manusia (PSDM) merupakan strating point di mana organisasi ingin meningkatkan dan mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) individu sesuai dengan kebutuhan masa kini maupun masa mendatang.
Menurut Singodimedjo (Sutrisno (2009, p66)) Mengemukakan pengembangan SDM adalah proses persiapan individu-individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi di dalam organisasi, biasanya berkaitan dengan peningkatan kemampuan intelektual untuk melaksanakan pekerjaan yang lebih baik.
Menurut Husnan (Sutrisno (2009, p67)) mengemukakan pengembangan SDM adalah proses pendidikan jangka panjang yang menggunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, sehingga tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Jadi pengembangan adalah proses pendidikan yang diberikan kepada karyawan untuk mengembangkan skills, knowledge, dan ability (SKA) untuk mempersiap kan diri
mendapat tanggung jawab yang lebih tinggi dalam organisasi atau perusahaan dan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dapat lebih efisien dan produktif.
2.1.6.2 Langkah-langkah Pelatihan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p212) Langkah-langkah Pelatihan adalah:
1. Pihak yang diberikan pelatihan (trainee) harus dapat dimotivasi untuk belajar.
2. Trainee harus mempunyai kemampuan untuk belajar.
3. Proses pembelajaran harus dapat dipaksakan atau diperkuat.
4. Pelatihan harus menyediakan bahan-bahan yang dapat dipraktekan atau diterapkan.
5. Bahan-bahan yang dipresentasikan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
6. Materi yang diajarkan harus memiliki arti yang lengkap dan memenuhi kebutuhan.
2.1.6.3 Golongan-golongan dalam kebutuhan pelatihan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p219) Kebutuhan pelatihan dapat digolongkan menjadi:
1. Kebutuhan memenuhi tuntutan sekarang. Kebutuhan ini biasanya dapat dikenali dari prestasi karyawannya yang tidak sesuai dengan standar hasil kerja yang dituntut pada jabatan itu. Meskipun tidak selalu penyimpangan ini dapat dipecahkan dengan pelatihan.
2. Memenuhi kebutuhan tuntutan jabatan lainnya. Pada tingkat hierarki manapun dalam perusahaan yang sering dilakukan rotasi jabatan. Alasannya bermacam- macam, ada yang menyebutkan untuk mengatasi kejenuhan, ada juga yang menyebutkan untuk membentuk orang generalis. Seorang manajer keuangan, sebelum dipromosikan menjadi general manajer tentunya perlu melewati jabatan fungsional lainnya.
3. Untuk memenuhi tuntutan perubahan. Perubahan-perubahan, baik interen (perubahan sistem, struktur organisasi) maupun eksteren (perubahan teknologi, perubahan orientasi bisnis perusahaan) sering memerlukan adanya tambahan pengetahuan baru. Meskipun pada saat ini tidak ada persoalan antara kemampuan orangnya dengan tuntutan jabatannya, tetapi dalam rangka menghadapi perubahan diatas dapat diantisipasi dengan adanya pelatihan yang bersifat potensial.
2.1.6.4 Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p226) Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan :
1. Cost-efectiveness (efektifitas biaya) 2. Materi program yang dibutuhkan.
3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.
5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.
6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.
2.1.6.5 Kriteria dasar yang tersedia untuk mengevaluasi pelatihan
Menurut Snell dan Bohlander (2010, pp333-335) Empat kriteria dasar yang tersedia untuk mengevaluasi pelatihan :
1. Reaction 2. Learning 3. Behavior 4. Result 2.1.6.5.1 Reaction
Salah satu yang sederhana dan pendekatan yang paling umum untuk mengevaluasi program pelatihan adalah reaksi penilaian peserta. Peserta yang senang akan lebih cenderung ingin fokus terhadap prinsip-prinsip pelatihan dan untuk memanfaatkan informasi pada pekerjaannya. Peserta pelatihan dapat melakukan lebih dari memberitahukan Anda apakah mereka menyukai program pelatihan tersebut.
Mereka dapat memberikan wawasan dan teknik konten yang mereka temukan dan paling berguna. Mereka dapat kritik instruktur atau membuat saran tentang interaksi peserta, umpan balik dan sebagainya. Mungkin pertanyaan yang potensial meliputi:
• Apa tujuan belajar Anda untuk program ini?
• Apakah Anda mencapainya?
• Apakah Anda menyukai program ini?
• Anda akan merekomendasikan hal ini kepada orang lain yang memiliki tujuan pembelajaran yang sama?
• Apa saran anda untuk memperbaiki program?
2.1.6.5.2 Learning
Melampaui apa yang dipikirkan peserta pelatihan, mungkin ide yang baik untuk melihat apakah mereka benar-benar belajar sesuatu. Menguji pengetahuan dan keterampilan peserta pelatihan sebelum dan sesudah program pelatihan akan membantu menentukan perbaikan. Keterampilan dan pengetahuan tingkat karyawan yang telah menjalani program pelatihan juga dapat dibandingkan dengan karyawan yang belum.
2.1.6.5.3 Behavior
Anda mungkin terkejut mengetahui bahwa banyak dari apa yang dipelajari dalam sebuah program pelatihan tidak pernah dipakai kembali bekerja. tidak bahwa pelatihan ini tentu tidak efektif. tapi untuk beberapa alasan, peserta pelatihan tidak menunjukkan perubahan perilaku kembali bekerja. transfer pelatihan mengacu pada seberapa baik karyawan menerapkan apa yang telah mereka pelajari untuk pekerjaan mereka.
2.1.6.5.4 Result
Seperti yang telah kita ditunjukkan, manajer sumber daya manusia di bawah tekanan untuk menunjukkan bahwa program-program pelatihan mereka menghasilkan
"bottom-line" hasil. Kebanyakan organisasi dewasa ini mengukur pelatihan mereka dalam hal pengembalian investasi, yang juga kadang-kadang disebut sebagai perusahaan utilitas untuk pelatihan mendapatkan dolar. ROI perusahaan mengacu pada manfaat yang berasal dari pelatihan para karyawannya yang relatif terhadap biaya. HR manajer bertanggung jawab untuk menghitung dan menyajikan manfaat tersebut kepada manajer puncak perusahaan. Berikut ini adalah jenis pertanyaan HR manajer mencoba untuk
menjawab ketika mereka menghitung manfaat program pelatihan. Berapa banyak peningkatan kualitas karena program pelatihan?
2.1.6.6 Metode Pelatihan dan Pengembangan :
Menurut Rivai dan Sagala. (2009, pp227-233) Metode Pelatihan dan Pengembangan :
1. On the job training (OT)
On the job training disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan atau supervisi dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Walaupun metode ini tampaknya sederhana, apabila tidak ditangani dengan tepat, beberapa permasalahan mungkin timbul, seperti kerusakan mesin produksi, ketidakpuasan konsumen, kesalahan melakukan filing dokumen, dan lain-lain. Untuk mencegah masalah ini, instruktur harus dipilih secara selektif. Salah satu pendekatan on the job training yang sistematis adalah Job Instruction Training (JIT). Melalui sistem ini, instruktur pertama kali memberikan pelatihan kepada supervisor, dan selanjutnya supervisor memberikan pelatihan kepada pekerja. On the job training mencakup beberapa langkah. Pertama, peserta menerima penjelasan tentang pekerjaan, tujuan hasilnya dengan tekanan pada relevansi pelatihan.
Kemudian pelatih menunjukan pekerjaan untuk memberi contoh pada peserta. Karena peserta diberi petunjuk pekerjaan, pelatihan ditransfer kepada pekerja. Kemudian pekerja diberi kesempatan meniru contoh pelatih.
Demonstrasi si pelatih dan latihan peserta diulang-ulang sampai pekerjaan dikuasai dengan baik oleh peserta. Demonstrasi dan latihan yang berulang memberikan peluang dan umpan balik. Akhirnya pekerja melaksanakan pekerjaan tanpa pengawasan, tetapi pelatih dapat saja mengunjungi peserta untuk melihat apakah ada pertanyaan.
Menurut Dessler ( 2004a, p238 ) On the job training tidak hanya digunakan untuk karyawan non-manajer. Metode pelatihan on the job training manajerial meliputi rotasi pekerjaan, pendekatan belajar sambil dibimbing, dan pembelajaran action learning (belajar beraksi).
• Rotasi pekerjaan
Berarti memindahkan calon manajemen (management trainee) dari departemen yang satu ke departemen yang lainnya untuk memperluas pemahaman mereka terhadap semua departemen dan untuk menguji kemampuan mereka. Orang yang dilatih biasanya lulusan baru dari perguruan tinggi , bisa menghabiskan beberapa bulan dalam setiap departemen. Orang itu bisa saja hanya sebagai seorang pengamat pada setiap departemen, tetapi umumnya mereka terlibat penuh dalam operasionalnya. Orang tersebut belajar dalam pekerjaan dengan benar-benar melakukannya, sebelum dia menemukan pekerjaan apa yang lebih disukainya. Ada beberapa cara untuk meningkatkan keberhasilan program rotasi. Program ini harus dibuat spesifik untuk kebutuhan, minat, dan kemampuan orang yang dilatih tersebut, dan bukan merupakan rangkaian standar yang dijalankan oleh semua orang yang dilatih. Kecepatan orang itu belajar menentukan lamanya
waktu orang itu tinggal dalam sebuah pekerjaan. Yang kompeten menilai dan membimbing orang tersebut adalah manajer masing- masing departemen.
• Pendekatan belajar sambil dibimbing
Disini orang yang dilatih bekerja secara langsung dengan seorang manajer senior atau dengan orang yang akan digantikannya. Orang yang akan digantikan ini bertanggung jawab untuk membimbing orang yang dilatih itu. Secara perlahan, sambil belajar manajer senior akan melepaskan tanggung jawabnya kepada calon penggantinya.
Cara ini memberikan kesempatan kepada orang yang dilatih untuk mempelajari pekerjaan itu.
• Action learning (belajar beraksi)
Program belajar beraksi memberi kebebasan waktu kepada para manajer dan yang lainnya untuk bekerja penuh pada proyek-proyek, menganalisis dan memecahkan permasalahan di departemen selain departemennya sendiri. Orang-orang yang dilatih akan bertemu secara periodik dalam kelompok empat atau lima orang untuk membahas temuan mereka. Beberapa orang yang dilatih bisa bekerja sama dalam satu kelompok proyek, atau membandingkan catatan dan mendiskusikan proyeknya masing-masing.
2. Rotasi
Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat
kerja yang satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan pelatihan pemberian instruksi kerja. Disamping memberikan variasi kerja bagi karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri. Partisipasi para peserta dan tingkat transfer pekerjaan yang tinggi ada beberapa manfaat belajar untuk menghadapi rotasi kerja. Meskipun rotasi kerja sering dikaitkan dengan pekerja yang digaji berdasarkan jam kerja, ini dapat digunakan bagi jenis pekerjaan lainnya dalam suatu perusahaan. Masing-masing program memberikan kesempatan kepada para pekerja untuk mengalami berbagai penugasan. Di antara pekerja dengan bayaran perjam, rotasi menjadi cara yang efektif untuk melatih dan cukup fleksibel bagi manajemen dalam membuat penugasan. Di antara pekerja manajerial, teknik dan profesional, rotasi dapat memberikan perspektif lebih luas, bahkan mengembangkan kemajuan karier.
3. Magang
Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada pekerjaan.
Latihan sama dengan magang karena latihan berusaha memberikan contoh bagi peserta. Banyak perusahaan memakai modal latihan karena
kurang resmi dibanding magang; juga karena lebih sedikit sesi ruang kelas dan diadakan bila diperlukan dan bukan program yang dirancang dengan cermat. Latihan ditangani oleh supervisor atau manajer dan bukan departemen SDM. Kadang-kadang manajer atau profesional lain berminat dan berperan sebagai mentor, memberikan keterampilan dan nasihat dalam karier sekaligus. Partisipasi , umpan balik dan transfer pekerjaan lebih tinggi dalam bentuk belajar ini. Penugasan ke gugus tugas atau komite membantu mengembangkan orang dalam cara yang sama seperti magang dan latihan.
Melalui pertemuan berkala atau bekerja dengan gugus tugas dan komite, seorang manajer mengembangkan keterampilan interpersonal, belajar menilai informasi, dan mengumpulkan pengalaman dalam mengamati model-model potensial.
4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video
Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah.
Umpan balik dan partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.
Televisi, film, slide dan film pendek sama dengan ceramah. Material organisasi yang bermakna menjadi kekuatannya, bersamaan dengan minat audiens. Pertumbuhan video didukung oleh penggunaan satelit untuk membawa pelajaran kepada tempat kerja, terutama dalam bidang rekayasa dan teknik lainnya.
5. Pelatihan Vestibule
Agar pembelajaran tidak menggangu operationl rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta material perusahaan bermakna dan umpan balik.
6. Permainan Peran dan Model Perilaku
Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor wanita dan sebaliknya. Kemudian keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya. Hasilnya? Biasanya mereka melebih- lebihkan saja. Idealnya mereka harus dapat melihat diri mereka sebagaimana orang lain melihat mereka. Pengalaman ini menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk pelatihan keanekaragaman tenaga kerja. Teknik ini juga digunakan untuk mengubah sikap, misalnya untuk meningkatkan pemahaman rasial.
Juga membantu mengembangkan keterampilan interpersonal. Walaupun terdapat partisipasi dan umpan balik, prinsip belajar yang lain amat tergantung pada situasi.
7. Case Study
Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau
perusahaan lain. Manajemen diminta mempelajari kasus untuk mengidentifikasi menganalisis maslah, mengajukan solusi, memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan fasilitator. Seorang instruktur yang baik adalah instruktur yang dapat melibatkan setiap orang untuk mengambil bagian dalam pengambilan keputusan.
Dengan mempelajari suatu kasus, para peserta pelatihan mempelajari suatu keadaan yang bersifat riil atau hipotesis dan tindakan lain yang diambil dalam keadaan seperti itu. Di samping mempelajari dari kasus tersebut, peserta dapat mengembangkan keahlian-keahlian dalam pengambilan keputusan. Apabila kasus-kasus itu mempunyai manfaat dan ada hubungannya dengan situasi kerja, berarti telah terjadi transfer pengetahuan.
Selain itu, ada juga manfaat bagi para peserta melalui acara diskusi suatu kasus. Meskipun begitu, umpan balik dan pengulangan dalam studi kasus biasanya kurang. Penelitian menunjukan bahwa teknik ini sangat efektif untuk pengembangan keahlian penyelesaian masalah.
8. Simulasi
Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama dalam kursus mengemudi adalah salah satu contoh. Metode pelatihan ini hampir sama dengan vestibule training, hanya saja simulator tersebut lebih sering menyediakan umpan balik yang bersifat instant dalam suatu kinerja. Kedua, simulai komputer. Untuk tujuan pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau
permainan. Para pemain membuat suatu keputusan, dan komputer menentukan hasil yang terjadi sesuai dengan kondisi yang telah diprogramkan dalam komputer. Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan keputusan.
9. Belajar Mandiri dan Poses Belajar Terprogram
Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja. Teknik belajar mendiri berkisar pada cara manual sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar tecakup dalam tipe pelatihan ini.
Bahan-bahan pembelajaran terprogram adalah bentuk lain dari belajar mandiri. Biasanya terdapat program komputer atau cetakan booklet yang berisi tentang pertanyaan dan jawaban. Setelah membaca dan menjawab pertanyaan, pembaca langsung mendapatkan umpan balik kalau benar, belajar lanjut kalau salah. Pembaca diarahkan untuk mengkaji kembali materi tersebut. Tentu saja display program komputer dapat mengganti booklet tercetak.
10. Praktik Laboratorium
Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta
mencoba untuk meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri sendiri dan orang lain. Pengalaman berbagi perasaan dan memahami perasaan, perilaku, persepsi dan reaksi merupakan hasilnya.
Biasanya profesional terlatih menjadi fasilitator. Proses ini tergantung para partisipasi, umpan balik dan repetisi. Bentuk populer dari pelatihan ini adalah pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan kepekaan seseorang terhadap perasaan orang lain.
11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)
Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam perusahaan). Fokus kelompok dalam mengatasi masalah sebagai cara untuk belajar ketika para anggota mengeksploitasi solusi, menggarisbawahi pernyataan fasilitator sebagai pedoman dalam kelompok, pemecahan masalah dan hal-hal lain yang berkaitan dengan suatu masalah.
Kebutuhan pelatihan dan pengembangan ini muncul ketika kelompok tersebut secara teknik atau prosedur mengalami kebuntuan. Action learning memfokuskan pada proses mempelajari perilaku baru, sedangkan pemberian materi dan presentasi video diarahkan pada pengetahuan dan menjalankan peranan dan sensitivitas pelatihan terhadap perasaan.
12. Role Playing
Role playing adalah metode pelatihan yang merupakan perpaduan antara metode kasus dan program pengembangan sikap. Masing-masing peserta dihadapkan pada situasi dan diminta untuk memainkan peranan, dan bereaksi terhadap taktik yang dijalankan oleh peserta yang lain. Kesuksesan
metode ini tergantung dari kemampuan peserta untuk memainkan peranannya sebaik mungkin.
13. In-basket Technique
Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan berbagai informasi, seperti email khusus dari manajer, dan daftar telepon. Hal-hal penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabung dengan kegiatan bisnis rutin. Selanjutnya keputusan dan tindakan tersebut dianalisis sesuai dengan derajat pentingnya tindakan, pengalokasian waktu, kualitas keputusan dan prioritas pengambilan keputusan.
14. Management Games
Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem-solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai interaksi keputusan yang diambil, umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.
15. Behavior Modeling
Modeling sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis mendasar di mana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat diperoleh sedangkan pol- pola yang sudah ada dapat diubah. Sifat mendasar dari modeling adalah bahwa suatu proses belajar itu terjadi, bukan melalui pengalaman aktual, melainkan melalui observasi atau berimajinasi dari pengalaman orang lain.
Modeling adalah suatu vicarious process atau proses yang seolah-olah mengalami sendiri, yang merupakan kegiatan berbagai pengalaman dengan
orang lain melalui proses imaginasi atau partisipasi simpatik. Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui observasi atau imajinasi.
16. Outdoor Oriented Programs
Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram, mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain.
2.1.7 Penilaian Kinerja Karyawan 2.1.7.1 Pengertian penilaian kinerja
Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. (Rivai dan Sagala, 2009, p548)
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p549) Penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya.
Menurut Dessler (2004b, p2) Penilaian prestasi berarti mengevaluasi prestasi yang sekarang dan lalu atas seorang karyawan untuk dibandingkan dengan standar prestasiorang tersebut. Penilaian meliputi: (1) menetapkan standar kerja; (2) menilai prestasi karyawan yang dibandingkan dengan standar; (3) memberikan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi karyawan untuk menghilangkan kekurangan atau untuk terus berprestasi di atas rata-rata.
Jadi penilaian prestasi merupakan sebuah proses untuk melakukan peninjauan kembali atas prestasi seseorang secara periodik untuk mengetahui hasil kerja selama waktu yang ditentukan dan dapat menjadi motivasi untuk setiap karyawan melakukan pekerjaan menjadi lebih baik lagi.
2.1.7.2 Aspek-aspek dalam penilaian
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p563) Aspek-aspek dalam penilaian adalah :
a) Kemampuan Teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang dipergunakan untuk melaksanakan tugas serta pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.
b) Kemampuan Konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.
c) Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi, dan lain- lain.
Dalam melakukan penilaian prestasi kinerja ada beberapa langkah yang perlu diketahui sehingga penilaian dapat memberikan hasil yang maksimal. Proses penilaian prestasi berisi tiga langkah : mendefinisikan pekerjaan, menilai prestasi, dan memberikan umpan balik. (Dessler, 2004b, p4) Mendefinisikan pekerjaan berarti memastikan bahwa anda dan bawahan anda sepakat atas tanggung jawab dan standar pekerjaan karyawan. Menilai prestasi berart membandingkan prestasi nyata bawahan
anda dengn standar yang telah ditetapkan. Biasanya hal ini melibatkan sejenis formulir peringkat. Penilaian prestasi biasanya membutuhkan satu atau lebih sesi umpan balik.
Banyak kegagalan terjadi karena bawahan tidak mengetahui lebih dahulu dengan tepat apa yang anda harapkan tentang prestasi yang baik. Dapat juga diakibatkan karena kesalahan pada formulir atau prosedur yang digunakan untuk menilai prestasi.
2.1.7.3 Tujuan penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p552) Tujuan penilaian kinerja atau prestasi kinerja karyawan pada dasarnya meliputi :
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggungjawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antarkaryawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam :
a. Penugasan kembali, seperti diadakannya mutasi atau transfer, rotasi pekerjaan.
b.Promosi, kenaikan jabatan.
c. Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja 7. Meningkatkan etos kerja
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi tentang kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektifitas.
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan keputusan perencanaan sukses.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan dengan gaji-upah-insentif-kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi maupun pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektifitas kebijakan SDM, seperti seleksi, rekrutmen, pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja menjadi baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah.
2.1.7.4 Kriteria Penilai
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p554) Kriteria Penilai :
1. Yang dapat berfungsi sebagai penilai dalam penilaian kinerja, ialah:
a. Atasan (atasan langsung, atasan tidak langsung)
b. Bawahan langsung (jika karyawan yang dinilai mempunyai bawahan langsung) 2. Pada umumnya karyawan hanya dinilai oleh atasannya (baik oleh atasan langsung
maupun tidak langsung). Penilaian oleh rekan dan oleh bawahan hampir tidak pernah dilaksanakan kecuali untuk keperluan riset.
3. Karyawan berada dalam keadaan yang sangat tergantung kepada atasannya, jika penilaian kinerja hanya dilakukan oleh atasan langsung. Atasannya dapat berlaku seolah-olah sebagai dewa yang menentukan nasib karyawannya.
4. Untuk menghindari atau meringankan keadaan ketergantungan tersebut dilakukan beberapa usaha lain dengan mengadakan penilaian kinerja yang terbuka (penilaian atasan dibicarakan dengan karyawan yang dinilai) atau dengan menambah jumlah atasan yang menilai kinerja karyawan (biasanya atasan dari atasan langsung berfungsi sebagai penilai kedua).
2.1.7.5 Jenis-jenis penilaian kinerja
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p562) Jenis-jenis penilaian kinerja : 1. Penilaian hanya oleh atasan
• Cepat dan langsung
• Dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi
2. Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama-sama membahas kinerja dari bawahannya yang dinilai.
• Objektivitasnya lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasan sendiri
• Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian
3. Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya; atasan langsung yang membuat keputusan akhir.
• Penilaian gabungan yang masuk akal dan wajar
4. Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir;
hasilnya didasarkan pada pilihan mayoritas.
• Memperluas pertimbangan yang ekstrim
• Memperlemah integritas manajer yang bertanggung jawab
5. Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama seperti pada kelompok staf, namun melibatkan wakil dari pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau yang independen.
• Membawa satu pikiran yang tetap ke dalam satu penilaian lintas sektor yang besar.
6. Penilaian oleh bawahan dan sejawat.
• Mungkin terlalu subjektif
• Mungkin digunakan sebagai tambahan pada metode penilaian yang lain.
2.1.7.6 Metode Penilaian kinerja
Menurut Dessler. (2004b, p5) Metode Penilaian Kinerja : 1. Metode Skala Peringkat Grafis
Skala peringkat grafis adalah teknik paling sederhana dan paling populer untuk menilai prestasi. Skala peringkat grafis menyebutkan sifat (seperti kualitas dan bisa diandalkan) dan kisaran nilai prestasi (dari tidak memuaskan hingga luar biasa) untuk setiap sifat. Kemudian karyawan diberikan peringkat dengan mengenali nilai yang paling baik menjelaskan tingkatan prestasi orang itu untuk setiap sifat. (Dessler. (2004b, p5))
2. Metode Peringkat Alternasi
Metode peringkat alternasi merupakan yang paling populer. Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik hingga yang terburuk atas ciri tertentu dengan memilih yang tertinggi, kemudian terendah, hingga semuanya diberikan peringkat. (Dessler. (2004b, p5))
3. Metode Perbandingan Berpasangan
Memberikan peringkat kepada karyawan dengan membuat bagan dari semua kemungkinan pasangan karyawan untuk setiap sifat dan menunjukan mana karyawan yang lebih baik dari pasangan itu. (Dessler. (2004b, p7))
4. Metode Distribusi Buatan
Serupa dengan memberikan peringkat pada kurva; persentase yang telah ditentukan sebelumnya atas orang yang akan diberikan peringkat ditempatkan dalam beragam kategori prestasi. (Dessler. (2004b, p7))
5. Metode Kejadian Kritis
Menyimpan catatan tentang contoh bagus yang tidak umum atau contoh yang tidak disukai atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya. (Dessler. (2004b, p10))
6. Behaviorally Anchored Rating Scales (BARS)
Metode penilaian yang bertujuan mengkombinasikan keuntungan naratif, kejadian kritis, dan skala terukur yang berdasarkan pada contoh naratif khusus mengenai prestasi yang baik dan buruk. (Dessler. (2004b, p12))
Walaupun BARS lebih menyita waktu daripada alat penilaian lainnya, BARS juga memiliki keuntungan : (Dessler. (2004b, p12))
a. Ukuran yang lebih akurat.
b. Standar yang lebih jelas c. Umpan balik
d. Dimensi independen e. Konsistensi
7. Management by Objectives (MBO)
Melibatkan penetapan sasaran khusus yang bisa diukur dengan setiap karyawan dan kemudian secara periodik meninjau kemajuan yang dihasilkan.
(Dessler. (2004b, p13))
8. Penilaian Prestasi Terkomputerisasi dan Berbasis-Web
2.1.8 Kompensasi
2.1.8.1 Pengertian Kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p741) Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung. Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran karyawan dalam bentuk upah, gaji, bonus, atau komisi.
Kompensasi tidak langsung atau benefit, terdiri dari semua pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung yang meliputi liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian keagamaan, dan sebagainya.
Penghargan nonfinansial seperti pujian, menghargai diri sendiri, dan pengakuan yang dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan, produktivitas, dan kepuasan.
Menurut Handoko (Sutrisno (2009,p199) Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.
Jadi kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa dalam bentuk apapun, seperti dalam bentuk pemberian uang, pemberian material, pemberian fasilitas, pemberian tunjangan, pemberian pujian sehingga dapat mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
2.1.8.2 Tujuan manajemen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p743) Tujuan manajemen kompensasi efektif meliputi:
a. Memperoleh SDM yang berkualitas b. Mempertahankan karyawan yang ada c. Menjamin keadilan
d. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan e. Mengendalikan biaya
f. Mengikuti aturan hukum g. Memfasilitasi pengertian
h. Meningkatkan efisiensi administrasi
2.1.8.3 Komponen-komponen kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p744) Komponen-komponen kompensasi : a. Gaji
Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat juga dikatakan sebagai bayaran tetap yang diterima seseorang dari keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah
Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d. Kompensasi Tidak Langsung (Fringe Benefit)
Fringe Benefit merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya : berupa fasilitas-fasilitas, seperti asuransi-asuransi, tunjangan-tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
2.1.8.4 Tahapan menetapkan kompensasi
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p749) Tahapan Menetapkan Kompensasi :
Tahap 1 : Mengevaluasi tiap pekerjaan, dengan menggunakan informasi analisis pekerjaan, untuk menjamin keadilan internal yang didasarkan pada nilai relatif setiap pekerjaan.
Tahap 2 : Melakukan survei upah dan gaji untuk menentukan keadilan eksternal yang didasarkan pada upah pembayaran di pasar kerja.
Tahap 3 : Menilai harga tiap pekerjaan untuk menentukan pembayaran upah yang didasarkan pada keadilan internal dan eksternal.
2.1.9 AHP (Analytical Hierarchy Process) 2.1.9.1 Sejarah AHP
AHP dikembangkan oleh Thomas Saaty pada tahun 1970an. AHP merupakan sistem pembuat keputusan dengan menggunakan model matematis. AHP membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria. Dalam sistem pengelolaan kinerja yang dimaksud dengan kriteria tersebut adalah KPI.
(http://heru.wordpress.com/2006/09/21/analytic-hierarchy-process-ahp/)
2.1.9.2 Penggunaan metode AHP dalam Sistem Pengelolaan Kinerja Kaidah pembobotan menyatakan bahwa:
1. Nilai bobot KPI berkisar antara 0 – 1 atau antara 0% – 100% jika kita menggunakan prosentase.
2. Jumlah total bobot semua KPI harus bernilai 1 (100%) 3. Tidak ada bobot yang bernilai negatif (-).
Berikut ini adalah langkah-langkah yang digunakan dalam menentukan bobot KPI dengan menggunakan AHP: (http://heru.wordpress.com/2006/09/21/analytic- hierarchy-process-ahp/)
Menentukan nilai prioritas KPI. Biasanya orang lebih mudah mengatakan bahwa KPI A lebih penting daripada KPI B, KPI B kurang penting dibanding dengan KPI C dsb, namun mengalami kesulitan menyebutkan seberapa penting KPI A dibandingkan KPI B atau seberapa kurang pentingnya KPI B dibandingkan dengan KPI C. Untuk itu kita perlu membuat tabel konversi dari pernyatan prioritas ke dalam angka-angka. Contoh tabel skala nilai prioritas KPI seperti pada tabel dibawah:
Tabel 2.1 Nilai dan Tingkat Prioritas Nilai Tingkat prioritas
1 KPI A sama penting dibanding dengan KPI B
3 KPI A sedikit lebih penting dibanding dengan KPI B 5 KPI A lebih penting dibanding dengan KPI B
7 KPI A sangat penting dibanding dengan KPI B 9 KPI A jauh sangat penting dibanding dengan KPI B 2,4,6,8 *) nilai tengah-tengah
*) Pengertian nilai tengah-tengah adalah Jika KPI A sedikit lebih penting dari KPI B maka kita seharusnya memberikan nilai 3, namun jika nilai 3 tersebut dianggap masih terlalu besar dan nilai 1 masih terlalu kecil maka nilai 2 yang harus kita berikan untuk prioritas antara KPI A dengan KPI B.
*) Tabel diatas tidak disebutkan konversi nilai KPI A kurang penting dari KPI B karena pernyataan KPI A kurang penting dari KPI B sama dengan pernyataan nilai KPI B lebih penting dari KPI A
Selanjutnya adalah membuat table perbandingan prioritas setiap KPI dengan membandingkan masing-masing KPI. Sebagai contoh: Jika kita mempunyai 4 KPI, maka kita membuat matrik perbandingan ke-4 KPI tersebut. Misalkan dari proses menbandingkan antar KPI diperoleh nilai prioritas KPI sebagai berikut:
Tabel 2.2 Perbandingan antar KPI
KPI A KPI B KPI C KPI D KPI A 1 1/2 1/5 1/3
KPI B 2 1 1/3 1
KPI C 5 3 1 1/2
KPI D 3 1 2 1
Cara mengisinya adalah dengan menganalisa prioritas antara KPI baris dibandingkan dengan KPI kolom. Dalam prakteknya kita hanya perlu menganalisa prioritas KPI yang terdapat dibawah pada garis diagonal (kotak dengan warna dasar putih) yang ditunjukan dengan warna kuning atau diatas garis diagonal yang ditunjukan dengan kotak warna hijau. Hal ini sesuai dengan persamaan matematika yang menyebutkan jika A:B= X, maka B : A = 1/X. Contoh: jika prioritas KPI B (baris) : KPI
A (kolom) = 2, maka prioritas KPI A (baris) : KPI B (kolom) = 1/2 (lihat rumus persamaan perbandingan matematika diatas). Sehingga prioritas setiap KPI antara KPI A : KPI A = 1, KPI C : KPI A = 5, KPI C : KPI B = 3, KPI D : KPI A = 3, KPI D : KPI B = 1, KPI D : KPI C = 2.
Selanjutnya adalah menentukan bobot pada tiap KPI, nilai bobot ini berkisar antara 0 – 1. dan total bobot untuk setiap kolom adalah 1. Cara menghitung bobot adalah angka pada setiap kotak dibagi dengan penjumlahan semua angka dalam kolom yang sama. Contoh bobot dari (KPI A, KPI A) = 1/ (1+2+5+3) = 0.090, (KPI B, KPI A) = 2 / (1+2+5+3) = 0.181. Dengan perhitungan yang sama bobot prioritas tabel KPI di atas menjadi:
Tabel 2.3 Perhitungan bobot
KPI A KPI B KPI C KPI D KPI A 0.091 0.091 0.057 0.118 KPI B 0.182 0.182 0.094 0.353 KPI C 0.455 0.545 0.283 0.176 KPI D 0.273 0.182 0.566 0.353
Selanjutnya adalah mencari nilai bobot untuk masing-masing KPI. Caranya adalah dengan melakukan penjumlahan setiap nilai bobot prioritas pada setiap baris tabel dibagi dengan jumlah KPI. Sehingga diperoleh bobot masing-masing KPI adalah:
• KPI A = (0.091 + 0.092 + 0.057 + 0.118) / 4 = 0.089 (8.9%)
• KPI B = (0.182 + 0.182 + 0.094 +0.353) / 4 = 0.203 (20.3%), dengan perhitungan yang sama KPI C, KPI D
• KPI C = 0.365 (36.5%)
• KPI D = 0.343 (34.3%)
Sehingga jumlah total bobot semua KPI = 1 (100%) sesuai dengan kaidah pembobotan dimana jumlah total bobot harus bernilai 100.
Perhitungan secara manual akan lebih mudah jika jumlah KPI yang dimiliki hanya sedikit , jika jumlah KPI sudah lebih dari 10 maka perhitungan bobot menggunakan software akan jauh lebih mudah. Ada beberapa software yang bisa dipakai antara lain Expert Choice, Decision Lens, TESS, Web-HIPPRE.
Proses yang paling menentukan dalam menentukan bobot KPI dengan menggunakan AHP adalah menentukan besarnya prioritas antar KPI. Karena itu seringkali terjadi pembahasan yang alot antar anggota tim implementasi sistem pengelolaan kinerja mengenai masalah tersebut. Hal ini dikarenakan tiap-tiap anggota tim memiliki persepsi tersendiri mengenai prioritas masing-masing KPI.
2.2. Sistem Informasi Sumber Daya Manusia 2.2.1 Pengertian Sistem
Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p9) Sistem adalah sekelompok elemen-elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan. Sistem terdiri dari elemen-elemen yang menunjang terbentuknya sistem itu sendiri yaitu input, proses transformasi, output. Dimana elemen umpan balik terkadang digunakan untuk menampung informasi dari output system dan memberikan kepada sistem sebagai input baru.
Menurut O’Brien (2003, p8) Sistem adalah sebuah kelompok yang terintegrasi dan bekerja sama untuk mencapai tujuan yang sama dengan menerima masukan (input) dan menghasilkan keluaran (output) dalam sebuah proses transformasi yang terorganisir dengan baik.
Jadi sistem adalah jaringan prosedur yang dibuat menurut pola yang terpadu untuk melaksanakan kegiatan pokok perusahaan atau mencapai tujuan tertentu dari perusahaan.
2.2.1.1 Jenis-jenis sistem
Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p10) Sistem terdiri atas dua jenis, yaitu sistem terbuka dan sistem tertutup. Suatu sistem yang dihubungkan dengan lingkungannya melalui arus sumber daya disebut sistem terbuka (open system).
Sedangkan jika sistem yang tidak dihubungkan dengan lingkungannya adalah sistem tertutup (close system).
2.2.2. Pengertian Sistem Informasi
Menurut O’Brien (2003, p7) Sebuah sistem informasi dapat berupa kombinasi teratur dari orang, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data yang mengumpulkan, mengubah dan menyebarkan informasi di dalam suatu organisasi.
Menurut Laudon (2004, p7) Sistem informasi adalah sebuah kumpulan dari komponen-komponen yang saling berhubungan yang mengumpulkan (atau mengambil kembali), mengelolah, menyimpan dan mendistribusikan informasi untuk mendukung pengambilan keputusan, koordinasi dan pengendalian di dalam sebuah organisasi.
Jadi sistem informasi adalah elemen-elemen yang saling berkaitan dengan menggunakan sumber daya untuk mengelolah masukan berupa data menjadi keluaran berupa informasi, sehingga berguna bagi pihak yang membutuhkan.
2.2.3. Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut McLeod yang diterjemahkan oleh Teguh (2004, p477) Sistem informasi sumber daya manusia adalah Suatu sistem untuk mengumpulkan dan memelihara data yang menjelaskan sumber daya manusia, mengubah data tersebut menjadi informasi, dan melaporkan informasi tersebut kepada pemakai.
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1015) Sistem informasi sumber daya manusia adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan, menarik dan memvalidasi data yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk meningkatkan keputusan SDM.
2.2.4. Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya Manusia
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1021) Manfaat sistem informasi SDM adalah menilai suplai SDM yang meliputi:
1. Memeriksa kapabilitas-kapabilitas karyawan-karyawan saat ini guna mengisi kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan.
2. Menyoroti posisi-posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan dipromosikan, pensiun atau diberhentikan.
3. Menggambarkan pekerjaan-pekerjaan yang spesifik atau kelas-kelas pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecatan, ketidakhadiran, kinerja, dan masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal.
4. Mempelajari komposisi usia, suku dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku.
5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu karyawan-karyawan bermutu ke dalam lowongan-lowongan pekerjaan.
6. Perencanaan sumber daya manusia untuk mengantisipasi pergantian- pergantian dan promosi-promosi.
7. Laporan-laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut seberapa besar setiap karyawan dibayar, biaya-biaya kompensasi keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan-kenaikangaji dan perubahan-perubahan kompensasi.
8. Riset sumber daya manusia untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran, atau menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru.
9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu dan menentukan karyawan-karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih lanjut.
2.2.5 Komponen sistem informasi SDM
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1025) Komponen sistem informasi sumber daya manusia adalah:
1. Fungsi masukan, yaitu memasukkan informasi karyawan ke dalam sistem informasi.
2. Fungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan
memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada.
3. Fungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, sistem informasi SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat presentasinya dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
2.2.6 Sumber-sumber sistem informasi SDM
Menurut Rivai dan Sagala. (2009,p1026) Sumber-sumber sistem informasi SDM adalah:
1. Borang lamaran
2. Evaluasi-evaluasi kinerja
3. Maklumat-maklumat perubahan karyawan 4. Tindakan-tindakan indisipliner
5. Daftar gaji
2.3. Teori OOAD
2.3.1. Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen, et al (2000,p135) Object Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah metode untuk menganalisa dan merancang sistem dengan pendekatan berorientasi objek.
2.3.2.Keuntungan dan Kelemahan Object Oriented Analysis and Design (OOAD) Menurut Mathiassen, et al (2000,pp5-6) Keuntungan menggunakan OOAD adalah:
a) OOAD memberikan informasi yang jelas mengenai context sistem.
b) Dapat menangani data yang seragam dalam jumlah yang besar dan mendistribusikannya ke seluruh bagian organisasi.
c) Berhubungan erat dengan analisa berorientasi objek, perancangan berorientasi objek, user interface berorientasi objek, dan pemrograman berorientasi objek.
Menurut McLeod (2001,p615) Kelemahan menggunakan OOAD adalah:
a) Diperlukan waktu lama untuk memperoleh pengalaman pengembangan.
b) Kesulitan metodologi untuk menjelaskan sistem bisnis yang rumit.
c) Kurangnya pilihan peralatan pengembangan yang khusus disesuaikan untuk sistem bisnis.
2.3.3. Aktivitas utama Object Oriented Analysis and Design (OOAD)
Menurut Mathiassen, et al (2000,pp14-15) Menjelaskan empat buah aktivitas utama dalam analisa dan perancangan berorientasi objek yang digambarkan dalam gambar 2.1 berikut ini.
Gambar 2.1 Aktivitas utama dalam OOAD Sumber: M athiassen et al (2000, p15) 2.3.4 Object
Menurut Mathiassen, et al (2000,p4), “object is an entity with identity, state and behaviour.” ( Objek adalah suatu entitas dengan identitas, keadaan, dan tingkah laku.).
Objek merupakan dasar dalam Object oriented analysis and design. Setiap objek digambarkan secara berkelompo (kumpulan) karena ada beberapa objek yang memiliki sifat atau fungsi yang sama yang dikenal dengan istilah class. Sedangkan class adalah suatu deskripsi atas kumpulan objek yang saling menggunakan struktur, pola tingkah laku, dan atribut secara bersama - sama”.
Dapat disimpulkan model yang berorientasi objek terdiri dari sejumlah objek- objek yang umumnya berkorespondensi dengan objek pada dunia nyata. Contohnya: sebuah objek dapat berupa mesin, nota pembelian atau mobil. Karakteristik yang dimiliki objek antara lain :
