BAB II URAIAN TEORITIS
B. Penilaian Prestasi Kerja
1. Pengertian Penilaian Prestasi Kerja
Prestasi kerja seorang karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standart, target atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Soeprihanto, 2000:7).
Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kuantitas dan kuantitas yang dicapai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006:9).
Sedangkan penilaian pelaksanaan pekerjaan atau penilaian prestasi kerja (appraisal of performance) adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Dalam hal ini, pelaksanaaan pekerjaan secara keseluruhan bukan berarti hanya dilihat/dinilai hasil fisiknya saja tetapi meliputi berbagai hal seperti kuantitas kerja, kualitas kerja, disiplin, kerja sama, tanggung jawab, kesetiaan, kejujuran,dan loyalitas (Soeprihanto, 2000:7).
Menurut Andrew Sikula dalam Hasibuan (2000:86) penilaian prestasi kerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.
Dale Yoder dalam Hasibuan (2000:87) mendefenisikan penilaian prestasi kerja merupakan prosedur yang formal dilakukan di dalam organisiasi untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai.
Mengginson dalam Mangkunegara (2006:9), memberikan pengertian penilaian prestasi kerja (performance appraisal) sebagai suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya.
Dari beberapa pengertian yang telah disampaikan oleh para pakar di atas, maka dapat disimpulkan bahwa :
a. Penilaian prestasi kerja merupakan evaluasi terhadap perilaku dan potensi pengembangan yang telah dilakukan.
b. Penilaian prestasi kerja pada dasarnya merupakan suatu proses mengestimasi dan menentukan nilai keberhasilan pelaksanaan tugas para karyawan.
c. Penilaian prestasi kerja ini membandingkan realisasi nyata dengan standart (required performance) yang dicapai karyawan.
d. Penilaian prestasi kerja ini akan menentukan kebijaksanaan perusahaan selanjutnya.
2. Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja
Menurut Hasibuan (2000:88), ruang lingkup penilaian prestasi kerja dicapai dalam istilah 5W + 1 H, yaitu :
a. What (apa yang dinilai dalam proses penilaian prestasi kerja)
Yang dinilai dari prestasi kerja karyawan adalah kesetiaan, kejujuran, kerja sama, loyalitas, pekerjaan saat ini, potensi akan datang, sifat, dan hasil kerja.
b. Why (kenapa harus ada penilaian prestasi kerja) Penilaian prestasi kerja dilaksanakan karena:
1. Untuk menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan pengakuan terhadap hasil kerjanya.
2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan karyawan berikutnya. 3. Untuk mengukur prestasi kerja para karyawan.
4. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan.
5. Untuk mengumpulkan data yang akan digunakan untuk penetapan program kepegawaian selanjutnya.
c. Where (dimana pelaksanaan penilaian prestasi kerja)
Penilaian prestasi kerja dapat dilaksanakan dalam dua lokasi yaitu:
1. Di dalam pekerjaan (on the job performance) yang dilaksanakan secara formal.
2. Di luar pekerjaan (off the job performance) yang dilaksanakan secara informal.
d. When (dimana pelaksanaan prestasi kerja)
Waktu penilaian prestasi kerja ditentukan sesuai dengan lokasi/tempat pelaksanaan prestasi kerja, yaitu:
1. Formal : penilaian prestasi kerja dilaksanakan secara peridik.
2. Informal : penilaian prestasi kerja dilaksanakan secara terus menerus. e. Who (siapa yang dinilai dan siapa yang menilai prestasi kerja)
Pihak yang dinilai prestasi kerjanya adalah semua tenaga kerja yang melaksanakan pekerjaan di perusahaan. Sedangkan pihak yang menilai
prestasi kerja (appraiser) adalah atasan langsung, atasan dari atasan langsung, atau suatu tim yang dibentuk di perusahaan tersebut.
3. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kerja
Secara lebih terperinci, tujuan dari pelaksanaan penilaian prestasi kerja (Hasibuan, 2000:88) adalah:
a. Untuk mengukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan dapat melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik.
b. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan kinerja.
c. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi terdahulu.
d. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, dan kemudian menyetujui rencana tersebut jika tidak ada hal-hal yang perlu diubah.
Kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan (Mangkunegara, 2006:11) yaitu:
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa kepada karyawan.
b. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan di dalam perusahaan.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program pelatihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja, dan perlengkapan kerja.
d. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan di masa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
e. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan. f. Sebagai dasar untuk memperbaiki ataupun mengembangkan uraian
pekerjaan (job description).
g. Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-masing sehingga memacu perkembangan kemampuan karyawan. Sedangkan bagi pimpinan/atasan dapat mengenal dan lebih memperhatikan karyawannya, sehingga dapat membantu dalam memotivasi karyawan dalam bekerja.
4. Indikator Penilaian Prestasi Kerja
Dalam melaksanakan penilaian terhadap pelaksanan kerja atau prestasi kerja dibutuhkan suatu sistem penilaian yang memenuhi syarat-syarat tertentu. Secara sepintas, memang mudah untuk dapat menilai suatu pekerjaan tersebut gagal, cukup atau sukses. Tetapi ukuran nyata dari gagal, cukup atau sukses adalah sangat relatif. Terlebih apabila pekerjaan tersebut tidak dapat dihitung hasilnya, misalnya pada bagian administrasi dan pekerjaan-pekerjaan pada bidang manajerial. Maka oleh karena itu, diperlukanlah suatu kriteria/syarat dalam pelaksanakan penilaian prestasi kerja.
Menurut Wayne F. Cascio dalam Soeprihanto (2000:9) disebutkan bahwa faktor-faktor yang menjadi indikator dari suatu penilaian prestasi kerja adalah :
a. Adil
Artinya penilaian prestasi kerja dilakukan tanpa membeda-bedakankan kondisi para karyawan (semua hal yang menyangkut agama, ras, suku, jenis kelamin, maupun hal-hal lainnya).
b. Objektif
Artinya hasil dari sistem penilaian tersebut dapat diterima hubungannya dengan kesuksesan dari pelaksanaan pekerjaan dalam suatu organisasi. c. Transparan
Artinya hasil dari penilaian prestasi kerja yang dilaksanakan dapat diketahui oleh para karyawan (terbuka).
d. Konsisten
Artinya hasil dari penilaian tersebut dapat dipercaya (konsisten dan stabil). Suatu penilaian dinyatakan memiliki tingkat reliabilitas yang tinggi apabila dua penilai atau lebih menilai karyawan yang sama memperoleh hasil penilaian yang tingkatnya relatif sama.
e. Sensitif
Artinya sistem penilaian cukup peka dalam membedakan atau menunjukkan kegiatan yang berhasil/sukses, cukup maupun gagal/tidak berhasil atas pelaksanaan tugas oleh seorang karyawan. Hal ini sangat penting, karena jangan sampai suatu sistem penilaian tidak memiliki kemampuan membedakan karyawan yang berhasil/sukses dengan karyawan yang tidak berhasil/gagal.
5. Penyimpangan dalam Penilaian Prestasi Kerja
Penyimpangan atau kesalahan yang sering terjadi dalam penilaian prestasi kerja terbagi atas dua bagian besar (Hasibuan, 2000:99) yaitu:
a. Hallo effect
Hallo effect merupakan kesalahan yang dilakukan oleh penilai, karena penilai cenderung akan memberikan indeks prestasi baik bagi karyawan yang telah dikenalnya atau sahabatnya. Sebaliknya, terhadap karyawan yang kurang dikenal, penilai memberikan indeks prestasi sedang/kurang. Penilai sering mendasarkan penilaiannya atas dasar rasa (like/dislike) bukan atas dasar fisis pikir (right/wrong). Bahkan penilai sering mempertimbangkan orang ketiga atau keluarga karyawan yang dinilainya, seperti anak pejabat, kesukuan, golongan, dan adanya kesalahan penilaian karana hanya meninjau atau melihat secara sepintas saja. Hallo effect mengakibatkan penilai tidak memberikan indeks prestasi kerja karyawan yang sebenarnya dari karyawan. b. Tolok ukur penilaian
Ada kesulitan untuk menetapkan tolok ukur dari beraneka macam jabatan dan unsur-unsur yang harus dinilai.
Penyimpangan dalam penetapan tolok ukur penilaian ini terbagi atas 4 (empat) bagian yaitu:
1) Leniency
Leniency adalah kesalahan penilaian yang dilakukan pihak penilai dikarenakan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang tinggi terhadap karyawan yang dinilai.
2) Strictness
Strictness adalah kesalahan penilaian yang dilakukan pihak penilai dikarenakan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang rendah terhadap karyawan yang dinilai.
3) Central tendency
Central tendency adalah kesalahan penilaian yang dilakukan pihak penilai dikarenakan penilai cenderung untuk memberikan nilai yang sedang terhadap karyawan yang dinilai.
4) Personal bias
Personal bias adalah penilaian yang terjadi akibat adanya prasangka-prasangka terdahulu baik yang negatif maupun yang negatif.
6. Metode Penilaian Prestasi Kerja
Metode penilaian prestasi kerja karyawan pada dasarnya dikelompokkan atas 2 (dua) bagian (Hasibuan, 2000:95) :
a. Metode Tradisional
Metode ini merupakan metode yang berorientasi pada masa lalu dan paling sederhana untuk menilai prestasi kerja karyawan. Yang termasuk ke dalam metode tradisional adalah :
1) Rating Scale
Metode ini merupakan metode penilaian yang paling tua dan banyak digunakan. Metode ini memerlukan penilai untuk memberikan suatu evaluasi yang subjektif mengenai penampilan individu pada skala dari rendah sampai ke skala yang tinggi.
2 ) 1 (n− n 2) Check List
Dengan metode ini, penilai sebenarnya tidak menilai tetapi hanya memberikan masukan/informasi bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian personalia. Penilai hanya memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik setiap individu karyawan, baru melaporkannya kepada bagian personalia untuk menetapkan bobot nilai, indeks nilai, dan kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan yang bersangkutan.
3) Critical Incident
Dengan metode ini, penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku karyawan sehari-hari, yang kemudian dimasukkan ke dalam buku catatan khusus yang terdiri dari berbagai macam kategori tingkah laku karyawan. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama, dan keselamatan.
4) Freefrom Essay
Dengan metode ini, seorang penilai diharuskan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya.
5) Paired Comparation
Metode ini adalah metode penilaian dengan cara seorang karyawan dibandingkan dengan seluruh karyawan yang lain, sehingga terdapat berbagai alternative keputusan yang akan diambil. Metode ini hanya diperlukan untuk jumlah karyawan yang sedikit. Misalnya: ada 10 orang karyawan, maka banyaknya perbandingan yang dilakukan dapat ditentukan dengan rumus :
2 ) 1 10 ( 10 −
Sehingga jumlah perbandingannya = = 45 kali
Dengan demikian, metode ini sulit digunakan untuk menilai jumlah karyawan yang banyak, karena akan banyak mengorbankan waktu, tenaga, dan biaya.
b. Metode Modern
Metode modern ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam menilai prestasi kerja karyawan. Yang termasuk ke dalam metode modern ini adalah :
1) Assessment Centre
Metode ini biasanya dilakukan dengan pembentukan tim penilai khusus. Tim penilai khusus ini bisa dari luar lingkungan perusahan, dari dalam lingkungan perusahaan, maupun kombinasi dari luar dan dalam lingkungan perusahaan. Cara penilaian tim dilakukan dengan wawancara, permainan bisnis, dan lain-lain. Nilai indeks prestasi kerja setiap karyawan adalah rata-rata bobot dari penilai. Indeks prestasi dengan cara ini diharapkan akan lebih baik dan objektif karena dilakukan oleh beberapa orang anggota tim penilai. 2) Management By Objective (MBO)
Dengan metode ini, karyawan diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan.
Adapun ciri-ciri dari Management By Objective (MBO) adalah:
a. Adanya interaksi antara atasan dengan bawahan secara langsung dalam menentukan sasaran dan kriteria pekerjaannya.
b. Menekankan pada masa sekarang dan masa lampau. c. Menekankan pada hasil yang hendak dicapai.
C. Motivasi
1. Pengertian Motivasi
Motivasi berasal dari kata latin yaitu “Movere” yang berarti dorongan atau menggerakkan. Motivasi terbentuk dari sikap (attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di perusahaan (situation).
Motivasi adalah sesuatu yang pokok yang menjadi dorongan seseorang untuk bekerja (Arep dan Tanjung, 2004:12).
Menurut Mangkunegara (2006:61), motivasi merupakan energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
2. Jenis–Jenis Motivasi
Menurut Hasibuan (2000:149), ada 2 (dua) jenis motivasi, yaitu: a. Motivasi Positif
Pimpinan memotivasi (merangsang) karyawan dengan memberikan hadiah kepada para karyawan yang berprestasi di atas prestasi standar. Dengan motivasi positif, semangat kerja karyawan akan meningkat karena umumnya manusia senang menerima hal yang baik-baik saja.
b. Motivasi Negatif
Pimpinan memotivasi para karyawan dengan memberikan suatu hukuman bagi karyawan yang prestasi kerjanya di bawah standar. Dengan motivasi negatif ini, semangat karyawan dalam jangka waktu pendek akan meningkat dikarenakan karyawan takut dihukum, tetapi untuk jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik.
Dalam praktiknya, kedua jenis motivasi di atas sering digunakan oleh suatu perusahaan. Penggunaannya harus tepat dan seimbang supaya dapat meningkatkan semangat kerja karyawan. Yang menjadi masalah adalah kapan motivasi positif atau motivasi negatif dilaksanakan agar dapat merangsang kegairahan kerja sehingga prestasi kerja karyawan dapat meningkat. Motivasi positif efektif untuk jangka waktu panjang sedangkan motivasi negatif efektif untuk jangka waktu pendek. Akan tetapi, pihak pimpinan/manajer harus konsisten dan adil dalam menerapkan kedua motivasi tersebut di atas.
3. Metode Motivasi
Ada 2 (dua) metode motivasi (Hasibuan, 2000:48) yaitu: a. Motivasi Langsung
Motivasi langsung adalah motivasi yang diberikan secara langsung kepada setisap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Misalnya pemberian pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus, dan tanda jasa.
b. Motivasi Tidak Langsung
Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya berupa fasilitas-fasilitas yang mendukung serta menunjang kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat dalam melaksanakan tugas/pekerjaannya. Misalnya, kursi yang empuk, mesin-mesin yang baik, ruangan kerja yang terang dan nyaman, penempatan kerja yang tepat.
4. Alat-Alat Motivasi
Alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan kepada karyawan dapat berupa material incentive dan nonmaterial incentive (Hasibuan, 2000:48).
a. Material Incentive
Material incentive adalah motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan atas prestasi kerja karyawan. Yang termasuk dalam material incentive adalah yang berbentuk uang dan barang-barang.
b. Nonmaterial Incentive
Nonmaterial Incentive adalah motivasi yang tidak berbentuk materiil. Yang termasuk dalam nonmaterial incentive adalah perlakuan yang wajar, penempatan kerja yang tepat, dan hal lain yang sejenis.
5. Asas-Asas Motivasi
Menurut Hasibuan (2000:145), asas-asas motivasi mencakup dalam lima bagian yaitu :
a. Asas Mengikutsertakan
Asas mengikutseertakan maksudnya adalah mengajak karyawan untuk ikut berpartisipasi dan memberikan kesempatan kepada karyawan mengajukan ide, kritikan, dan rekomendasi dalam proses pengambilan keputusan. Dengan cara ini, karyawan merasa ikut bertanggungjawab atas pencapaian tujuan perusahaan sehingga moral dan kegairahan kerja karyawan semakin meningkat.
b. Asas Komunikasi
Asas komunikasi maksudnya adalah menginformasikan secara jelas tentang tujuan yang ingin dicapai, cara pelaksanaannya, dan kendala yang dihadapi.
Dengan asas komunikasi, motivasi karyawan akan meningkat. Sebab semakin banyak seseorang mengetahui suatu, semakin besar pula minat dan perhatiannya terhadap soal tersebut.
c. Asas Pengakuan
Asas pengakuan maksudnya adalah memberikan penghargaan yang tepat dan wajar kepada karyawan atas prestasi kerja yang telah dicapainya. Karyawan akan semakin rajin dan lebih bekerja keras, jika usaha-usaha yang telah mereka laksanakan diberi penghargaan sehingga para karyawan merasa sebagai bagian penting dalam perusahaan
d. Asas Wewenang yang Didelegasikan
Yang dimaksud dengan asas wewenang yang didelegasikan adalah mendelegasikan sebagian wewenang serta kebebasan untuk mengambil keputusan dan berkreatifitas. Dalam pendelegasian wewenang ini, pihak pimpinan/manajer harus meyakinkan bawahannya mampu dan dipercaya dapat menyelesaikan tugas-tugas dengan baik.
e. Asas Perhatian Timbal Balik
Asas perhatian timbal balik ini adalah memotivasi bawahan dengan mengemukakan keinginan atau harapan perusahaan di samping berusaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang diharapkan karyawan. Misalnya, pimpinan meminta supaya karyawan meningkatkan prestasi kerjanya sehingga perusahaan memperoleh laba yang banyak. Apabila laba semakin banyak, maka balas jasa mereka akan dinaikkan.
6. Teori Motivasi
Menurut Pandji Anoraga (2000:160), ada beberapa teori model motivasi yang diberikan oleh para ahli ekonomi. Beberapa teori motivasi tersebut antara lain :
a. Teori Motivasi Maslow
Teori Maslow ini sering disebut dengan hirarki kebutuhan. Menurut Maslow, pada umumnya terdapat lima hirarki kebutuhan manusia, yang dapat dilihat dari Gambar 2.1 di bawah ini :
Gambar 2.1
Hirarki Kebutuhan Maslow
Sumber : Arep dan Tanjung (2004:26)
1. Kebutuhan fisik (Phsycological Needs)
Merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi oleh tiap individu. Yang termasuk dalam tingkatan ini antara lain oksigen, pangan, minuman, istirahat, dan lain sebagainya.
2. Kebutuhan akan keamanan (Safety Needs).
Tiap individu mendambakan keamanan bagi dirinya. setelah kebutuhan pertama (kebutuhan fisik) terpenuhi, timbul perasaan perlunya pemenuhan kebutuhan keamanan. Contoh sederhana, jika orang telah
Kebutuhan Aktualisasi Diri Kebutuhan Akan Penghargaan
Kebutuhan Sosial Kebutuhan Akan Keamanan
memiliki rumah, maka untuk dapat merasakan aman dari gangguan penjahat, maka dibangun pagar.
3. Kebutuhan sosial (Social Needs).
Tiap manusia senantiasa merasa perlu pergaulan dengan sesame manusia lainnya. selama hidup, manusia tidak akan mungkin bisa lepas dari bantuan pihak lainnya. walaupun sudah terpenuhi kebutuhan pertama dan kedua (kebutuhan fisik dan kebutuhan keamanan), jika ia tidak dapat bergaul dengan pihak lain, maka pasti ia akan merasakan gelisah dalam hidupnya.
4. Kebutuhan akan penghargaan.
Setiap manusia pasti akan mendambakan penghargaan dari pihak lain. Yang termasuk dalam kebutuhan ini antara lain kebutuhan akan status, pengakuan, apresiasi terhadap dirinya, dan respek/tanggapan yang diberikan oleh pihak lain. Untuk memenuhi kebutuhan ini, maka seseorang akan berusaha melakukan pekerjaan/kegiatan yang memungkinkan seseorang tersebut mendapatkan penghormatan (penghargaan) dari orang lain.
5. Kebutuhan aktualisasi diri.
Artinya senantiasa percaya pada diri sendiri. Kebutuhan aktualisasi inilah merupakan kebutuhan puncak. Bentuk khusus kebutuhan ini akan berbeda-beda setiap individu. Contoh: pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri antara lain membesarkan anak-anak dengan baik dan memiliki pendidikan tinggi, berhasil mengatur sebuah perusahaan dengan
tercapainya tujuan organisasi/perusahaan, atau dipilih menjadi pejabat tinggi.
b. Teori Motivasi Mc Cleland
Teori ini lebih dikenal dengan Mc Cleland’s Archievement Motivation Theory atau Teori Motivasi Berprestasi Mc Cleland merupakan pengembangan dari Teori Kebutuhan Maslow. Dalam Teori Motivasi Berprestasi Mc Cleland ada 3 (tiga) kebutuhan yang penting, yaitu :
1. Kebutuhan akan prestasi (needs for achievement)
Artinya adanya keinginan untuk mencapai tujuan yang lebih baik daripada yang sebelumnya.
2. Kebutuhan akan kekuasaan (needs for power)
Artinya adanya kebutuhan untuk berkuasa/mendapatkan kedudukan yang lebih baik.
3. Kebutuhan akan afiliasi (needs for affiliation)
Artinya adanya kebutuhan untuk berinteraksi/bersosialisasi dengan orang/pihak lain.
c. Teori Motivasi Hezberg
Teori Hezberg ini lebih dikenal dengan istilah Two-Factor View. Di dalam teori ini terdapat 2 (dua) faktor, yaitu Motivator (kepuasan kerja atau perasaan positif) dan Hygiene (ketidakpuasan kerja atau perasaan negatif). d. Teori Motivasi ERG
Teori ini dikemukakan oleh Calyton P Alderfer. Inti dari teori ini adalah, manusia dapat berprestasi dan memiliki motivasi yang tinggi apabila kebutuhannya dapat terpenuhi. kebutuhan-kebutuhan tersebut adalah :
1. Existence Needs (E)
Yaitu kebutuhan-kebutuhan akan eksistensi. Yang termasuk dalam kebutuhan terebut adalah kebutuhan fisik dan material.
2. Relatedness Needs (R)
Yaitu kebutuhan-kebutuhan untuk berhubungan dengan orang lain. 3. Growth Needs (G)
Yaitu kebutuhan-kebutuhan akan pertumbuhan. Kebutuhan tersebut mencakup kebutuhan untuk tumbuh sebagai manusia yang kuat dan memanfaatkan kemampuan pribadi untuk mencapai keunggulan yang maksimal.
e. Teori Ekspetasi (Pengharapan) Vroom
Perilaku kerja individu ditentukan dengan memperkirakan hasil alternatif yang akan diperoleh melalui perilaku tersebut. Orang dapat dimotivasi untuk berperilaku kerja tertentu apabila:
1. Ada harapan harapan bahwa apabila usaha ditingkatkan akan mendapat balas jasa.
2. Adanya prestasi dari orang yang bersangkutan bahwa ada kemungkinan tujuan akan tercapai dan ia akan mendapat jasa.
f. Teori Keadilan (Equity Theory)
Menurut teori ini, perilaku individu dipengaruhi oleh rasa keadilan dan ketidakadilan. Dalam menilai keadilan tersebut, individu akan memperhatikan beberapa faktor yaitu:
1. Input, yaitu sesuatu yang diserahkan individu dalam menyelenggarakan tugas pekerjaannya, misalnya pengetahuan, kecerdasan, keterampilan, dan pengalaman.
2. Outcome, yaitu sesuatu yang diterima dari perusahaan sebagai imbalan atas tugas, misalnya yang diterima sebagai perumahan, kesehatan, dan kondisi kerja.
3. Comparison person, yaitu individu lain kepada siapa karyawan membandingkan antara input dan outcome. Individu tersebut dapat berupa karyawan yang bekerja di tempat kerja/perusahaan yang sama ataupun yang berada yang berbeda/perusahaan yang lain.
7. Indikator Motivasi
Motivasi kerja memegang peranan yang sangat penting dalam keberhasilan suatu perusahaan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu, seorang pemimpin perusahaan haruslah berusaha meningkatkan motivasi kerja para karyawannya. Setiap perusahaan memiliki cara yang berbeda-beda dalam upaya meningkatkan motivasi kerja karyawan. Namun, sebelum menetapkan cara memotivasi karyawan, pihak perusahaan haruslah mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi motivasi kerja karyawan.
Menurut Adhi Putranto (dalam Arep dan Tanjung, 2004 :43), ada beberapa faktor yang menjadi indikator motivasi dari seorang karyawan. Indikator-indikator tersebut antara lain tingkat absensi (kehadiran), disiplin dalam melaksanakan pekerjaan, prestasi kerja yang telah dicapai, tanggung jawab atas pelaksanaan tugas/pekerjaan, serta dalam hal kerjasama antar karyawan.
