B. Perkembangan Pengelolaan Perusahaan di Indonesia
4. Perbandingan Dengan Negara Jerman, Jepang, dan Singapura
Dalam sub-bahasan perbandingan dengan negara-negara maju akan diambil suatu kesimpulan, pengelolaan perusahaan bagaimana yang dapat diterapkan di Indonesia yang diterapkan oleh negara Jerman, Jepang dan Singapura. Dengan demikian, dapat dijadikan suatu konsep dan pertimbangan untuk dimasukkan dalam perundang-undangan tentang perseroan terbatas.
a. Model Pengelolaan Perusahaan di Jerman
Jerman memiliki sejarah pengelolaan perusahaan yang panjang, dimana perbankan menjadi salah satu kekuatan dominan dalam menentukan cara pengelolaan perusahaan. Perbankan sangat berperan karena pembiayaan investasi perusahaan- perusahaan di Jerman masih menumpu padanya sebagai sumber utama. Meskipun dalam perkembangannya peran pasar modal juga penting dalam menopang pembiayaan perusahaan, peran perbankan tetap tidak bisa dilupakan sebagai faktor yang menentukan untuk pengelolaan perusahaan.
Praktik bisnis di Jerman menggunakan kerangka kerja institusidengan berbasis two-tier board system. Semua Public Limited Company(AG) dan Private
Limited Company (GmbH) yang memilik karyawanlebih dari 500 orang mempunyai
supervisory board (aufsichtstrat) danExecutive Board merupakan bagian yang sah
dalam perusahaan untukmelakukan pertemuan dalam rapat tahunan.197
Peran perbankan dalam sistem pengelolaan perusahaan di Jerman juga ditandai dengan fenomena kepemilikan saham oleh perbankan atas perusahaan- perusahaan non finansial. Tentu saja, manakala perbankan memiliki andil kepemilikan, perannya dalam mengelola perusahaan menjadi penting. Karena itu, menjadi umum bahwa manajer-manajer bank juga menjadi dewan pengawas perusahaan non-finansial. Karena perbankan memiliki kepemilikan dalam jumlah yang penting, mereka memiliki hak untuk menempatkan orangnya sebagai anggota dewan pengawas perusahaan non-finansial tersebut.
Supervisory board secara umum terdiri dari penasihat-penasihat profesional
korporasi seperti pengacara, akuntan, perwakilan dari bank, dan perusahaan- perusahaan lain yang mempunyai hubungan bisnis dengan korporasi. Shareholders dapat mengganti supervisory board setiap saat dengan mayoritas ¾ suara. Periode penugasan supervisory board maksimal 4 tahun dengan remunerasi yang ditentukan
197
Antonius Alijoyo dan Subarto Zaini, Komisaris Independen-Penggerak Praktik GCG di Perusahaan, (Jakarta : Indeks Kelompok Gramedia, 2004), hal. 17, menguraikan kejayaan Korporasi (The Triumph of the Corporation), OECD Corporate Governance Principles, Corporate Governance Framework and Corporate Governance di Jerman, Perancis, dan Jepang.
oleh perusahaan dan disetujui oleh rapat umum. Executive board ditunjuk oleh
supervisory board dengan periode maksimum 5 tahun.198
Perencanaan strategik, pengawasan bisnis sehari-hari dankajian atas kinerja perusahaan merupakan kompetensi executive board,tetapi keputusan penting tetap berada di tangan supervisory boardyang memilik hak veto. Pada praktiknya, pemisahan dua Dewan tidakdipertahankan dengan kaku, misalnya anggota
supervisory, yangberasal dari perwakilan bank dapat melakukan persetujuan
langsungdengan executive board. Dan terkait isu yang sangat penting, sepertitake-
overs, suatu komite informal terdiri dari supervisory board danexecutive board dapat
dibentuk.
Pada Januari 2000, Jerman mengakomodir tekanan internasional dan menghasilkan corporate governance code yang menjadi pedoman nasional mereka. Suatu diskusi panel yang terdiri dari perwakilan perusahaan-perusahaan besar, menengah dan kecil, pengacara, investor individu dan institusi menghasilkan suatu code yang fokus pada disklosur yang telah disempurnakan, kemudian voting (pemberian suara), pembayaran atas kinerja dan profesionalisme supervisory board, serta perlindungan hak-hak pemegang saham minoritas. Rekomendasi atau saran hasil
German Corporate Governance Code yang sudah secara luas dipraktikkan adalah
198
Di Indonesia berdasarkan Pasal 121 Undang-Undang No. 40 Tahun 2007 tentang Perseroan Terbatas, menegaskan bahwa dalam menjalankan tugas pengawasan, Dewan Komisaris dapat membentuk komite yang antara lain : Komite Audit, Komite Remunerasi, Nominasi, yang anggotanya seorang atau lebih anggota Dewan Komisaris; Di dunia perbankan telah diatur lebih detail dengan dilengkapi dengan komite pemantau risiko. Pasal 39 ayat (1) Peraturan Bank Indonesia No. 8/4/PBI/2006, anggota Komite pemantau risiko paling kurang terdiri dari seorang Komisaris Independen sebagai Ketua, seorang Pihak Independen yang memiliki keahlian di bidang keuangan, dan seorang Pihak Independen yang memiliki keahlian di bidang manajemen risiko.
pemberdayaan supervisory board, yang bekerja secara profesional, dan bertanggung jawab kepada para pemegang saham.
Seperti negara-negara lain, Jerman juga memiliki Governance Code. Praktik
governance di Jerman saat ini karena kurangnya disclosure masih dianggap menjadi
hambatan yang signifikan bagi masuknya investor institusi internasional, sedangkan perusahaan-perusahaan besar di Jerman semakin memerlukan kucuran dana investasi dari para investor global tersebut.
Ada dua hal lagi yang menjadi ciri khas model pengelolaan perusahaan di Jerman199:
1. “Dual board system, yaitu pemisahan antara dewan pelaksana atau
eksekutif perusahaan dan dewan pengawas. Di AS dan Anglo Saxon tidak dikenal pemisahan CEO dan dewan pengawas; mereka berada dalam satu jalur, hanya berbeda fungsi. Sementara itu, di Jerman dan negara-negara Eropa daratan pada umumnya, jalur pelaksana (CEO) terpisah dari jalur pengawasan. Indonesia menganut sistem pemisahan ini dan menamakan dewan pengawas sebagai dewan komisaris.
2. Co-determination: sistem ini mengacu pada prinsip bahwa pekerja
memiliki keterwakilan mereka dalam dewan pengawas perusahaan. Umumnya, wakil serikat pekerja duduk dalam jajaran dewan pengawas”.
Perusahaan Jerman biasanya termasuk perusahaaan yang paling nasionalistis di dunia, namun sekarang mereka berubah kendali menjadi pemain utama dalam bisnis global. Laporan tahunan mereka menggaris-bawahi penekanan mereka pada pembentukan kelompok-kelompok staf nasional dan pelatihan yang diperlukan, tidak hanya oleh orang Jerman di negara Jerman. Ketika Hoechst membeli Celanese Corporation di AS, ia mengambil peluang untuk mengubah operasi AS-nya, dari
199
didominasi oleh orang Jerman dari Frankfurt menjadi suatu bisnis AS yang dijalankan oleh warga negara AS. Hoechst itu sendiri memiliki tiga orang asing di antara ke-21 anggota majelis penyelianya: mantan presiden Swiss, ketua dewan manajemen ABN-AMRO, dan Tn. Abdul Baqi Al-Nouri dari Kuwait Petrochemical Industries. Pada dasarnya ada dua jenis perusahaan di Jerman: Gesellschaft mit
beschranker Haftung (GmbH) atau perusahaan kewajiban terbatas, dan
Aktiengesellschaft (AG) atau perseroan terbatas saham. Yang pertama merupakan
jenis organisasi bisnis yang paling populer bagi perusahaan-perusahaan swasta, dan tidak ada tanggung-jawab hukum untuk memiliki majelis penyelia kecuali perusahaan itu mempekerjakan lebih dari 500 orang. AG merupakan perusahaan umum/negara. Perusahaan-perusahaan Jerman harus memiliki suatu struktur dua tingkat: dewan manajemen dan majelis penyelia. Terjemahan yang benar dari istilah Jerman
Aufsichsrat adalah majelis penyelia (supervisory council), dan bahwa hukum yang
mengatur perusahaan-perusahaan menyatakan dengan jelas bahwa badan yang menjalankan perusahaan adalah Vorstand, yang terdiri atas para manajer profesional.200
Sistem direktur karyawan berjalan baik di Jerman karena dua alasan utama: 1. “Ini didasarkan pada beberapa generasi pengalaman dan tes: karena itu
hukum telah mengikuti kultur dan praktis bisnis;
200
Thomas Sheridan dan Nigel Kendall, Corporate Governance, (Jakarta: Alex Media Komputindo, 1996),hal. 51,66-67.
2. Direktur personalia duduk dalam majelis penyelia, maka tidak terlibat dalam manajemen”.201
Adapun sistem pengelolaan perusahaan yang berlaku dan diterapkan di Jerman yang dapat diambil untuk diterapkan di Indonesia adalah sistem two-tier. Sistem two-tier adalah sebuah sistem dimana di dalam suatu perusahaan terdapat 2 (dua) organ yang berwenang dalam pengelolaan perusahaan, yaitu : Dewan Manajemen dan Majelis Penyelia.
Dewan manajemen bertugas untuk mengelola perusahaan ke depannya, sedangkan majelis penyelia bertugas untuk mengawasi langkah-langkah yang diambil oleh dewan manajemen. Di Indonesia sebenarnya hal ini sudah diatur di dalam UUPT, yaitu dengan adanya Direksi dan Komisaris. Direksi bertugas mewakili perusahaan dan mengelola perusahaan, sedangkan komisaris bertugas untuk mengawasi pengelolaan perusahaan yang dilakukan direksi tersebut. Bahkan di Indonesia, bukan tidak mungkin, seorang komisaris melaksanakan tugas direksi apabila direksi tersebut dianggap tidak mampu dan diduga telah melanggar ketentuan hukum yang berlaku.
b. Model Pengelolaan Perusahaan di Jepang
Di Jepang, model pengelolaan perusahaan ditandai dengan hubungan yang erat antara perbankan dan perusahaan. Maka dari itu, sistem pengelolaan perusahaan di Jepang sering disebut sebagai sistem berbasis relasi (relationship based),
201
sementara sistem Anglo Saxon disebut sebagai sistem berbasis pasar (market based). Relasi yang dimaksud adalah kuatnya hubungan antara perbankan dan perusahaan.
Selain itu, Board of Directors yang dipilih oleh shareholders menentukan semua arah dan kebijakan korporasi dan menunjuk eksekutif perusahaan yang mengimplementasikan kebijakan-kebijakan tersebut. Pada hakikatnya yang berlaku umum saat ini, corporate board di Jepang mewakili kepentingan perusahaan.202
Dua hal yang muncul dari praktik governance tersebut, yaitu :
1. Hampir semua direktur merupakan senior manajer atau mantan karyawan perusahaan. Hampir 80% korporasi di Jepang tidak mempunyai anggota Dewan dari luar. Jikapun ada tidak lebih dari 2 orang; dan
2. Shareholders merupakan pemilik pasif. Komposisi pemegang saham biasanya
didominasi business partner dan investor institusi dengan membentuk block
of friendly serta stable shareholders (60% - 80%), sedangkan individual
hanya sebagai pemegang saham minoritas.
Hal lain yang menjadi ciri khas pengelolaan perusahaan di Jepang adalah maraknya praktik kepemilikan silang antar perusahaan. Hal ini membuktikan bahwa kontrol pasar (hostile takeover) sangat jarang terjadi.203
Bisnis di Jepang yang mencari keuntungan dari kewajiban terbatas dengan persetujuan umum atas saham-saham mereka, harus mendaftarkan sebagai kabushiki
kaisha. Ini harus memiliki minimum tiga direktur yang dipilih oleh para pemegang
saham, namun kebanyakan dewan perusahaan utama memiliki lebih banyak: Toshiba,
202
Antonius Alijoyo dan Subarto Zaini, Op.cit., hal. 21. 203
misalnya, memiliki lebih dari 30. Dikenal luas bahwa Jepang memiliki kultur bisnis yang benar-benar khas. Pengendalian usaha berlangsung di belakang pentas antara para pejabat senior perusahaan dan pemegang saham institusional utama, dan ditangan merekalah kepemimpinan terkonsentrasi. Latar belakang bagi perusahaan adalah kairetsu, atau pengelompokan pemegang saham silang, yang cocok dengan perusahaan itu. Banyak lembaga pemegang saham adalah bank-bank, yang juga akan menjadi pemberi pinjaman utama bagi perusahaan. Perusahaan itu sendiri kebanyakan dianggap sebagai unit sosial dengan suatu kesatuan antara manajemen dan tenaga kerja, dan para manajer (yang akan naik melalui jenjangnya) akan bertindak sebagai wakil karyawan dan juga wakil para pemegang saham. Sebenarnya operasi terpisah dari supervisi, dan perubahan manajemen yang berlangsung cenderung terjadi akibat diskusi yang dilakukan di belakang pentas antara orang- orang keuangan dan manajemen senior. Biasanya tidak dipublisitas. Semua dilakukan dengan sangat diam-diam. Ini merupakan dunia orang dalam, dunia konsensus, dengan tidak begitu banyak bergantung pada para pengacara (dan penuntut perkara) dibandingkan dengan di AS dan di mana pengendalian tampil bukan sebagai problem, karena pihak-pihak yang berbeda mengikuti aturan tidak tertulis yang sama kuatnya dengan aturan tertulis.204
Di Jepang terdapat dua bentuk dasar pengelompokan perusahaan: horizontal dan vertikal. Kelompok horizontal terdiri atas banyak perusahaan besar dalam sektor- sektor industri yang berbeda, dan ditangani bersama-sama melalui kepemilikan saham silang dan jaringan kerja yang sudah tua. Kelompok ini hampir
204
dapatdiumpamakan sebagai kumpulan klan-klan, dengan tujuan mengalahkan klan- klan yang lain. Di pusat akan ada sebuah bank atau sebuah perusahaan yang diberi sumbangan uang tunai dan dapat menyediakan modal dengan biaya rendah bagi anggota-anggota kelompok yang lain. Telah diperkirakan bahwa kelompok Sumitomo, Sanwa, Mitsui, Mitsubishi, dan Dai Ichi Kangyo menguasai sekitar satu seperempat dari total aset dan pendapatan bisnis Jepang. Mungkin akan terbiasa dengan jaringan semacam itu apabila mengamati laporan-laporan perusahaan Jepang yang besar, misalnya Nissan yang melaporkan memiliki lebih dari 133.000 pemegang saham pada tahun 1990.205
Mengingat dinamika dan kinerja perusahaan di AS dianggap paling maju, sering kali sistem Anglo Saxon diidentifikasikan sebagaisistem yang lebih baik. Meredupnya eksistensi perekonomian Jepang serta relatif stagnannya perekonomian Uni Eropa dengan segera dijadikan batu pijakan untuk mengatakan sistem Anglo Saxon lebih baik.
Argumen pasar mengekspresikan bahwa sistem pasar selalu mengalokasikan sumber daya dengan baik, meskipun sebenarnya masalahnya tidak sesederhana itu. Satu hal yang jelas, sebuah sistem yang sudah berjalan cukup lama dalam sejarah bangsa tersebut tidak bisa serta merta diubah menjadi sebuah sistem yang diadopsi dari sejarah bangsa lain. Hal yang mungkin dilakukan adalah menerapkan prinsip
complementarity, dimana ada banyak hal yang harus dipertahankan dari sistem yang
205
Perusahaan-perusahaan utama sebagai berikut : The Dai Ichi Mutual Life Assurance Co; The Industrial Bank of Japan; The Fuji Bank; Nipon Life Insurance Co; The Sumitomo Bank; The Yasuda Trust dan Banking Co; The Kyowa Bank; Sumitomo Life Insurance; The Nissan Fire dan Marine Insurance Co; The Meiji Mutual Life Insurance Co. Sumber : Ibid., hal. 152.
sudah berjalan tersebut, selain ada banyak hal lain dari tempat lain yang perlu diadopsi untuk meningkatkan kinerja.
Dalam hal ini, hubungan antara model pengelolaan korporasi dan kinerja organisasi bukanlah hubungan yang statis, melainkan dinamis. Selain itu, hubungan antara kedua faktor tersebut tidak bisa dilihat dalam keterkaitan yang linear (garis lurus).206
Institutional investors cenderung tertarik pada long-termcapital gain, sehingga pada banyak kasus, stable shareholders tidaktertarik berpartisipasi pada manajemen perusahaan, melainkan padaseluruh kesehatan dan pertumbuhan perusahaan. Hubungan bisnisantara pemerintah dan korporasi Jepang sangat erat dan bersahabat.Ikatan yang lebih kuat terjadi dengan memberi posisi kepada birokrasiyang telah pensiun pada suatu perusahaan dengan proses yang telahdiatur terlebih dahulu.
Otoritas Board dan Peran Manajemen Korporasi Jepang secarateoritis, board
of director harus melakukan pengawasan terhadapmanajemen. Manajemen
bertanggung jawab kepada dewan, sehinggafungsi kontrol dan manajemen merupakan hal yang terpisah. Dalampraktiknya, fungsi kontrol dan manajemen dipadu-padankan padakorporasi Jepang.
Board of authority dipusatkan pada senior board members,biasanya mewakili
direksi (the company president dan bawahannyalangsung). Senior board members tidak mempunyai tanggung jawabindividual, tetapi sebagai suatu kelompok dengan membentuk themanagement committee atau operating committee. The chairman ofthe
206
board seringnya merupakan the company president yang telahpensiun atau pegawai pemerintah yang telah pensiun yang fungsiutamanya mempertahankan jaringan hubungan pribadi denganpegawai pemerintah. Formal authority dipegang oleh the
companypresident dan dewan direktur. Real authority dipegang oleh thecompany
president dan the operating committee.
Corporate Governance Forum of Japan mengeluarkancorporate governance
code pada bulan Mei 1998. Forum ini terdiri dari eksekutif, akademisi, pengacara,
dan perwakilan shareholders. Shareholders, penyedia equity capital, diberi posisi istimewa. Forum membuat beberapa rekomendasi yang memberi perubahan penting bagi corporate governance di Jepang. Rekomendasi-rekomendasi tersebut, antara lain207 :
1. “Mengharuskan lebih banyak outside directors dalam keanggotaan dewan; 2. Mengharuskan dibentuknya Komite Audit, Komite Remunerasi, dan Komite
Nominasi yang independen”.
Dalam pelaksanaannya, Corporate Governance Forum of Japan sendiri yang memonitor kemajuan dan mendesak Tokyo Stock Exchange untuk menyertakan
TheCode dalam daftar aturan listing (listing rules).208 Adapun pelajaran yang penting
yang dapat diterapkan di Indonesia adalah terhadap Corporate Governance Forum. Forum ini dapat dibuat di Indonesia karena forum inilah yang menetapkan code of
conduct dari Corporate Governance tersebut di Jepang. Tugasnya disamakan dengan
tugas Corporate Governance Forum of Japan. Sehingga, terdapat aturan Corporate
207
Antonius Alijoyo dan Subarto Zaini, Op.cit., hal. 3. 208
Governance yang mengikat dan bersifat sebagai kewajiban untuk melaksanakan
Good Corporate Governance di Indonesia yang selama ini tidak bersifat mandatori
atau perintah undang-undang. Di Indonesia sendiri, Corporate Governance Forum ini sudah ada, kiranya dapat dilihat dengan adanya KNKG (Komite Nasional Kebijakan Governance).
c. Model Pengelolaan Perusahaan di Singapura
Singapura telah memiliki reputasi Good Corporate Governance di dunia Internasional dan Asia dalam beberapa data-data survei termasuk CG Watch 2005 yang diterbitkan oleh Asian Corporate Governance Association (ACGA) dan Credit
Lyonnais Securities Asia (CLSA). Pada tahun 2005, survei tersebut menggunakan
standar penilaian yang sama dengan tahun 2004, hasil survei dari CLSA dan ACGA menunjukkan bahwa Indonesia masih menempati posisi yang terendah dengan skor sebesar 37,00. Sebagai perbandingan, Singapura mempunyai skor 70,00, Hongkong mempunyai skor 69,00, India mempunyai skor 61,00, Malaysia mempunyai skor 56,00, Taiwan mempunyai skor 52,00, Korea dan Thailand mempunyai skor 50,00, Filipina mempunyai skor 46,00 dan Cina mempunyai skor 44,00.209
209CLSA, “CG Watch 2007 : Corporate Governance in Asia”, CLSA bekerjasama dengan
Asian Corporate Governance Association (ACGA), 17 September 2007, hal. 3-13.
Pada tahun 2003, CLSA pertama kali bekerja sama dengan Asian Corporate Governance Association (ACGA) dalam melakukan survei terhadap pelaksanaan corporate governance oleh perusahaan-perusahaan di kawasan Asia. Survei ini masih menggunakan standar penilaian yang sama dengantahun 2001 dan 2002 dan dilakukan terhadap 380 perusahaan di 10(sepuluh) negara Asia. Hasil survei menunjukkan bahwa rata-rata skor totaluntuk perusahaan-perusahaan di Indonesia yang disurvei hanya sebesar43,00 dari skala 0,00 – 100,00. Walaupun skor ini tampak lebih tinggidibandingkan dengan skor pada tahun sebelumnya, namun masih lebihrendah dibandingkan dengan skor dari kebanyakan negara Asia lainnya.Hanya ada satu negara yang disurvei yang memiliki skor lebih rendahdibandingkan Indonesia, yaitu Filipina. Singapura mempunyai skor 69,50,Malaysia mempunyai
Singapura telah mencoba untuk berpikir secara sistematis dan konsisten tentang masalah tentang kebijakan untuk pajak atau untuk meminjam, apa yang harus dibelanjakan pada, siapayang harus dibelanjakan dan bagaimana membelanjakannya. Biaya dan manfaat dari suatu tindakan tertentu, insentif atau disinsentif yang diciptakan oleh ukuran kebijakan, konsekuensi dari tindakan atau tidak bertindak pemerintah, eksternalitas yang perlu diperhatikan, ini semua sebagai masukan kunci kepada pengambil keputusan pemerintah. Pendekatan ini rasional untuk masalah ekonomi mikro adalah alasan utama mengapa ekonomi efisien, produktif dan sejahtera.
Studi tentang kebijakan publik sering melibatkan belajar tentang bagaimana cita-cita buku yang dikelola oleh realitas politik. Banyak kebijakan yang benar secara ekonomi mungkin harus dipermainkan, kadang-kadang secara substansial, sebelum menjadi politik yang cocok. Pada saat yang sama, kekhawatiran yang sama berlaku lainnya, seperti keadilan sosial atau keamanan nasional, dapat bersaing dengan pertimbangan ekonomi dalam perumusan kebijakan. Dalam hal ini, politisi dan pembuat kebijakan Singapura menghadapi jenis yang sama dilema seperti rekan-
skor 65,00, India mempunyai skor 64,80, Thailandmempunyai skor 60,20, Taiwan mempunyai skor 58,70, Cina mempunyaiskor 57,40, Korea mempunyai skor 70,80, dan Filipina mempunyai skor39,80.
Berbeda dengan tahun-tahun sebelumnya, pada tahun 2004, CLSA dan ACGA melakukan penilaian pelaksanaan corporate governanceberdasarkan pada 5 (lima) aspek makro, yaitu: (i) hukum dan praktik, (ii)penegakan hukum, (iii) lingkungan politik, (iv) standar-standar akuntansidan audit, serta (v) budaya corporate governance. Masing-masing aspekmempunyai sejumlah pernyataan yang harus dijawab dengan jawaban „ya‟atau „tidak‟ atau „kadang-kadang‟. Jawaban „ya‟ diberi nilai satu, jawaban„tidak‟ diberi nilai nol, dan jawaban „kadang-kadang‟ diberi nilai setengah.Hasil survei pada tahun 2004 ini menunjukkan bahwa Indonesiamempunyai skor yang masih rendah di bandingkan dengan negara-negaraAsia lainnya, yaitu 40,00. Sebagai perbandingan, Singapura mempunyaiskor 75,00, Hongkong mempunyai skor 67,00, India mempunyai skor62,00, Malaysia mempunyai skor 60,00, Taiwan mempunyai skor 55,00,Korea mempunyai skor 58,00, Thailand mempunyai skor 53,00, Filipinamempunyai skor 50,00, dan Cina mempunyai skor 48,00. Sumber : Edi Wibowo, “Implementasi Good Corporate Governance di Indonesia”, Jurnal Ekonomi dan Kewirausahaan, Vol.
rekan mereka di seluruh dunia. The world is becoming more complex by the day. Sebagai alat analisis untuk membantu para pembuat kebijakan mengevaluasi, merencanakan dan membuat keputusan dalam dunia yang terus berubah, peran ekonomi hanya dapat tumbuh. Hampir semua mantan ekonomi perencanaan pusat telah menjadi lebih berorientasi pasar. Penulis berharap ini analisis tidak hanya akan menawarkan menyerap wawasan ke dalam kebijakan publik, tetapi juga merangsang ide-ide tentang bagaimana ekonomi dapat digunakan untuk memperkaya dan menginformasikan pembuatan kebijakan.210
Meskipun kebijakan fiskal berbeda di berbagai negara, mereka berbagi tiga tujuan mikroekonomi umum: 1.Efisiensi (misalnya: melalui penyediaan barang- barang publik, memberi subsidi barang yang manfaat, dan mengenakan pajak barang yang DeMerit); 2.Ekuitas (misalnya: kebijakan pengeluaran dan perpajakan pemerintah yang sering digunakan untuk mendistribusikan kembali pendapatan untuk tujuan mencapai keadilan yang lebih besar); dan 3. Pertumbuhan ekonomi (misalnya: konsumsi seperti pajak daripada pendapatan, menjaga tarif pajak penghasilan badan rendah) atau langkah-langkah khusus seperti insentif pajak untuk mendorong pertumbuhan sektor-sektor tertentu.
Singapura mulai dengan pajak yang berat dikenakan pada kepemilikan mobil untuk mengelola permintaan mobil. Dari tahun 1970-an, pajak nilai awal tinggi dan biaya yang dikenakan pada mobil. Namun, ada keterbatasan pendekatan ini. Sebagai pajak nilai awal (Biaya Pendaftaran Tambahan atau ARF) didasarkan pada persentase
210
Tan Tay Sing, et all, Economics in Public Policies, the Singapore Story, (Singapore : Ministry of Education, 2012), hal. 3-9.
dari Open Market Value (OMV) dari mobil, efeknya menyebabkan orang untuk membeli mobil yang lebih kecil dengan yang lebih rendah OMV, daripada menyerah membeli mobil sama sekali.
Oleh karena itu, pada tahun 1990, Singapura memperkenalkan Sistem Vehicle
Quota (VQS), yang menetapkan batas pada jumlah kendaraan yang dapat
ditambahkan ke jalan setiap tahun. Membatasi jumlah kendaraan membantu menahan permintaan untuk perjalanan jalan, sehingga mengurangi kemacetan.211
Kendaraan tinggi pengendalian kepemilikan dan biaya pemakaian di