BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Uraian Teoritis
2.1.5 Perputaran (Turnover)
Perputaran diukur untuk masing-masing perusahaan dan untuk industri secara keseluruhan. Turnover tinggi dapat membahayakan perusahaan jika pekerja terampil sering meninggalkan dan populasi pekerja mengandung persentase yang tinggi pekerja pemula. Tingkat perputaran tenaga kerja (Labor turn over), yakni perbandingan antara jumlah karyawan yang keluar dibagi jumlah tenaga kerja yang terdapat dalam perusahaan dalam kurun waktu tertentu. Menurut Mobley (1986:045), rumus yang paling sering digunakan dalam mengukur tingkat turnover karyawan adalah:
LSP =
Dimana: LSP = laju seluruh pergantian karyawan
P = jumlah keseluruhan pengunduran diri pada waktu tertentu J = jumlah karyawan keseluruhan
Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berupa
jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu. Perusahaan yang memiliki angka turnover yang tinggi mengindikasikan bahwa karyawan tidak betah bekerja di perusahaan tersebut. Jika dilihat dari segi ekonomi tentu perusahaan akan mengeluarkan cost yang cukup besar karena perusahaan sering melakukan recruitment, pelatihan yang memerlukan biaya yang
sangat tinggi, dan faktor-faktor lain yang mempengaruhi suasana kerja menjadi kurang menyenangkan.
Perputaran, menurut Mathis (2006:125) adalah proses di mana karyawan- karyawan meninggalkan organisasi dan harus digantikan. Sedangkan menurut Rivai (2009: 238) turnover merupakan keinginginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM.
Menurut Mathis (2006:125) perputaran dikelompokkan ke dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasinya dapat digunakan dan tidak terpisah satu sama lain.
a. Perputaran secara Tidak Sukarela: pemecatan karena kinerja yang buruk dan pelanggaran peraturan kerja.
b. Perputaran secara Sukarela: karyawan meninggalkan perusahaan karena keinginannya sendiri.
Perputaran secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional, peraturan kerja dan standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan. Perputaran secara sukarela dapat disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan, geografis, dan alasan pribadi/keluarga.
a. Perputaran Fungsional: karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah. b. Perputaran Disfungsional: karyawan penting dan memiliki kinera tinggi
pergi pada saat penting.
Tidak semua perputaran memberi dampak negatif bagi suatu organisasi karena kehilangan beberapa angkatan kerja yang sangat diinginkan, terutama apabila
pekerja-pekerja yang pergi adakah mereka yang berkinerja rendahm individu yang kurang dapat diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja. Sayangnya bagi organisasi, perputaran disfungsional terjadi ketika karyawan penting pergi, sering kali pada saat-saat genting.
a. Perputaran yang tidak dapat dikendalikan: muncul karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja.
b. Perputaran yang dapat dikendalikan: muncul karena faktor yang dapat dipengaruhi oleh pemberi kerja.
Banyak alasan karyawan yang berhenti tidak dapat dikendalikan oleh organisasi dan alasan-alasan tersebut meliputi:
1. Karyawan pindah dari daerah geografis
2. Karyawan memutuskan untuk tinggal di rumah karena alasan keluarga 3. Suami atau istri karyawan dipindahkan
4. Karyawan adalah mahasiswa yang baru lulus dari perguruan tinggi.
Organisasi lebih mampu memelihara karyawan apabila mereka menangani persoalan karyawan yang dapat menimbulkan perputaran. Walaupun beberapa perputaran tidak dapat dihindari, banyak pemberi kerja pada zaman sekarang mengetahui bahwa mengurangi perputaran sangatlah penting. Kerugian perputaran, termasuk produktivitas organisasional yang berkurang, telah membuat para pemberi kerja mengeluarkan usaha yang sungguh-sungguh untuk memelihara karyawan.
Turnover karyawan dari organisasi adalah suatu fenomena penting dalam
negatif saja. Padahal ada kalanya turnover justru memiliki implikasi-implikasi sebagai perilaku manusia yang penting, baik dari sudut pandang individual maupun dari sudut pandang sosial.
Organisasi selalu mencari cara untuk menurunkan tingkat perputaran karyawan, terutama perputaran disfungsional yang menimbulkan berbagai potensi biaya seperti biaya pelatihan dan biaya rekrutmen. Walaupun pada kasus tertentu perputaran kerja terutama terdiri dari karyawan dengan kinerja rendah tetapi tingkat perpindahan karyawan yang terlalu tinggi mengakibatkan biaya yang ditanggung organisasi jauh lebih tinggi dibanding kesempatan memperoleh peningkatan kinerja dari karyawan baru.
2.1.6 Intensi Turnover
Arti intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela. Dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa intensi turnover adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela menurut pilihannya sendiri (Zeffane dalam Siregar, 2006:032).
Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berapa
jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan keinginan berpindah mengacu pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan organisasi dan belum diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi.
Adanya turnover menurut Dalton & Todor (2002) dalam Feinstein & Harrah (2002:004) dapat mengganggu proses komunikasi, produktivitas, serta menurunkan kepuasan kerja bagi karyawan yang masih bertahan. Menurut Mobley (1986:070) pergantian karyawan lebih banyak terjadi di kalangan karyawan-karyawan baru. Selama biaya perekrutan, pelatihan, dan penggantian itu tinggi, penggantian dini memberikan dampak negatif bagi organisasi. Selama individu meninggalkan pekerjaan dengan perasaan gagal dan waktu yang terbuang atau kesempatan yang dibiarkan, pergantian dini juga memberikan dampak negatif bagi individu. Sebaliknya, pergantian awal juga dapat memberikan manfaat bagi organisasi. Pergantian karyawan mungkin diperlukan di kalangan individu yang tidak dapat bekerja secara efektif, yang tidak dapat memanfaatkan pelatihan dan kesempatan-kesempatan yang ada.
Perginya mereka yang kurang berprestasi dapat memberikan kesempatan bagi para pengganti mereka untuk menunjukkan prestasi dan kemampuan kerja yang lebih baik. Sebaliknya, hilangnya para pemrestasi kerja yang baik dan berkemampuan kerja tinggi, yang barang kali sangat kecil kemungkinannya untuk mendapatkan penggantian yang setara, dapat menimbulkan akibat-akibat negatif bagi perusahaan (Mobley, 1986:052).
2.1.7 Prediktor Turnover
Menurut Mueller (2003:004), ada beberapa aspek yang bisa dipakai sebagai prediktor dari turnover, yakni:
1. Variabel Kontekstual (Contextual Variables)
Menurut Eagly & Chaiken (1993) dalam Mueller (2003:004) permasalahan mengenai konteks adalah komponen yang penting dalam mempelajari perilaku. Faktor yang penting dalam permasalahan mengenai
turnover adalah adanya alternatif-alternatif organisasi dan bagaimana
individu tersebut menerima nilai atau menghargai perubahan kerja (perceived costs of job change). Variabel kontekstual ini tercangkup didalamnya adalah:
a. External Alternatives
Dikarenakan adanya kecenderungan karyawan untuk meninggalkan organisasi di saat mereka memiliki tempat yang menjadi tujuan, maka literatur lebih menekankan pada persepsi mengenai alternatif eksternal sebagai prediktor dari turnover organisasional. Hasil penelitian menunjukkan bahwa angka pengangguran yang rendah berkaitan dengan peningkatan angka turnover.
b. Internal Alternatives
Menurut Cable dan Turban (2001) dalam Mueller (2003:005), bagi banyak karyawan, minat dan ketertarikan pada pekerjaan tidak hanya semata didasarkan pada posisi yang tersedia namun juga konteks organisasi secara keseluruhan. Ketersediaan dan kualitas pekerjaan
yang bisa dicapai dalam organisasi bisa digunakan sebagai indeks utilitas dari turnover disamping persepsi terhadap alternatif eksternal. Karyawan tidak akan melakukan turnover dari organisasi jika ia merasa bahwa ia bisa atau mempunyai kesempatan untuk pindah (internal transfer) ke pekerjaan lain, di organisasi yang sama yang dianggapnya lebih baik.
c. Cost of Turnover
Individu meninggalkan organisasi seringkali dikarenakan tersedianya alternatif-alternatif yang mendorong mereka untuk keluar dari organisasi. Namun ada faktor lain yang membuat individu memilih untuk tetap bertahan, yakni faktor keterikatan (embeddedness). Individu yang merasa terikat dengan organisasi cenderung untuk tetap bertahan di organisasi, hal ini diungkapkan oleh Mitchell et al (2001) dalam Mueller (2003:005). Keterikatan menunjukkan pada kesulitan yang dihadapkan kepada individu untuk berpindah/mengubah pekerjaan, meski ia mengetahui adanya alternatif yang lebih baik. Salah satu faktor yang meningkatkan harga dari turnover adalah asuransi kesehatan dan keuntungan-keuntungan yang didapat dari organisasi. Hubungan finansial ini juga berkaitan erat dengan komitmen berkelanjutan (continuance commitment), yaitu kesadaran karyawan bahwa turnover membutuhkan biaya (Meyer & Allen, 1997 dalam Mueller, 2003:006).
2. Sikap Kerja (Work Attitides)
Sebuah pernyataan diungkapkan oleh Hom & Griffeth (1995) dalam Mueller (2003:006) bahwa hampir semua model turnover dimulai dengan alasan yang menyatakan bahwa keputusan untuk turnover dikarenakan oleh tingkat kepuasan kerja dan komitmen organisasi yang rendah.
a. Kepuasan Kerja (Work Satisfaction)
Kepuasan kerja adalah sikap yang paling berpengaruh terhadap
turnover. Menurut Locke (1976) dalam Mobley (1986:122) kepuasan
ini adalah variabel memaksa. Kepuasan ini dapat dikonsepsikan sebagai ketidaksesuaian antara apa yang dinilai individu dengan apa yang disediakan oleh organisasi. Beberapa bentuk kepuasan yang dikemukakan oleh Mobley (1986:122) adalah:
1). Kepuasan terhadap pekerjaan secara menyeluruh 2). Kepuasan terhadap pembayaran
3). Kepuasan terhadap promosi
4). Kepuasan terhadap beban pekerjaan 5). Kepuasan terhadap rekan kerja 6). Kepuasan terhadap penyelia 7). Kepuasan terhadap kondisi kerja
b. Komitmen Organisasi (Organizational Commitment)
Selain kepuasan dengan pekerjaan, komitmen seseorang terhadap organisasi dan tujuannya merupakan salah satu alasan seseorang untuk tetap bertahan. Dalam Mobley (1986:127), keikatan dalam organisasi
telah dirumuskan sebagai kekuatan relatif dari identifikasi dan keterlibatan seseorang dalam organisasi. Keterikatan ini ditandai oleh tiga faktor, yaitu:
1). Keyakinan yang kuat terhadap tujuan-tujuan dan nilai-nilai organisasi.
2). Kesediaan untuk berusaha sekuat tenaga demi organisasi.
3). Keinginan yang keras untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi.
3. Kejadian-Kejadian Kritis (Critical Events)
Menurut Beachs (1990) dalam Mueller (2003:007), kebanyakan orang jarang memutuskan apakah mereka tetap bertahan di pekerjaan yang adaatau tidak, dan tetap mempertahankan pekerjaan yang sama sebagai suatu kebiasaan. Kejadian-kejadian kritis, memberikan kejutan yang cukup kuat bagi sistem kognitif individu untuk menilai ulang kembali situasi yang dihadapi dan melakukan tindakan nyata. Contoh dari kejadian- kejadian kritis diantaranya adalah perkawinan, perceraian, sakit atau kematian dari pasangan, kelahiran anak, kejadian yang berkaitan dengan pekerjaan seperti diabaikan dalam hal promosi, menerima tawaran yang lebih menjanjikan atau mendengar tentang kesempatan kerja yang lain. Semua kejadian tersebut dapat meningkatkan atau menurunkan keinginan seseorang untuk turnover, karena setiap kejadian bisa disikapi berbeda antara individu yang satu dengan yang lain.
4. Organizational Withdrawal
Penarikan diri dari organisasi (organizational withdrawal) adalah suatu konstruk yang menjelaskan berbagai variasi perilaku yang berkaitan dengan proses penarikan diri yang merupakan substitusi atau pertanda akan adanya keputusan melakukan turnover. Ada dua macam model penarikan diri yang akan dijelaskan, yaitu:
a. Mengurangi Jangka Waktu Dalam Bekerja (Work Withdrawal)
Menurut Hanisch & Hulin (1990) dalam Mueller (2003:008), karyawan yang merasa tidak puas dalam bekerja akan melakukak beberapa kombinasi perilaku seperti tidak menghadiri rapat, tidak masuk kerja, menampilkan kinerja yang rendah dan mengurangi keterlibatannya secara psikologis dari pekerjaan yang dihadapi.
b. Mencari Alternatif (Search for Alternative)
Pada model ini, ada keinginan dari individu yang bersangkutan untuk meninggalkan tempat ia bekerja secara permanen. Jika turnover adalah proses rasional, individu akan mencari alternatif sebanyak mungkin untuk mencari yang terbaik.
2.2 Penelitian Terdahulu
Zulfinur (2002) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis Turnover Karyawan di PT. OTO”. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan melihat faktor- faktor yang berhubungan dengan turnover, studi kasus di PT. OTO, Jakarta. Populasi pada penelitian ini adalah karyawan PT. OTO yang telah melakukan
turnover mulai dari posisi manajer sampai dengan posisi junior officer yang berjumlah 45 orang.
Pengolahan dan analisis data menggunakan komputer. Untuk sejauh mana hubungan setiap variabel turnover dilakukan analisis deskriptif dan korealional dengan menggunakan metode Spearman.
Hasil penelitian korelasi untuk budaya organisasi ini menunjukkan bahwa hubungan antara Budaya Organisasi dengan turnover diperoleh nilai r = -0.496 dengan tingkat signifikansi 0.005. hubungan antara gaya kepemimpinan dengan
turnover diperoleh nilai r = -0.253 dengan tingkat signifikansi 0.170. hubungan
kepuasan kerja dengan turnover diperoleh nilai r = -0.207 dengan tingkat signifikansi 0.265. hubungan antara kompensasi intrinsik dengan turnover diperoleh nilai r = -0.332 dengan tingkat signifikansi 0.068. hubungan kompensasi ekstrinsik dengan turnover diperoleh nilai r = -0.376 dengan tingkat signifikansi 0.037. hubungan antara karir dengan turnover diperoleh nilai r = -0.737 dengan tingkat signifikansi 0.000.
Kesimpulan penelitian ini menunjukkan bahwa turnover yang merupakan indikator efektitas sumber daya manusia di dalam penelitin ini memberikan kesan bahwa karyawan yang meninggalkan perusahaan mempunyai masa kerja paling lama lima tahun, mereka tergolong dalam usia relatif muda yang masih mencari identitas dalam dunia kerja dan berpendidikan sarjana S1.
Dari ke enam variabel bebas yang secara signifikan mempunyai hubungan dengan turnover adalah Budaya Organisasi, Kompensasi Ektsrinsik dan Karir, sementara Gaya Kepemimpinan, Kepuasan Kerja, dan Kompensasi Intrinsik
secara signifikan tidak mempunyai hubungan dengan turnover, dengan kata lain ketiga variabel bebas tersebut tidak dirasakan penting oleh responden sebagai alasan untuk keluar dari PT. OTO. Sementara tingkat korelasi, karir memiliki tingkat korelasi yang paling tinggi, kemudian dilanjutkan dengan Budaya Organisasi dan terakhir Kompensasi Ekstrinsik.
Budaya organisasi PT. OTO yang berbasis budaya Jepang yang tercermin dalam gaya manajemen yang tertutup dan kaku berdampak kepada terjadinya turnover. Selanjutnya banyak karyawan merasa di “kucil”kan dari proses pembuatan keputusan. Salah satu dampak dari ketidaktransparan budaya terefleksi dalam penataan karir yang tidak transparan. Dengan melihat usia responden yang masih tergolong usia produktif, berpendidikan sarjana S1, ketidakjelasan karir merupakan faktor utama memicu mereka melakukan turnover.
Siregar (2006) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Turnover Karyawan Produksi Pada PT. Riau Crumb
Rubber Factory”. Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan maka dapat
diketahui bahwa secara simultan menunjukkan variabel kepuasan atas gaji, pekerjaan, pengawasan, promosi karir, kelompok kerja, dan kondisi kerja berpengaruh signifikan terhadap intensi turnover karyawan produksi PT. Riau
Crumb Rubber Factory. Ini berarti hipotesis diterima. Hal ini menunjukkan secara
bersama-sama enam variabel ini turut berpengaruh terhadap intensi turnover karyawan.
Sedangkan secara parsial (individual) ditunjukkan bahwa hanya satu faktor yaitu kepuasan atas promosi karir yang signifikan mempengaruhi intensi turnover
karyawan produksi PT. Riau Crumb Rubber Factory. Hal ini terjadi karena promosi karir pada perusahaan ini kurang terbuka.
Sitepu (2009) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh Promosi Jabatan Terhadap Semangat Kerja Pegawai Bagian Pemasaran Pada Asuransi Bumi Asih Jaya Kabanjahe”. Penelitian ini memiliki hasil bahwa promosi jabatan berpengaruh terhadap semangat kerja pegawai bagian promosi pada asuransi bumi asih jaya kabanjahe sebesar 22% dan sisanya 78% dipengaruhi oleh variabel lain yaitu gaji yang cukup, perusahaan memperhatikan kebutuhan rohani pegawai, adanya perasaan aman untuk masa depan, pemberian insentif yang menyenangkan dan lain sebagainya.
Proses promosi jabatan sangat dipengaruhi oleh kompetensi pegawai dalam bekerja keras atas jasa (merit) yang diberikan oleh pegawai pada perusahaan dalam mencapai target produksi yang telah ditetapkan bersama.
2.3 Kerangka Konseptual
Kerangka konseptual merupakan sintesa dari tinjauan teori dan penelitian terdahulu yang mencerminkan keterikatan objek yang diteliti dan merupakan tuntunan untuk memecahkan masalah dalam penelitian serta merumuskan hipotesis yang berbentuk bagan alur yang dilengkapi data kualitatif.
Promosi menurut Siagian (2010:169), ialah apabila seorang pegawai dipindahkan dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain yang tanggung jawabnya lebih besar, tingkatannya dalam hierarki jabatan lebih tinggi, dan penghasilannya pun lebih besar pula. Setiap pegawai mendambakan promosi karena dipandang
sebagai penghargaan atas keberhasilan seseorang menunjukkan prestasi kerjanya yang tinggi dalam menunaikan kewajibannya dalam pekerjaan dan jabatan yang dipangkunya sekarang, sekaligus sebagai pengakuan atas kemampuan dan potensi yang bersangkutan untuk menduduki posisi yang lebih tinggi dalam organisasi. Organisasi pada umumnya menggunakan dua kriteria utama dalam mempertimbangkan seseorang untuk dipromosikan, yaitu prestasi kerja dan senioritas.
Menurut Rivai (2009:238) intensi turnover merupakan keinginan pekerja untuk berhenti dari perusahaan karena pindah ke lain perusahaan, menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM.
Dalam bukunya, Siagian (2010:104) menyatakan bahwa jika dalam suatu organisasi dianut kebijaksanaan bahwa dalam hal terjadinya lowongan, lowongan itu diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga kerja tidak perlu berpaling ke sumber-sumber tenaga kerja di luar organisasi. Dewasa ini, makin banyak organisasi yang menganut kebijaksanaan “promosi dari dalam” ini. Memang tidak dapat disangkal bahwa kebijaksanaan seperti ini mengandung segi-segi positif, paling tidak dipandang dari sudut kepentingan pekerja.
Dengan kebijaksanaan ini, para pekerja dapat meningkatkan semangat kerjanya karena prospek kariernya yang semakin cerah, makin banyak “anak tangga” dalam hierarki organisasi yang mungkin dinaiki yang pada gilirannya meningkatkan kepuasan kerja, loyalitas kepada kepada organisasi, dan mengurangi keinginan pindah ke organisasi yang lain.
Dalam bukunya, Mathis (2006:131) menyatakan bahwa organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karir dalam berbagai cara. Program bantuan biaya kuliah yang biasanya diberikan sebagai tunjangan oleh banyak pemberi kerja memungkinkan para karyawan untuk mengejar peluang pendidikan dan pelatihan tambahan yang mungkin memperbesar retensi karyawan. Akan tetapi, memberikan program seperti itu tidaklah cukup. Organisasi juga harus mengetahui cara-cara untuk menggunakan pengetahuan dan kapabilitas baru para karyawan di dalam organisasi tersebut. Jika tidak, para karyawan cenderung memberikan kapabilitas barunya kepada pemberi kerja lain karena merasa “nilai” mereka yang mengalami peningkatan tidak diakui.
Adapun kerangka pemikiran tersebut dapat diperlihatkan pada gambar berikut ini:
Gambar 2.1 Kerangka Konseptual Sumber: Siagian (2010:104 dan 169) dan Rivai (2009:238)
2.4 Hipotesis
Berdasarkan perumusan masalah yang telah ditetapkan maka hipotesis penelitian ini adalah: “Pelaksanaan Promosi Berpengaruh Negatif Signifikan
Terhadap Intensi Perputaran Karyawan Pada PT. Telkom Indonesia Divisi
Regional I Medan”.
Pelaksanaan Promosi (X)
Intensi Perputaran Karyawan (Y)