BAB III METODE PENELITIAN
F. Teknik Analisis Data
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektf ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan adalah manusia, sistem dan prosedur perusahaan. Dalam perspektif ini terdapat tiga dimensi penting yang harus diperhatikan untuk melakukan pengukuran yaitu:
a) Kompetensi Karyawan
Pengukuran terhadap kemampuan karyawan dilakukan atas tiga hal pokok, yaitu pengukuran terhadap kepuasan karyawaan, pengukuran terhadap perputaRaan karyawan dalam perusahaan, dan pengukuran terhadap produktivitas karyawan.
b) Infrastruktur Teknologi Informasi
Peningkatan kualitas karyawan dan produktivitas karyawan juga dipengaaruhi oleh dukungan dari system informasi yang dimiliki perusahaan. Semakin mudah informasi yang diperoleh, semakin baik kinerja karyawan.
c) Budaya Organisasi: Motivasi, Wewenang, dan Pembaatasan Wewenang
Meskipun karyawan sudh dibekali dengan proses akses informasi yang begitu luas tetapi apabila karyawan tidak memiliki motivasi untuk meningkatkan kinerjanya, maka semua itu akan sia-sia saja. Jadi, perlu dilakukan berbagai usaha untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja ( Rudianto, 2013:239-243).
Adapun rumus yang digunakan untuk perspektif ini adalah:
1) Tingkat Kepuasan Karyawan
Kepuasan Karyawan diukur dengan menggunakan rumus:
Skor Ideal (Kriterium) = Skor maksimal x jumlah responden
Kepuasan Karyawan =
x 100%
2) Tingkat Produktifitas Karyawan
Produktifitas karyawan bertujuan untuk mengetahui keluaran yang diberikan karyawan kepada perusahaan.
Rumus:
Produktifitas karyawan=
3) Tingkaat Retensi Karyawan
Rumus:
Retensi Karyawan =
x 100%
(I Wayan & G.A Ayu, 2016).
e. Manfaat dan Keunggulan Balance Scorecard Manfaat dari balance scorecard sebagai berikut:
1) Meningkatkan kualitas perencanaan secara signifikan.
2) Meningkatkan kualitas pengelolaan personel.
Keunggulan balance scorecard adalah:
1) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan berkesinambungan.
2) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang komplek (Mulyadi, 2012:321).
f. Kelemahan Balance Scorecard
Balance Scorecard disamping mempunyai keunggulan juga memiliki beberapa kelemahan balance scorecard yaitu:
1) Hubungan antara pengukuran dan hasil non financial yang relativ sedikit, atau dapat dikatakan tidak ada jaminan bahwa
tingkat keuntungan dimasa yang akan datang dapat dicapai dengan mengikuti target yang ada dalam area non financial.
2) Pada akhirnya tetap menekankan pada aspek keuangan walaupun aspek lain dipertimbangkan dalam proses pengukuran, tetapi seringkali aspek keuangan menjadi tolak ukur utama.
3) Tidak adanya mekanisme untuk melakukan perbaikan.
4) Pengukuran tidak up-to-date
5) Terlalu banyak kriteria pengukur (Supriyanto, 2010:4).
f. Tujuan Menerapkan BSC Bagi perusahaan Kecil dan Menengah a. Balance Scorecard Membantu Memperbaiki Kinerja
Balance scorecard yang baik bukan saja merupakan sekumpulan ukuran financial dan non financial saja. Balance scorecard yang baik harus memenuhi beberapa criteria, pertama dapat mendefenisikan tujuan strategic jangka panjang dari masing-masing perspektif dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut.
Kedua setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan sebab akibat. Ketiga, terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan harus berfdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan.
b. Balance Scorecard Membantu mengatasi Persaingan
Ada banyak hal kendala yang dihadapi dalam dunia bisnis, salah satu kendala tersebut yaitu persaingan dengan dunia bisnis lain terutamaa dalam perspektif pelanggan. Berbicara tentang pelanggan artinya kita tidak terlepas dari segmen pasar. Segmen pasar merupakan sumber yang akan menjadi komponen penghasilan tujuan financial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan berbagai ukuran pelanggan penting yaitu berupa kepuasan, loyalitas, akuisisi dan probalitas. Dalam perspektif pelanggan balance scorecard, selain keinginan untuk memuaskan dan menyenangkan pelanggan, para
manejer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyatan misi dan strategikedalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan spesifik.
c. Membantu Organisasi Dalam Mencapai Kesesuaian BSC dengan Ukuran Strategi
Dalam kaitan balance scorecard dengan ukuran strategi, yang melandasi pentingnya membangun sebuah scorecard yang dapat mengkomunikasikan strategi unit bisnis itu meliputi:
1) Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan keseluruhan perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama.
2) Scorecard menciptakan model holistic dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat bagaimana kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan.
3) Scorecard berfokus kepada upaya perubahan (Ikhsan &
Prianthara, 2013:185-189).
g. Implementasi Balance Scorecard Bagi Perusahaan Kecil dan Menengah
Beberapa perusahaan mencoba mengimplentasikan konsep balance scorecard dengan tujuan untuk mempengaruhi kultur yang ada dalam perusahaan. Terjadinya perubahan kultur dalam perusahaan ini disebabkan karena adanya perubahan dari system lama ke sistembaru dengan empat perspektif. Sebenarnya balance scorecard memiliki fokus yang sama dengan praktik manajemen. Selain itu balance scorecard akan membantu perusahaan dalam menyelaraskan tujuan dengan satu strategi yang ingin diterapkan, karena balance scorecard membantu mengeliminasi berbagai macam strategi top management yang tidak sesuai dengan strategi karyawan.
Namun disamping itu ada beberapa kendala yang muncul bagi perusahaan kecil dan menengah secara umum dalam implementasi balance scorecard sebagai berikut:
1) Balance scorecard akan sulit direalisasikan jika tim pada top management tidak dapat mengartikulasikan secara jernih dan bagian pandangan dari sistem strategi perusahaan, strategi tidak jelas, perbedaan sudut pandang antara anggota tim top management tentang strategi perusahaan.
2) Pengembagan dan pemeliharan balance scorecard dapat menciptakan beban kerja untuk karyawan. Manajemen yang sudah penuh oleh beban kerja normal diperusahaan sehingga tidak begitu antusias tentang perubahan/penambahan beban kerja.
3) Penolakan sebagai akinat kenaikan beban kerja karena tidak adanya manfaat yang jelas dan pemahaman yang kurang baik dari semua yang terlibat dalam balance scorecard dan kehawatiran bagi manajer-manajer tertentu karena balance scorecard mensyaratkan adanya transparansi.
4) Balance scorecard senantiasa berkembang, namun demikian balance scorecard harus tetap survive dan berhasil baik terutama dalam hal pembuatan laporan. Selain itu perubahanstrategi juga berdampak dalam pelaporan kerja (Ikhsan & Prianthara, 2013:191-192).
h. Membangun BSC Bagi Perusahaan Kecil dan Menengah 1) Menetapkan Tujuan untuk Program BSC
Langkah pertama dalam membangun sebuah scorecard yang berhasil adalah mendapatkan consensus dan dukungan dari manajemen senior mengenai mengapa scorecard tersebut dibuat.
Banyak manajer yang dapat memahami secara jelas daya tarik konseptual balance scorecard. Tetapi daya tarik tersebut bukanlah alasan pengembangan balance Scorecard (Kaplan dan Nortons, 1996) meliputi:
a) Memperoleh kejelasan dan consensus tentang strategi
Balance scorecard dimulai dengan menggunakan sebuah template standar korporasi yang menjelaskan prioritas strategis
yang berlaku bagi semua lini bisnis struktur organisasi yang baru. Masing-masing lini bisnis mengembangkan strateegi sendiri, yang konsisten dengan prioritas korporasi.
b) Mencapai fokus
Dengan mengklarifikasikan tujuan strategis dan mengidentifikasi beberapa factor pendorong penting.
Perusahaan kecil dan menengah harus mampu menciptakan consensus dan kejasama tim diantara semua eksekutif senior, tanpa memandang latar belakang atau organisasi fungsional yang mereka wakili.
c) Desentralisasi dan pengembangan kepemimpinan
Dibutuhkan suatu kerjasama yang melibatkan tim manajemen senior dalam sebuah proses balance scorecard untuk memfasilitasi pengembangan kepemimpinan eksekutif. Setiap manajer kemudian menggunakan scorecard korporasi sebagai titik berangkat untuk merumuskan strategi tingkat masing-masing.
d) Intervensi strategis
Setiap manajer yang terlibat harus menspesialisaskan diri dalam orientasi pasar dan segmrn pelanggan. Masing-masing mengejar strategisnya sendiri-sendiri untuk segmen pasar, mode dan pemasokan barang dagangan.
2) Jangka Waktu Pelaksanaan
Proyek pelaksanaan scorecard dalam perusahan kecil dan menengah bukan dalam jangka waktu yang sedikit, proyek ini sampai membutuhkan beberapa minggu sehingga dapaat diterapkan dalam perusahaan. Terlebih dahulu perusahaan harus memperhitungkan konsekuensi bisnisnya sejalan dengan itu unit bisnis telah merumuskan strateginya dan telah memiliki data-data penelitian pasar dan pelanggan yang dapat memberikan informasi bagi keputusan-keputusan tentang segmentasi pasar dan proposisi
nilai yang akan disampaaikan kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran.
Jika unit yang bersangkutan harus melakukan sebuah analisa strategisnya mengenai industry dimana unit tersebut berada sehingga unit tersebut dapat membuat pilihan mendasar tentang pasar, produk, dan strategi teknologi, atau jika unit tersebut harus melaksanakan penelitian pasar yang lebih terperinci, jadwal tersebut harus diperpanjang sesuai dengan lama waktu yang diperlukan untuk meyelesaikan kegiatan-kegiatan tersebut. Pada akhir jadwal proyek, para manajer diperusahaan kecil dan menengah seharusnya sudah mendapatkan kejelasan dan mencapai consensus tentang penerjemahan strategi kedalam tujuan dan ukurantertentu untuk keempat perspektif, menyepakati rencana peluncuran untuk pelaksanaan scorecard dan pelaporan data scorecard, dan memiliki pemahaman yang luas tentang proses-proses manajemen yang akan berubah sebagai akibat dari adanya ukuran padaa jantung sistem manajemen perusahaan (Ikhsan &
Prianthara, 2013:192-194).
i. Balance Scorecard sebagai Manajemen Strategi
Manajemen startegi adalah suatu proses yang digunakan oleh manajemen dan karyawan untuk merumuskan serta mengimplementasikan strategi dalam penyediaan custumer value terbaik untuk mewujudkan visi organisasi. Dengan kata lain, manajemen strategi merupakan sutu upaya manajemen an karyawan untuk membangun masa depan organisasi. Sedangkan strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi.
Dalam upaya mencapai tujuan organisasi, terapat begitu banyak hal dan persoalan yang harus dikerjakan dengan serius oleh manajemen perusahaan. Balance Scorecard membantu organisasi untuk menghadapi duamasalah fundamental, yaitu:
1) Mengimplementasikan strategi dengan sukses.
2) Mengukur kinerja organisasi secara efektif.
Mengimplementasikan strategi secara efektif menjadi permasalahan tersendiri, setidaknya terdapat empat pembatas implementasi strategi i organisasi, pembatas visi, pembatas orang, pembatas sumber aya, dan pembatas manajemen.
BSC adalah suatu mekanisme sistem manajemen yang mampu menerjemahkan visi strategi organisasi ke dalam tindakan nyata di lapangan. BSC aalah salah satu alat manajemen yang terbukti telah membantu banyak perusahaan dalam mengimplementasikan strategi bisnisnya
Perusahaan menggunakan fokus pengukuran Scorcard demi menghasilkan berbagai proses manajemen penting:
1) Memperjelas dan Menerjemahkan Visi serta Strategi
Proses scorecard dimulai tim manajemen puncak yang bersama-sama bekerja menerjemahkan strategi unit bisnis kedalam berbagai tujuan strategi yang spesifik. Untuk menetapkan berbagai tujuan keuangan, tim ini harus mempertimbangkan apakah akan menitikberatkan paa pertumbuhan penapatan dan pasar, profitabilitas, atau menghasilkan arus kas. Khusus untuk perspektif pelanggan, tim manajemen harus menyatakan dengan jelas pelanggan dan segmen pasar yang diputuskan akan dimasuki.
Setelah tujuan keuangan dan pelanggan ditetapkan, perusahaan kemudian mengidentifikasi berbagai tujuan an ukuran proses bisnis iternal. Identifikasi semacam ini merupakan salah satu inovasi dan manfaat utama dari pendekatan Scorecard. Keterkaitan yang terakhir, yaitu tujuan pembelajaran dan pertumbuhan, memberi alasan logis terhaap kebutuhan investasi yang besar untuk melatih ulang para pekerja menyangkut teknologi dan sistem informasi, serta dalam meningkatkan berbagai prosedur organisasional.
2) Mengomunikasikan dan Mengaitkan Berbagai Tujuan serta Ukuran Strategis
Tujuan dan ukuran strategis Balance Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran,papan bulletin, video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberikan informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil. Beberapa perusahaan berusaha menguraikan ukuran strategis tingkat tinggi Scorecar unit bisnis ke dalam ukuran yang lebih spesifik pada tingkat operasional. Scorecard juga memberi dasar untuk mengomunikasikan strategi unit bisnis demi mendapatkan komitmen para eksekutif korporasi dan dewan direksi. Scorecard mendorong dialog antara unit bisnis dan eksekutif korporasi serta anggota dewan direksi. Dialog tersebut tidak hanya mengenai sasaran-sasaran keuangan jangka penek, tetapi juga mengenai perumusan dan pelaksanaan strategi yang menghasilkan terobosan kinerja masa depan. Di akhir proses pengomunikasian dan pengaitan, setiap orang dalam perusahaan sudah harus memahami tujuan jangka panjang unit bisnis dan juga strategi untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
3) Merencanakan, Menetapkan Sasaran., dan Menyelaraskan Berbagai Inisiatif Strategis
Balance Scorecard akan memberi dampak terbesar ketika imanfaatkan untuk mendorong perubahan perusahaan. Untuk itu para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi berbagai ukuran scorecard untuk tiga atau lima tahun, yang jika berhasil dicapai akan mengubah perusahaan. Sasaran-sasaran tersebut harus mencerminkan adanya perubahan kinerja unit bisnis. Jika unit bisnis tersebut adalah perusahaan publik, maka pencapaian sasaran harus menghasilkan harga saham yang meningkat dua kali lipat
atau lebih. Sedangkan sasaran keuangan antara lain perlipatgandaan tingkat pengembalian atas investasi modal atau peningkatan penjualan sebesar 150% selama lima tahun berikutnya. Untuk mencapai tujuan keuangan yang ambisius yang seperti itu, para manajer harus mengidentifikasi rentang sasaran pelanggan, proses bisnis internal serta tujuan pembelajaran dan pertumbuhan. Sasaran-sasaran ini dapat berasal dari berbagai sumber. Sasaran ukuran pelanggan harus berasal dari upaya untuk memenuhi atau melampaui ekspektasi pelanggan.
4) Meningkatkan Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis
Proses manajemen yang terakhir menyertakan Balance Scorecard dalam suatu kerangka pembelajaran strategi. Proses ini adalah yang paling inovatif dan merupakan aspek yang paling penting dari seluruh proses manajemen Scorecard. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan kepada tingkat eksekutif. Balance Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan, jika perlu, membuat perubahan-perubahan mendasar terhaap strategi itu sendiri. Proses pembelajaran strategis mendorong timbulnya proses penetapan visi dan strategi baru dimana tujuan dalam berbagai perspektif di tinjau ulang, diperbaharui, serta diganti agar sesuai dengan pandangan terkini mengenai hasil strategis dan pendorong kinerja yang dibutuhkan untuk periode mendatang (Rudianto, 2013:244-247).
B. Kajian Penelitian yang Relevan
Sebelum penulis telah banyak orang lain yang telah melakukan penelitian yang sama dengan penulis lakukan. Diantaranya yang pernah dilakukan oleh beberapa orang sebelumnya yaitu:
1. Pada tahun 2016 Wayan Purwanta Sunta dan G.A ayu Sri Asti Dwiastuti melakukan penelitian dengan judul “Pengukuran Kinerja dengan Pendekatan Balance Scorecard pada Kantor Pusat PT Bank Pembangunan Daerah Bali”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja dari PT Bank pembangunan Daerah Bali dengan menggunakan Balance Scorecard. Konsep Balance Scorecard merupakan salah satu metode pengukuran kinerjaa perusahaan secara keseluruhan yang menjabarkaan visi dan strategi perusahaan ke dalam empat perspektif yaitu perspektif keuangaan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhaan dan pembelajaran.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kinerja perspektif keuangan, kinerja perspektif pelanggan, dan kinerja perspektif proses bisnis internal adalah sangat baik. Dan kinerja perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah baik. Jadi secara keseluruhan kinerja PT Bank Pembangunan daerah Bali adalah sangat baik. Maka perbedaan penelitian ini dengan penelitian relavan adalah tempat dan tahun yang diteliti yang berbeda.
2. Pada tahun 2016 Suci Widiasri, Anantawikrama, Trisna Herawati melakukan penelitian yang berjudul “Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard pada PT. Bank Pembangunan Daerah bali Cabang Singaraja Tahun 2014”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui kinerja PT. bank pembangunan daerah Bali Cabang Singaraja tahun 2014 dilihat dari perspektif keuangan, persepktif pelanggan, perspektif bisnis internal, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil penelitian menunjukkan kinerja dari perspektif keuangan dilihat dari rasio profitabilitas menunjukkan hasil yang sangat baik, dari rasio return on asset menunjukkan hasil baik, dan dari rasio assets turn over menunjukkan hasil sangat baik, kinerja perspektif pelanggan yang di ukur dengan indeks kepuasan pelanggaan menunjukkan hasil baik.
Kinerjaa perspektif bisnis internal belum efisien, kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang di ukur dengan indeks kepuasan
karyawan menunjukkan hasil baik. Maka perbedaan penelitian ini dengan peenelitian relavan adalah tempat penelitian dan tahun yang diteliti yang berbeda.
3. Pada tahun 2018 Putu Ayu Titha Paramita Pika dan ida Bagus Dharmadiaksa telah melakukan penelitian dengan judul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Menggunakan Konsep Balance Scorecard Pada PT.BPR Sari Sedana”. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui dan menganalisis kinerja PT. BPR Sari Sedana dengan menggunakan konsep balance scorecard yang terdiri dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hasil penelitian ini memperoleh hasil bahwa kinerja PT. BPR sari sedana pada perspektif keuangan, perspektif pelanggan, dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan baik, sedangkan pada perspektif proses bisnis internal adalah cukup baik. Maka perbedaan penelitian ini dengan penelitian relavan adalah tempat penelitian dan tahun yang di teliti berbeda.
C. Kerangka Berpikir
Gambar 2. 1 Kerangka Berpikir
Pengukuran Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard
Prespektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses Bisnis
Internal
Perspektif Pembelajaran
dan Pertumbuhan Laba Perusahaan dan Jumlah Nasabah
Mengalami Kenaikan dan Penurunan
Return On Asset, Non Performing Loan, Loan To Deposit Ratio, Kepuasan Pelanggan,AETR, Kepuasan Karyawan, Produktifitas
Karyawan, dan Retensi Karyawan
Hasil Pengukuran Kinerja pada PT BPR Balerong Bunta
41 BAB III
METODE PENELITIAN A. Jenis Penelitian
Penelitian yang penulis lakukan adalah penelitian lapangan yaitu dengan cara turun langsung ke lapangan. Metode penelitian yang penulis gunakan adalah pendekatan deskriptif kuantitatif, yaitu metode penelitian yang berlandaskan pada filsafat positivisme, digunakan untuk meneliti pada populasi atau sampel tertentu, pengumpulan data menggunakan instrumen penelitian, analisis data bersifat kuantitatif/statistik, dengan tujuan untuk menguji hipotesis yang telah di tetapkan (Sugiyono, 2018:8).
Pada penelitian ini penulis meneliti tentang analisis pengukuran kinerja dengan pendekatan Balance Scorecard pada PT BPR Balerong Bunta.
B. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian yang penulis lakukan adalah di PT. BPR Balerong Bunta. Waktu penelitian dimulai dari Juni sampai September 2019.
C. Populasi dan Sampel 1. Populasi
Populasi adalah wilayah generasi yang terdiri dari atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2018:80). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh jumlah karyawan dan jumlah nasabah pada PT. BPR Balerong Bunta.
Tabel 3. 1 Populasi Penelitian
No Keterangan Jumlah
1. Karyawan 14
2. Nasabah (meminjam) 426
3. Nasabah (menabung) 8.194
Jumlah 8.634
Sumber:Wawancara (2019) 2. Sampel
Sampel merupakan bagian dari populasi. Sampel dari penelitian ini adalah beberapa orang karyawan dan nasabah PT.
BPR Balerong Bunta itu sendiri. Pengambilan sampel dalam penelitian ini dengan teknik probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel dengan memberikan kesempatan yang sama bagi setiap unsur atau anggota populasi untuk dipilih menjadi sampel (Sugiyono,2018:82).
Penentuan jumlah sampel menggunakan rumus slovin.
Keterangan:
n =Jumlah Sampel N =Ukuran Populasi
=Kelonggaran ketidak telitian karena kesalahan pengambilan sampel yang dapat ditoleransi, misalnya 10%.
Berdasarkan jumlah populasi yang penulis peroleh sebanyak 8.634 orang yang dibagi atas 15 orang jumlah karyawan, 426 orang nasabah yang meminjam dan 8.194 nasabah yang menabung. Jumlah karyawan yang berjumlah 14 orang akan dijadikan sampel keseluruhannya, sedangkan batas minimal pengambilan sampel untuk jumlah nasabah dengan rumus slovin adalah:
Nasabah (Meminjam dan menabung)
n = 98,85 dibulatkan menjadi 99 orang.
Jadi sampel yang akan digunakan adalah sebanyak 14 orang untuk karyawan dan 99 orang untuk nasabah. Sedangkan untuk pengambilan sampel untuk penyebaran kuesiner kepada karyawan dan nasabah teknik yang digunakan adalah teknik simple random sampling. Dikatakan simple (sederhana) karena pengambilan anggota sampel dari populasi dilakukan secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi itu (Sugiyono, 2018:82).
D. Pengembangan Instrumen
Pada penelitian ini yang digunakan adalah kuesioner, yang mana kuesioner tersebut disebarkan ke responden yaitu karyawan dan Pelanggan (nasabah) pada PT. BPR Balerong Bunta dengan menggunakan skala Likert yaitu masing-masing item pilihan jawaban pada pertanyaan akan diberi skor 1-5. Tanggapan yang diterima responden berisi poin-poin mengenai analisis kinerja balance scorecard pada PT. BPR Balerong Bunta. Jawaban dari setiap instrument kuesioner mempunyai gradasi dari sangat positif sampai yang sangat negative (Seregar, 2011:161).
Tabel 3. 2 Jawaban Kuesioner
Jawaban Skor
Sangat Puas (SP) 5
Puas (P) 4
Cukup Puas (CP) 3
Tidak Puas (TP) 2
Sangat Tidak Puas (STP) 1
Sumber:Sugiyono, Metodologi Penelitian Manajemen (2015)
E. Teknik Pengumpulan Data
Adapun teknik pengumpulan data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah dengan beberapa cara yaitu wawancara, dokumentasi, dan Kuesioner.
1. Dokumentasi
Dokumentasi merupakan suatu cara mencari data yang berupa catatan, buku, file dan lain sebagainya. Dalam penelitian ini metode dokumentasi yang didapat berupa salinan Laporan Keuangan Tahunan periode 2016 sampai 2018 pada PT. BPR Balerong Bunta.
2. Wawancara
Dalam penelitian ini peneliti melakukan wawancara pada salah satu pegawai yang berada di PT. BPR Balerong Bunta dengan cara mengajukan pertanyaan tentang berapa jumlah karyawan dan nasabah pada PT. BPR Balerong Bunta.
3. Kuesioner
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya.(Sugiyono,2018:142).
Metode ini digunakan untuk memperoleh data untuk mengukur perspektif Pelanggan dan Perspektif pertumbuhan dan Pembelajaran pada PT. BPR Balerong Bunta.
F. Teknik Analisis Data
Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini dalam mengukur kinerja masing-masing perspektif adalah sebagai berikut:
1. Perspektif Keuangan
a. Rasio Rentabilitas (Profitabilitas)
Rasio rentabilitas yang digunakan pada perspektif keuangan adalah Return On Asset (ROA). Rasio ini mengambarkan kemampuan dari aset yang dioperasionalkan/investasi untuk menghasilkan laba operasi.
Dengan demikian, rasio ini juga digunakan untuk melihat bahagian yang diperoleh oleh investor (kreditur dan pemilik) dari setiap rupiah yang telah diinvestasikan (Nofrivul, 2008:25).
Rumus untuk mencari Return On Asset dapat digunakan sebagai berikut:
ROA =
x 100%
b. Rasio Kualitas Aset Produktif
Rasio yang digunakan dalam menilai kualitas aset produktif adalah Non Performing Loan (NPL).
Rasio yang digunakan dalam menilai kualitas aset produktif adalah Non Performing Loan (NPL).