BAB II TINJAUAN PUSTAKA
B. Pusat biaya
segmen tersebut. Contohnya adalah departemen produksi,
c. pusat Laba, yaitu suatu bagian dalam organisasi dimana manajernya bertanggungjwab terhadap penghasilan dan biaya yang terjadi dalam bagiannya.
d. pusat Inventasi, yaitu suatu segmen atau bagian dimana manajernya bertanggungjawab atas penghasilan, biaya, dan investasi. Keberhasilan pusat investasi diukur oleh seberapa besar laba yang diperoleh dibandingkan dengan besarnya investasi atau aktiva yang telah ditanam perusahaan.
Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya berdasarkan pendapatab yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak bertanggungjawab terhadap masukannya. Manajer pusat laba diukur kinerjanya berdasarkan selisih antara pendapatan dan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut.
PROSES OUTPUT
Masukan dan keluaran dalam pusat laba ini dihitung dalam satuan moneter. Mernurut Mulyadi (2001 : 427), “ suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat pertanggungjawabannya diukur kinerjanya atas dasar selisih antara pendapatan dan biayanya”. Ukuran prestasinya manajer pusat investasi dapat berubah rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut (return on investmen) atau dengan menggunakan residual income, yang merupakan laba dikurangi dengan beban modal.
3. Hubungan Struktur Organisasi dengan Pusat Pertanggungjawaban
Struktur organisasi mencerminkan pembagian dan hirarki dan wewenang dalam perusahaan. Melalui struktur organisasi, manajemen melaksanakan pendelegasian wewenang untuk melaksanakan tugas khsus kepada manajemen dibawahnya. Hal ini bertujuan agar tercapai pembagian yang bermanfaat. Dalam penyusunan system akuntansi pertanggungjawaban, haruslah didahului dengan pembenahan terhadap organisasinya. Akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada manajer pusat pertanggunjawaban. Dalam hal ini, pusat pertanggungjawaban merupakan dasar untuk seluruh sistem akuntansi pertanggunjawaban, sehingga harus disusun secara seksama. Penyusunan sistem akuntansi pertanggunjawaban dan penyusunan struktur organisasi merupakan pekerjaan yang tidak dapat dipisah dan saling mempengaruhi, karenanya struktur organisasi merupakan syrat utama dalam
penerapan akuntansi pertanggungjawaban, dimana struktur organisasi merupakan gambaran dari pusat-pusat pertangunggjawaban yang dimiliki perusahaan. Ada 2 tipe sruktur organisasi berkaitan dengan pusat-pusat pertanggungjawaban, yaitu : organisasi fungsional dan organisasi divisional.
a. Organisasi Fungsional
Dalam organisasi fungsional, penbagian pusat pertanggungjawaban didasarkan atas fungsi, yaitu produksi, fungsi penjualan ( pemasaran), fungsi administrasi.
Gambar 2.3 Organisasi Fungsional
b. Organisasi divisional
Dalam organisasi divisional, pembagian organisasi didasarkan pada divisi-divisi penghasilan laba. Menurut Supriyono (2001 : 27), “ dibawah setiap devisi dibagi atas dasar fungsi. Fungsi yang ada divisi sama seperti fungsi-fungsi pada organisasi fungsi-fungsional”. Pada tipe organisasi ini, setiap divisi
CEO STAF Manajer Manufaktur Manajer Pemasaran STAF STAF Manajer Pabrik Manajer Pabrik 2 Manajer Pabrik 3 Manajer Wilayah A Manajer Wilayah B Manajer Wilayah C
merupakan pusat laba dan mungkin sekaligus sebagai pusat investasi, sedangkan fungsi-fungsi yang dimilikinya merupakan pusat biaya dan atau pusat pendapatan.
Gambar 2.4
Organisasi Unit Bisnis (Divisional)
Sumber : Anthony dan Govindarajan (2005 : 118)
Dalam hubungannya dengan pusat pertanggungjawaban, sruktur organisasi harus dianalisis mengenai kemungkinan adanya kelemahan dalam pendelegasian wewenang. Jaringan pusat pertanggungjawaban dapat menjadi alat yang efektif untuk mengendalikan organisasi jika struktur organisasi yang melandasinya disusun secara rasional. Pada akhirnya, strutur organisasi yang sesuai dengan konsep akuntansi pertanggungjawaban adalah struktur yang memberikan peluang bagi bawahan untuk otonomi ( desentralisasi) dan yang memisahkan dengan jelas wewenang dan tanggung jawab masing-masing bagian
CEO
Staf
Manajer unit Bisnis X
Manajer unit
Bisnis Y Manajer unit
Bisnis Z Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Staf Staf Staf 15
yang ada. Kondisi demikian merupakan kebutuhan pokok pelaksanaan akuntansi pertanggungjawaban sebagai realisasi adanya pusat-pusat pertanggungjawaban.
B. Pusat Biaya
Sebagaimana pusat pertanggungjawaban lainya, pusat biaya juga mengkonsumsi masukan dan menghasilkan keluaran. Pusat biaya tidak memiliki kendali atau kekuasaan atas timbulnya penghasilan ataupun penggunaan dana investasi. Dalam pusat biaya, kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya karena manajer tersebut memiliki kendali atas terjadinya biaya. Atas dasar karakteristik hubungan antara masukan dan keluarannya, pusat biaya digolongkan menjadi 2, yaitu pusatbiaya teknik dan pusat biaya kebijakan.
1. Pusat Biaya Teknik ( Engineered Expense Center)
Pusat biaya teknik adalah pusat biaya yang sebagian besar biayanya mempunyai hubungan fisik yang erat dan nyata dengan keluaranya. Departemen produksi merupakan contoh pusat biaya teknik. Manajer pusat biaya teknik bertanggunjawab atas efisien dan evektifitas pusat biaya yang dipimpinnya.
Efesien pusat biaya teknik dinilai atas dasar hubungan antara masukan dan keluarannya. Menurut Supriyono (2001 : 28), “ alat penilaian efisiensi pusat biaya adalah standar, sedangkan efektivitas pusat biaya teknik dinilai atas dasar kemampuan pusat biaya tersebut dalam mancapai volume produksi yang diharapkan.” Biaya yang sesunggunya terjadi pada ousat biaya ini dibandingkan dengan biaya standarnya, kemudian dihitung dan dianalisis
penyimpangan biaya yang terjadi. Analisis penyimpangan biaya yang terjadi harus dipertanggungjawabkan oleh manajer pusat biaya teknik, dengan demikian manajer ini bertanggungjawab untuk menjamin efisiensi pusat biaya yang dipimpinnya.
2. Pusat Biaya Kebijakan ( Discretionary Expense Center)
Pusat biaya kebijakan merupakan pusat biaya yang sebagian besar biayanya tidak mempunyai hubungan fisik yang nyata keluaranya. Pusat biaya ini memiliki keluaran, namun sulit untuk diukur secara kuantitatif. Departemen administrasi dan umum merupakan contoh pusat biaya kebijakan. Efisiensi pusat biaya ini tidak dapat dinilai, karena antara masukan dan keluarannya tidak memiliki hubungan fisik yang nyata. Proses pengendalian pusat biaya kebijakan dimulai dari penyusunan anggaran biaya oleh nmanajer pusat biaya kebijakan yang bersangkutan. Supriyono (2001 : 30 ) menyatakan bahwa anggaran biaya pusat biaya kebijakan yang telah disetujui oleh manajemen puncak mempunyai karakteristik sebagai berikut :
a. anggaran tersebut bukan merupakan pengukur efisiensi.
b. anggaran tersebut merupakan batas atas pengeluaran biaya yang dapat dilakukan oleh manajer pusat biaya yang bersangkutan,
c. anggaran tersebut merupakan kesanggupan manajer pusat biaya yang bersangkutan untuk melaksanakan semua kegiatan yang direncanakan dengan biaya yang dianggarkan.
Pengendalian pusat biaya kebijakan mempunyai beberapa karakteristik khusus yang berbeda dengan pengedalian pusat biaya teknik, terutama dalam hal penyusunan anggaran, tipe pengendalian yang digunakan dan pengukuran prestasi manajernya. Selain itu, “ pengendalian yang baik terhadap pusat biaya kebijakan memerlukan karakteristik tambahan dalam pemilihan manajer, pemeliharaan iklim
organisasi dan penentuan proporsi biaya teknik” ( Supriyono. 2001 : 30). Hal ini dikarena sebagai kecil biaya dalam pusat kebijakan mungkin merupakan biya teknik, contohnya pada departemen akuntansi, dalam pembuatan faktur penjualan dapat dihubungkan antara biaya dan keluarannya. Dengan mengidentifikasikan biaya teknik pada departemennya, manajer pusat biaya kebijakan dapat dengan baik mengendalikan sebagian biaya departemennya, meskipun jumlahnya relatif kecil.
3. Laporan Pertanggungjawaban Biaya
Laporan pertanggungjawaban biaya dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan
manajer berbagai jenjang organisasi. Untuk kepentingan mengumpulkan informasi akuntansi pertanggungjawaban, setiap pusat pertanggunjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode dengan struktur kode sebagai berikut :
a. jenjang organisasi dibagi menjadi tiga tingkat : tingkat Direksi, tingkat Departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap posisi angka mencerminkan jenjang organisasi,
b. angka ke satu menunjukkan jenjang Direksi, angka kedua menunjukan jenjang Departemen, sedangkan angka ketiga menunjukkan jenjang Bagian.
Laporan yang memiliki kualitas yang baik, harus memenuhi beberapa kreteria, yakni ditunjukan kepada pihak yang tepat, konsisten, tepat waktu, teratur, mudah mengerti, penjelasanya terinci, dapat dibandingkan, bersifat
analitis dan tingkat efesiensi. Menurut Mulyadi ( 2001 : 194), laporan pertanggunjawaban disusun dengan dasar-dasar berikut :
1) jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer Bagian, 2) manajer jenjang terbawah diberi laporan mengenai biaya pusat
pertanggungjawaban biaya yang berisi rician realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya,
3) manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggunjawaban itu sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manajer-manajer yang berada dibawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan,
4) semakin keatas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas.
Sunarto ( 2002 : 72 ) juga mengemukan bahwa laporan pertanggungjawaban biaya berisi informasi sebagai berikut :
a) nomor dank ode rekening biaya, b) jenis biaya pusat pertanggunjawaban, c) realisasi biaya bulan ini,
d) anggaran biaya bulan,
e) Penyimpangan biaya bulan ini,
f) Realisasi biaya sampai dengan bulan ini,
g) Anggaran biaya sampai dengan bulan ini, h) Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini.
Format umum laporan pertanggungjawaban biaya disajikan sebagai berikut :
Table II.1
Format Umum Laporan Pertanggunjawaban
Bagian / Departemen / Direktur Laporan Pertanggungjawaban Biaya Bulan
Bulan ini Sampai dengan bulan ini Kode Jenis Biaya/
Rek. Pusat Biaya Realisasi Anggaran Penyimpangan Realisasi Anggaran Penyimpangan
Sumber : Mulyadi (2001 : 195)
Jenis laporan pertanggungjawaban biaya menurut Sunarto (2000 : 72) di golongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang organisasi, yaitu :
(1) laporan pertanggungjawaban biaya _ manejer bagian. Laporan ini disajiakn untuk para manejer Bagian,
(2) laporan pertanggungjawaban biya – manejer departemen. Laporan ini di sajikan untuk para manejer departemen,
(3) laporan pertanggungjawaban biaya – direksi. Laporan ini disajiakn Kepada Direktur Utama Direktur Prodeksi, dan Direktor Pemasaran.
