Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2020 - 2024, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:
a. Estimasi Pendapatan
b. Rencana Kebutuhan Anggaran
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi 2. Anggaran Program dan Pengembangan 3. Rencana Pendanaan
J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial
K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis
Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 dapat diimplementasikan.
L. BAB IX : PENUTUP
Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.
BAB II
G
Gaammbbaarraann KKiinneerrjjaa SSaaaatt IInnii
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:
Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2015 - 2019
Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun 2015 - 2019 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 101 jenis pada tahun 2015 menjadi 107 jenis pada tahun 2019. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki, pengembangan metode kerja, serta kamampuan teknis petugas. Untuk itu BPFK Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan kebutuhan dapat terus diusahakan, begitupun dengan program peningkatan kapasitas SDM yang herus terus mengikuti perkembangan teknologi di dunia kesehatan yang berkembang begitu cepat. Dengan demikian diharapkan jenis pelayanan dapat terus dikembangkan sehingga pelayanan kepada pelanggan dapat lebih dimaksimalkan.
Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari tahun 2015 hingga tahun 2019 terus mengalami peningkatan. Dari hanya 403 SPK yang dilayani pada tahun 2015 terus meningkat menjadi 558 SPK pada tahun 2018 dan memasuki Semester I 2019 SPK yang telah dilayani sudah mencapai 205 SPK. Namun data tren realisasi pengujian dan kalibrasi dimana layanan banyak terealisasi pada Triwulan IV, maka diyakini bahwa realisasi layanan SPK pada tahun 2019 dapat dicapai melebihi realisasi tahun 2018.
Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2015 - 2019
Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014. Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat.
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik berikut:
Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872 juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372 M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian Kesehatan.
BAB III
A
Arraahh ddaann PPrriioorriittaass SSttrraatteeggiiss
3.
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar. Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
1 1.. VVIISSII
”Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang terpercaya”
2 2.. MMIISSII
1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan
2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana kesehatan
3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil
4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait 3
3.. NNIILLAAII--NNIILLAAII
Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu :
E
EWWAAKKOO::Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berartiPAPANNTTAANNGGMEMENNYYEERRAAHH untuk mencapaiViVissiidadannMiMissii
E Emphati
Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer
W Wibawa
Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local
A Akurat dan Akuntabel
Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan
K Komitmen
Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.
O Optimal
Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan.
3.2. Aspirasi Stake Holder Inti
Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai, dan BAPETEN.
Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar dari tabel di bawah ini.
Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti
No Stake holders IntiKomponen Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes
- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar
- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal
Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal
2 Pemerintah Daerah Tersedianya Fasyankes yang sesuaistandar di daerah ybs Kemampuan Pelayanan BPFK Belummaksimal
3 Fasyankes
Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu
- Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal - Tidak semua peralatan dapat
dikalibrasi
4 Pegawai
- Tersedianya SDM yang profesional - Tersedianya peralatan standar dan
sarana prasarana yg memadai - Peningkatan kesejahteraan
- Kebutuhan akan peningkatan kompetensi
- Kurangnya peralatan Standar
5 Institusi PerguruanTinggi - Terwujudnya kerjasama dalam rangkapelaksanaan magang mahasiswa -Ketersediaan Fasilitas masih minim 6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFKMakassar dengan instansi terkait -Minimnya koordinasi denganinstansi terkait
3.3. Tantangan Strategis
Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal
tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang.
Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders yang telah dipaparkan di atas.
Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
1. Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan akibat semakin meningkatnya tuntutan akan standarisasi mutu pelayanan kesehatan
2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM 3. Keterbatasan Peralatan Standar
4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas 5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium
6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes 7. Tingginya Perkembangan Teknologi
3.4. Benchmarking
Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Adapun organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:
- KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan - BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi
3.5. Analisa SWOT
Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.
Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap organisasi yaitu sebagai berikut:
Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman
Faktor Peluang Faktor Ancaman
1. Potensi pasar yang besar dan terus
berkembang
1. Globalisasi
2. Kebutuhan akan layanan yg terus
meningkat
2. Luas wilayah kerja dan kondisigeografis
3. Dukungan Undang-undang dan
peraturan pemerintah
3. Pesatnya perkembangan IPTEK
4. Kepercayaan Customer
4. Munculnya Institusi Pesaing
5. Pengembangan IPTEK
Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh organisasi yaitu sebagai berikut
Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan
Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan
1. SDM yang Kompeten, Terlatih, dan
Memiliki Integritas 1. Jenis kemampuan pelayanan belummaksimal 2. Tersedianya anggaran operasional sesuai
tupoksi 2. Jumlah SDM masih kurang
3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas
4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal
5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005
dan ISO 9001 : 2008 5. Referensi acuan masih kurang
6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.
Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot penilaian sebagai berikut:
Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan
No Kekuatan Bobot Rating terbobotNilai
1 SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 30 60 18
2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 50 10
3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10
4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 10 40 4
5 Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 20 40 8
TOTAL KEKUATAN 100 50
No Kelemahan Bobot Rating terbobotNilai
1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17,5
2 Jumlah SDM masih kurang 15 80 12
3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 14 80 11,2
4 Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 13 60 7,8
5 Referensi acuan masih kurang 20 50 10
6 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 13 30 3,9
TOTAL KELEMAHAN 100 62,4
Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman
No Peluang Bobot Rating terbobotNilai
1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 30 80 24
2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10,5
3 Dukungan Undang-undang dan peraturanpemerintah 15 80 12
4 Kepercayaan Customer 25 80 20
5 Pengembangan IPTEK 15 60 9
TOTAL PELUANG 100 75,5
No Ancaman Bobot Rating terbobotNilai
1 Globalisasi 25 40 10
2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24
3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17,5
4 Munculnya Institusi Pesaing 20 70 14
TOTAL ANCAMAN 100 65,5
Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62,
4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5, maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi10.
Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:
Gambar 1. Diagram Kartesius
Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
3.7. Analisis TOWS
Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk
dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar (iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 6. Analisis TOWS
Oppurtunity Threat
Str
en
gt
h 1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan
3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan W ea kn es
s 1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM
1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.
BAB IV
I
Innddiikkaattoorr KKiinneerrjjaa UUttaammaa ddaann
P
Prrooggrraamm KKeerrjjaa SSttrraatteeggiiss
4.1. Matriks IKUDalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024, maka disusun sebuah bagan yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU) seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:
NO PERSPEKTIF STRATEGISSASARAN KPINO KPI SATUAN BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019 1 PerspektifFinancial TerwujudnyaEfisiensi 1 Peningkatan PNBP RupiahMiliar 2,1M 2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M 2 PerspektifStakeholder TerwujudnyaKepuasan Pelanggan 2 Tingkat KepuasanPelanggan Persentase 80 83 85 87 90 92
3 PerspektifProses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan Prima
3 Pelaksanaan PengujianKalibrasi sesuai jadwal Persentase 75 80 85 90 95 100 4 Penerbitan Sertifikat/LHUsesuai jadwal Persentase 69 72 75 77 80 85 5 Komplain yangditindaklanjuti Persentase 100 100 100 100 100 100
Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
6 Jenis Pelayanan Kalibrasisesuai Permenkes PelayananJenis 58 60 63 65 67 70 7 Jumlah Fasyankes yangdilayani FasyamkesJml 240 300 350 400 450 500 8 Tingkat Produktifitas Alatyang dikalibrasi Jml Alat 8550 9000 9250 9500 9750 10000 9 Pekerja radiasi yangtermonitor radiasinya Jml Petugas 581 600 650 700 750 800 Terwujudnya
Standardisasi Laboratorium
10 Ruang Lingkup ygTersertifikasi ISO : 17025 Jml RuangLingkup 11 14 15 16 18 20 11 Jenis Akreditasi KAN AkreditasiJenis 2 2 2 2 2 2 12 Temuan yangditindaklanjuti Persentase 100 100 100 100 100 100 Terwujudnya
Jejaring dan Kemitraan
13 Terlaksananya MOUdengan Fasyankes Jml MOU 3 5 7 10 12 15 Terwujudnya
Keamanan Fasilitas
Kesehatan 14 Tingkat Kelaikan Alkes Persentase 97 97 97 98 98 98 4 PerspektifPengembangan TerwujudnyaBudaya Kerja 15 Terlaksananya BudayaKerja oleh seluruh Pegawai Persentase 83 84 85 86 87 88
NO PERSPEKTIF STRATEGISSASARAN KPINO KPI SATUAN BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019 Personil dan
Organisasi TerwujudnyaPeningkatan
Kompetensi 16 Kompetensi Staff Persentase 50 51 52 53 54 55
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
17
Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai
Jadwal Persentase 15 20 25 30 35 40
18 Tingkat Keandalan AlatUkur Standar Persentase 70 75 78 80 83 85 19 Terpenuhinya KebutuhanAlat Ukur Standar Persentase 58 60 63 65 67 70 Terwujudnya Sistem
IT 20 Terpenuhinya KebutuhanSistem IT Persentase 5 20 40 60 80 100
4.2. Kamus IKU
Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:
IKU : 01 Perspektif : Perspektif Financial
Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi
IKU : Peningkatan PNBP
Definisi : Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha Sumber Data : Data Realisasi PNBP Periode Pelaporan Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 02 Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan
IKU : Tingkat Kepuasan Pelanggan
Definisi : Persentase Jumlah Pelanggan yang menyatakan puas (P) terhadappelayanan yang ada dibandingkan dengan jumlah pelanggan yang menjadi responden (R)
Formula : KP = P / R
Bobot IKU (%) : 7
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 03 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan IKU : Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal
Definisi : Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj)dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani
Formula : Pj = Sj / Tf
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 04 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan IKU : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal
Definisi : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHUKalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP
Formula :
Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Registrasi Sertifikat
Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 05 Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan IKU : Komplain yang ditindaklanjuti
Definisi : Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkaitdengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan
Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan denganJumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 06 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes
Definisi : Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes Formula : Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp)dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes
(Wk): Jk = Kp / Wk Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 07 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
IKU : Jumlah Fasyankes yang dilayani
Definisi :
Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Periode Pelaporan Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 08 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi
Definisi : Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dankalibrasi
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 09 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya
Definisi : Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan DosisPerorangan dengan menggunakan TLD
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan Periode Pelaporan Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 10 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium IKU : Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025
Definisi : Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasiISO : 17025
Formula :
-Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Lampiran Sertifikat ISO:17025 Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 11 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
IKU : Jenis akreditasi KAN
Definisi : Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telahmendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu
Formula :
-Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Sertifikat Akreditasi KAN Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 12 Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
IKU : Temuan yang ditindaklanjuti