R
encana
S
trategis
B
isnis
2020 - 2024
B
B
A
A
L
L
A
A
I
I
P
P
E
E
N
N
G
G
A
A
M
M
A
A
N
N
A
A
N
N
F
F
A
A
S
S
I
I
L
L
I
I
T
T
A
A
S
S
K
K
E
E
S
S
E
E
H
H
A
A
T
T
A
A
N
N
M
M
A
A
K
K
A
A
S
S
S
S
A
A
R
R
K
K
A
A
T
T
A
A
P
P
E
E
N
N
G
G
A
A
N
N
T
T
A
A
R
R
egala Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT karena hanya atas izinnya maka RENCANA STRATEGIS BISNIS TAHUN 2020 – 2024 Balai Pengamanan Fasilitas Kesehatan Makassar dapat kami rampungkan.Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini adalah merupakan hasil penjabaran dari Visi dan Misi BPFK Makassar dalam rangka usaha mencapai harapan dan tujuan BPFK Makassar. Oleh karena itu dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024 ini BPFK Makassar telah menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya.
Dalam Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini juga tertuang arah dan kebijakan untuk Tahun 2020 – 2024 yang telah kami susun dengan melibatkan seluruh unsur manajemen BPFK Makassar. Dengan demikian diharapkan Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini menjadi gambaran rangkaian progaram kerja strategis yang memuat upaya-upaya dan strategi dalam kurun waktu Tahun 2020 – 2024 yang harus diimplementasikan dengan baik.
Akhirnya kami berharap semoga Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024 BPFK Makassar ini dapat bermanfaat sebagai pedoman dalam menjalankan roda organisasi BPFK Makassar dalam kurun waktu lima tahun ke depan sehingga tujuan organisasi dapat terwujud sesuai harapan.
Makassar, Oktober 2019 Plt Kepala BPFK Makassar,
dr. I Gusti Lanang Suartana Putra, MM, MARS NIP 196401281990031002
S
S
D
D
A
A
F
F
T
T
A
A
R
R
I
I
S
S
I
I
KATA PENGANTAR... i DAFTAR ISI... ii BAB I : PENDAHULUAN 1. Latar Belakang ………... 12. Tujuan Rencana Strategis Bisnis ………... 1
3. Dasar Hukum ………. ... 2
4. Sistematika Laporan... 2
BAB II : GAMBARAN KINEJA TAHUN INI 1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan ... 5
2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan ... 7
BAB III : ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai ... 8
2. Aspirasi Stake Holder Inti... 9
3. Tantangan Strategis ... 9
4. Bench Marking... 10
5. Analisa SWOT ... 10
6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis ... 11
7. Analisis TOWS ... 13
8. Rancangan Peta StrategiBalanced Score Card... 14
BAB IV : INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 1. Matriks IKU... 16
2. Kamus IKU ... 17
3. Program Kerja Strategis ... 33
BAB V : ANALISA DAN MITIGASI RESIKO 1. Identifikasi Resiko ... 35
2. Penilaian Tingkat Resiko ... 36
3. Rencana Mitigasi Resiko... 38
BAB VI : RENCANA PROYEKSI FINANSIAL 1. Estimasi Pendapatan ... 42
2. Rencana Kebutuhan Anggaran ... 42
a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi ... 42
b. Anggaran Program dan Pengembangan ... 42
c. Rencana Pendanaan ... 42
BAB VII : IMPLEMENTASI RENCANA STRATEGIS BISNIS ... 44
B
B
A
A
B
B
I
I
P
P
e
e
n
n
d
d
a
a
h
h
u
u
l
l
u
u
a
a
n
n
1.1. Latar Belakang
Dalam rangka upaya mewujudkan tata kelola sistem yang modern, maka Penyusunan Rencana Strategis Bisnis (RSB) bagi suatu organisasi pemerintah merupakan suatu kemestian. RSB disusun untuk menjadi perangkat strategis bagi manajemen organisasi yang dapat menjadi panduan dan menjadi instrumen pengendali arah gerak sehingga rangkaian prioritas pengembangan organisasi, berbagai unit kerja di bawahnya, dan mitra kerjanya dapat bergerak searah dan bersinergis menuju tujuan–tujuan keseluruhan organisasi. Dengan memusatkan organisasi pemerintah pada hal-hal yang sangat penting, RSB bertindak sebagai kompas yang membantu pengambil keputusan di berbagai tingkatan organisasi untuk mengetahui kapan “bertahan di jalur” dan kapan perlu mengubah strategi organisasi dalam menghadapi dinamika tuntutan stakeholders kunci organisasi. Selain itu RSB juga merupakan perwujudan amanah dan aspirasi yang bersumber dari kepentingan stakeholder kuncinya, dan sekaligus sebagai bentuk tanggung jawab utama pimpinan organisasi pemerintah terhadap pemenuhan kepentingan stakeholders kuncinya.
Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 ini disusun menyusun perencanaan yang strategis sesuai dengan kondisi terkini serta prediksi tantangan ke depan sehingga diharapkan BPFK Makassar mampu untuk mengetahui kondisi dan posisi BPFK Makassar, tujuan yang akan dicapai serta strategi dan langkah-langkah yang harus ditempuh untuk mencapainya.
Dalam Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 ini tertuang arah dan prioritas strategis BPFK Makassar dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder intinya serta upaya-upaya untuk mewujudkan excellent performance, langkah-langkah dalam membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons strategis yang dihadapi, serta upaya mengendalikan target kinerja.
RSB ini juga diharapkan mampu menjadi pedoman dalam mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja ke depan serta memunculkan rencana program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan dalam kurun waktu tahun 2020 - 2024.
untuk:
a. Menyusun Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan b. Merancang Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu
kelembagaan BPFK Makassar
c. Menjadi Pedoman dalam menyusun rencana kegiatan
d. Menjadi dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi BPFK Makassar dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan
e. Menjadi salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti BPFK Makassar.
1.3. Dasar Hukum
a. Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan Organisasi dan Kementerian Negara
b. Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum.
c. Keputusan Menteri Kesehatan No. 1144/menkes/per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan;
d. Keputusan Menteri Kesehatan no. 1099/menkes/SK/VI/2011 tentang indicator kinerja utama tingkat kementerian kesehatan tahun 2010-2014;
e. Permenkes No.530/Menkes/Per/IV/2007 tentang Organisasi dan tata kerja Balai.
f. Permenkes No.363/MENKES/PER/IV/1998 tentang Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan
g. Keputusan Menteri Kesehatan tentang Rencana Strategis Bisnis Kementrian Kesehatan h. Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan
1.4. Sistematika Laporan A. Sampul Depan
Berisi judul RSB, periode lima tahunan RSB, dan nama Satuan Kerja. B. Kata Pengantar
Berisi kata pengantar yang disahkan oleh Kepala BPFK Makassar.
C. Daftar Isi
D. Bab I: Pendahuluan
Tujuan utama dari bagian ini adalah untuk memberikan gambaran mengapa dibutuhkan Rencana Strategis Bisnis untuk periode waktu 2020 - 2024 dalam rangka pengelolaan BPFK Makassar, tujuan Rencana Strategis Bisnis, Dasar Hukum, dan sistematika penulisan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.
E. Bab II: Gambaran Kineja Tahun Ini
Bagian ini menjelaskan gambaran pencapaian kinerja non-finansial (pelayanan) dan kinerja finansial yang telah dicapai BPFK Makassar dalam 4-5 tahun terakhir. Bab ini terbagi atas dua bagian yaitu:
a. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan b. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
F. Bab III: Arah dan Prioritas Strategis
Bagian ini bertujuan untuk menjelaskan pilihan atas arah dan prioritas strategis terhadap tantangan strategis yang tengah dan akan dihadapi oleh BPFK Makassar. Bagian ini terbagi atas:
a. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai b. Tujuan, Sasaran Dan Indikator
c. Tantangan Strategis d. Bench Marking e. Analisa SWOT
f. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis g. Analisis TOWS
h. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
G. BAB IV : Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis
Bagian ini menjelaskan ukuran-ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024.
Bagian ini terdiri atas: a. Matriks IKU b. Kamus IKU
c. Program Kerja Strategis
H. BAB V : Analisa dan Mitigasi Resiko
Bagian ini menjelaskan apa saja risiko yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Bagian ini terdiri atas:
a. Identifikasi Resiko b. Penilaian Tingkat Resiko c. Rencana Mitigasi Resiko
I. BAB VI : Rencana Proyeksi Finansial
Bagian ini menjelaskan tentang proyeksi finansial pada kurun waktu periode 2020 - 2024, yang berisikan estimasi pendapatan dan rencana kebutuhan anggaran. Bagian ini terdiri atas:
a. Estimasi Pendapatan
b. Rencana Kebutuhan Anggaran
1. Anggaran Program Kelangsungan Operasi 2. Anggaran Program dan Pengembangan 3. Rencana Pendanaan
J. BAB VII : Rencana Proyeksi Finansial
K. BAB VIII : Implementasi Rencana Strategis Bisnis
Bagian ini menjelaskan tentang mekanisme yang perlu diterapkan Agar Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 dapat diimplementasikan.
L. BAB IX : PENUTUP
Bagian ini berisi kalimat penutup dari keseluruhan Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.
BAB II
G
G
a
a
m
m
b
b
a
a
r
r
a
a
n
n
K
K
i
i
n
n
e
e
r
r
j
j
a
a
S
S
a
a
a
a
t
t
I
I
n
n
i
i
2.1. Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan
Secara umum Kinerja Aspek Pelayanan BPFK Makassar menunjukkan grafik yang terus mengalami peningkatan dari tahun ke tahun termasuk dalam kurun waktu lima tahun terakhir. Gambaran kinerja aspek pelayanan tersebut dapat terlihat pada grafik-grafik berikut:
Grafik 1. Kemampuan Pelayanan Tahun 2015 - 2019
Grafik 1 menunjukkan perkembangan kemampuan pelayanan BPFK Makassar dari tahun 2015 - 2019 dimana terus mengalami peningkatan dari hanya 101 jenis pada tahun 2015 menjadi 107 jenis pada tahun 2019. Peningkatan kemampuan pelayanan pada BPFK Makassar sangat tergantung pada peningkatan jenis dan jumlah standar yang dimiliki, pengembangan metode kerja, serta kamampuan teknis petugas. Untuk itu BPFK Makassar terus pengupayakan agar pemenuhan kebutuhan peralatan standar sesuai dengan kebutuhan dapat terus diusahakan, begitupun dengan program peningkatan kapasitas SDM yang herus terus mengikuti perkembangan teknologi di dunia kesehatan yang berkembang begitu cepat. Dengan demikian diharapkan jenis pelayanan dapat terus dikembangkan sehingga pelayanan kepada pelanggan dapat lebih dimaksimalkan.
Grafik 2. Realisasi Cakupan Pelayanan Pengujian dan Kalibrasi Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas terlihat bahwa Jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani oleh BPFK Makassar dalam rangka Pengujian, Kalibrasi, dan Proteksi Radiasi Alat Kesehatan dari tahun 2015 hingga tahun 2019 terus mengalami peningkatan. Dari hanya 403 SPK yang dilayani pada tahun 2015 terus meningkat menjadi 558 SPK pada tahun 2018 dan memasuki Semester I 2019 SPK yang telah dilayani sudah mencapai 205 SPK. Namun data tren realisasi pengujian dan kalibrasi dimana layanan banyak terealisasi pada Triwulan IV, maka diyakini bahwa realisasi layanan SPK pada tahun 2019 dapat dicapai melebihi realisasi tahun 2018.
Grafik 3. Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Tahun 2015 - 2019
Berbanding lurus dengan tren peningkatan jumlah sarana pelayanan kesehatan yang dilayani, pada grafik 2 di atas juga terlihat tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi alat kesehatan yang dilayani telah oleh BPFK Makassar dari tahun 2010 hingga tahun 2014. Realisasi tersebut terus mengalami peningkatan dari 4235 Alat pada tahun 2010 terus meningkat menjadi 9772 alat pada tahun 2013 dan memasuki semester I 2014 jumlah alat kesehatan yang telah dikalibrasi sudah mencapai 8550 alat.
2.2. Gambaran Kinerja Aspek Keuangan
Dari aspek keuangan terutama dalam hal pencapaian target PNBP, capaian BPFK Makassar dari tahun ke tahun juga terus mengalami peningkatan. Hal ini dapat terlihat pada grafik berikut:
Grafik 4. Realisasi Target dan Pendapatan PNBP Tahun 2015 - 2019
Dari grafik di atas terlihat adanya peningkatan realisasi PNBP yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Pada tahun 2010 BPFK Makassar memperoleh PNBP sebesar sekitar Rp. 872 juta dan terus meningkat hingga pada tahun 2013 dimana pencapaian PNBP mencapai Rp. 1,372 M dan memasuki semester I Tahun 2014 jumlah penerimaan PNBP BPFK Makassar telah mencapai kisaran Rp. 2,1 M. Tren peningkatan capaian PNBP dalam kurun waktu tersebut berbanding lurus dengan tren peningkatan realisasi pengujian dan kalibrasi yang terus meningkat dalam kurun waktu yang sama. Dalam kurun waktu tersebut juga BPFK Makassar berhasil mencatatkan LHP Nihil dalam setiap Reviuw yang dilakukan oleh Itjen Kementerian Kesehatan.
BAB III
A
A
r
r
a
a
h
h
d
d
a
a
n
n
P
P
r
r
i
i
o
o
r
r
i
i
t
t
a
a
s
s
S
S
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
i
i
s
s
3.
3.1. Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai
Dalam upaya meraih tujuan utama dari BPFK Makassar, maka dipandang perlu untuk menetapkan Visi, Misi, dan Tata Nilai yang akan menjadi pedoman dalam menjalankan roda organisasi. Visi ditetapkan untuk menentukan cita-cita yang hendak dicapai pada kurun waktu lima tahunan. Misi disusun untuk mendeskripsikan bentuk upaya yang harus dilaksanakan untuk mencapai visi pada kurun waktu tersebut. Sedangkan Tata nilai dirumuskan untuk memberikan gambaran apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi BPFK Makassar. Adapun Visi, Misi, dan Tata Nilai dari BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
1
1.. VVIISSII
”Menjadi Institusi Penguji dan Kalibrasi Fasilitas Pelayanan Kesehatan yang
terpercaya” 2
2.. MMIISSII
1. Meningkatkan mutu pelayanan kesehatan melalui Pengujian, Kalibrasi, dan Pengukuran Paparan/Kebocoran Radiasi Alat Kesehatan
2. Meningkatkan keamanan dan keselamatan kerja peralatan dan sarana prasana kesehatan
3. Memberikan Pelayanan yang bermutu, cepat, dan adil
4. Meningkatkan kerjasama dan jejaring kemitraan dengan institusi-institusi terkait 3
3.. NNIILLAAII--NNIILLAAII
Guna mewujudkan visi dan misi rencana strategis BPFK Makassar menganut dan menjunjung tinggi nilai-nilai yaitu :
E
EWWAAKKOO::Kata penyemangat berasal dari sulawesi selatan yg berartiPPAANNTTAANNGGMMEENNYYEERRAAHH
untuk mencapaiVViissiiddaannMMiissii E Emphati
Dalam melaksanakan tugas setiap pegawai BPFK Makassar senantiasa peduli terhadap kebutuhan customer
W Wibawa
Dalam melaksanakan tugas mengedepankan sikap dan perilaku sesuai kearifan budaya local
A Akurat dan Akuntabel
Dalam melaksanakan tugas pegawai BPFK Makassar akan bekerja dengan teliti; saksama; cermat; tepat dan benar serta dapat dipertanggungjawabkan
K Komitmen
Setiap pegawai BPFK Makassar berkomitmen melakukan tugas pelayanan sesuai tugas pokok dan fungsi dan menjaga segala kerahasiaan pelanggan.
O Optimal
Setiap pegawai BPFK Makassar akan memberikan mutu pelayanan yang terbaik bagi customer/pelanggan. 3.2. Aspirasi Stake Holder Inti
Secara umum stakeholder BPFK Makassar dibagi menjadi empat stakeholder yaitu Ditjen BUK Kemenkes sebagai unit pembina BPFK Makassar, Fasyankes sebagai pengguna jasa, Pegawai, dan BAPETEN.
Dari keempat stake holder tersebut, telah disimpulkan sejumlah harapan dan kekhawatiran dari masing-masing stake holder terhadap kondisi BPFK Makassar saat ini seperti yang tergambar dari tabel di bawah ini.
Tabel 1. Aspirasi Stakeholder Inti
No Stake holders IntiKomponen Harapan Kekhawatiran
1 Kemenkes
- Tersedianya Fasyankes yang sesuai standar
- Mampu Melaksanakan Pengujian dan Kalibrasi Alkes dan Sarpras secara maksimal
Kemampuan Pelayanan BPFK Belum maksimal
2 Pemerintah Daerah Tersedianya Fasyankes yang sesuaistandar di daerah ybs Kemampuan Pelayanan BPFK Belummaksimal
3 Fasyankes
Terlaksananya Pengujian dan kalibrasi peralatan kesehatan, sarana prasana kesehatan yang berkualitas, terjangkau dan tepat waktu
- Ketersediaan Anggaran Biaya Kalibrasi yg belum optimal
- Tidak semua peralatan dapat
dikalibrasi
4 Pegawai
- Tersedianya SDM yang profesional
- Tersedianya peralatan standar dan
sarana prasarana yg memadai
- Peningkatan kesejahteraan
- Kebutuhan akan peningkatan
kompetensi
- Kurangnya peralatan Standar
5 Institusi PerguruanTinggi - Terwujudnya kerjasama dalam rangkapelaksanaan magang mahasiswa -Ketersediaan Fasilitas masih minim
6 Instansi Terkait - Terciptanya sinergi antara BPFKMakassar dengan instansi terkait -Minimnya koordinasi denganinstansi terkait
3.3. Tantangan Strategis
Seiring dengan perkembangan BPFK Makassar, sejumlah isu-isu strategis pun mengemuka yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal
tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang.
Melalui analisis terhadap isu-isu strategis diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman di masa lima tahun mendatang, maka disimpulkan sejumlah Tantangan Strategis tantangan yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi BPFK Makassar dan realisasi misi BPFK Makassar, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders yang telah dipaparkan di atas.
Adapun Tantangan Strategis BPFK Makassar adalah sebagai berikut:
1. Pesatnya Peningkatan Permintaan Pelayanan akibat semakin meningkatnya tuntutan akan standarisasi mutu pelayanan kesehatan
2. Keterbatasan Jumlah dan Minimnya Kompetensi SDM 3. Keterbatasan Peralatan Standar
4. Sebaran Wilayah Cakupan yg sangat luas 5. Tuntutan Akreditasi Laboratorium
6. Tidak Optimalnya Anggaran Kalibrasi di Fasyankes 7. Tingginya Perkembangan Teknologi
3.4. Benchmarking
Dalam upaya mewujudkan pencapaian visi dan misi BPFK Makassar maka dipandang perlu untuk mengetahui kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dapat dijadikan rujukan dan digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi BPFK Makassar yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Adapun organisasi lain yang dipilih oleh BPFK Makassar untuk benchmarking adalah:
- KIM LIPI untuk Lab. Kalibrasi Alat Kesehatan - BATAN untuk Lab. Kalibrasi Alat Ukur Radiasi
3.5. Analisa SWOT
Selanjutnya untuk mencapai visi BPFK Makassar maka sebagai untuk menjadi organisasi yang tangguh dalam menghadapi tantangan-tantangan ke depan, maka BPFK Makassar harus mengidentifikasi, memahami, dan melakukan analisis terhadap kondisi internal maupun eksternal organisasi. Hal tersebut dilakukan dengan melakukan analisis terhadap Kekuatan (Strength), Kelemahan (Weakness), Peluang (Opportunity), dan Ancaman (Threat) yang akan dihadapi dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.
Dari analisis situasi terhadap kondisi eksternal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor eksternal yang membentuk adanya Peluang dan Ancaman terhadap organisasi yaitu sebagai berikut:
Tabel 2. Faktor Peluang dan Faktor Ancaman
Faktor Peluang Faktor Ancaman
1. Potensi pasar yang besar dan terus
berkembang
1. Globalisasi
2. Kebutuhan akan layanan yg terus
meningkat
2. Luas wilayah kerja dan kondisi
geografis
3. Dukungan Undang-undang dan
peraturan pemerintah
3. Pesatnya perkembangan IPTEK
4. Kepercayaan Customer4. Munculnya Institusi Pesaing
5. Pengembangan IPTEK
Sedangkan dari analisis situasi terhadap kondisi internal organisaisi BPFK Makassar, maka disimpulkan faktor-faktor internal yang membentuk adanya Kekuatan dan Kelemahan dalam tubuh organisasi yaitu sebagai berikut
Tabel 3. Faktor Kekuatan dan Faktor Kelemahan
Faktor Kekuatan Faktor Kelemahan
1. SDM yang Kompeten, Terlatih, dan
Memiliki Integritas 1. Jenis kemampuan pelayanan belummaksimal 2. Tersedianya anggaran operasional sesuai
tupoksi 2. Jumlah SDM masih kurang
3. Sarana prasarana yang mendukung 3. Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas
4. Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 4. Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal
5. Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005
dan ISO 9001 : 2008 5. Referensi acuan masih kurang
6. Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal
3.6. Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis
Untuk memberikan kejelasan tentang gambaran posisi daya saing BPFK Makassar dalam memenuhi visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024, maka digunakan analisis diagram kartesius 4 (empat) kuadran. Diagram kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarkan resultante dari total nilai peluang dan ancaman.
Dari analisis posisi bersaing yang telah dilakukan terhadap faktor-faktor Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman yang dimiliki oleh BPFK Makassar diperoleh hasil bobot penilaian sebagai berikut:
Tabel 4. Analisis Kekuatan terhadap Kelemahan
No Kekuatan Bobot Rating terbobotNilai
1 SDM yang Kompeten, Terlatih, dan Memiliki Integritas 30 60 18 2 Tersedianya anggaran operasional sesuai tupoksi 20 50 10
3 Sarana prasarana yang mendukung 20 50 10
4 Pola tarif kalibrasi masih terjangkau 10 40 4
5 Pelayanan terakreditasi ISO 17025 : 2005 dan ISO 9001 : 2008 20 40 8
TOTAL KEKUATAN 100 50
No Kelemahan Bobot Rating terbobotNilai
1 Jenis kemampuan pelayanan belum maksimal 25 70 17,5
2 Jumlah SDM masih kurang 15 80 12
3 Jumlah dan Jenis Peralatan Standar yg Masih terbatas 14 80 11,2 4 Ketersediaan sarana prasarana belum maksimal 13 60 7,8
5 Referensi acuan masih kurang 20 50 10
6 Sistem Teknologi Informasi yang belum maksimal 13 30 3,9
TOTAL KELEMAHAN 100 62,4
Tabel 5. Analisis Peluang terhadap Ancaman
No Peluang Bobot Rating terbobotNilai
1 Potensi pasar yang besar dan terus berkembang 30 80 24 2 Kebutuhan akan layanan yg terus meningkat 15 70 10,5 3 Dukungan Undang-undang dan peraturanpemerintah 15 80 12
4 Kepercayaan Customer 25 80 20
5 Pengembangan IPTEK 15 60 9
TOTAL PELUANG 100 75,5
No Ancaman Bobot Rating terbobotNilai
1 Globalisasi 25 40 10
2 Luas wilayah kerja dan kondisi geografis 30 80 24
3 Pesatnya perkembangan IPTEK 25 70 17,5
4 Munculnya Institusi Pesaing 20 70 14
TOTAL ANCAMAN 100 65,5
Dari hasil analisis posisi bersaing tersebut di atas diperoleh nilai untuk Sumbu X yang menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan sebesar 50 dan total nilai kelemahan sebesar 62,
4, maka diperoleh posisi sumbu X berada pada posisi -12,4 . Sedangkan pada Sumbu Y yang menggambarkan resultante dari total nilai peluang sebesar 75,5 dan total nilai ancaman sebesar 65,5, maka diperoleh poisis sumbu Y yaitu pada posisi10.
Selanjutnya hasil tersebut dituangkan ke dalam Diagram Kartesius untuk mengetahui posisi kudaran pada diagram tersebut dengan hasil seperti yang terlihat pada diagram di abwah ini:
Gambar 1. Diagram Kartesius
Jika melihat pada Diagram Kartesius di atas, maka posisi BPFK Makassar jatuh pada posisi KUADRAN II. Oleh karena itu maka untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). Artinya, melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya.
3.7. Analisis TOWS
Analisis TOWS dibuat untuk menjelaskan berbagai sasaran strategis yang akan dilakukan BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024.. Sasaran strategis menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu BPFK Makassar dalam rangka merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode RSB. Untuk
dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan:
(i) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (ii) hasil identifikasi kekuatan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar (iii) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan peluang BPFK Makassar (iv) hasil identifikasi kelemahan BPFK Makassar dan ancaman BPFK Makassar Dari hasil indetifikasi-identifikasi tersebut diperoleh hasil sebagai berikut:
Tabel 6. Analisis TOWS
Oppurtunity Threat
Str
en
gt
h 1. Terwujudnya Kepuasan Pelanggan2. Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan
3. Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
1. Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan W ea kn es
s 1. Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
2. Terwujudnya Peningkatan Kompetensi dan Kemampuan SDM
1. Terwujudnya Budaya Kerja 2. Terwujudnya Efisiensi
3.8. Rancangan Peta Strategi Balanced Score Card
Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada bagian Analisis TOWS, maka disusun peta strategi BPFK Makassar untuk kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Peta strategi BSC ini dibuat dengan menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi BPFK Makassar.
BAB IV
I
I
n
n
d
d
i
i
k
k
a
a
t
t
o
o
r
r
K
K
i
i
n
n
e
e
r
r
j
j
a
a
U
U
t
t
a
a
m
m
a
a
d
d
a
a
n
n
P
P
r
r
o
o
g
g
r
r
a
a
m
m
K
K
e
e
r
r
j
j
a
a
S
S
t
t
r
r
a
a
t
t
e
e
g
g
i
i
s
s
4.1. Matriks IKUDalam rangka menentukan ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024, maka disusun sebuah bagan yang berisikan program kerja strategis yang merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis BPFK Makassar dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 yang berisikan Indikator Kinerja Utama (IKU) seperti yang tersaji dalam bagan berikut ini:
NO PERSPEKTIF STRATEGISSASARAN KPINO KPI SATUAN BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019 1 PerspektifFinancial TerwujudnyaEfisiensi 1 Peningkatan PNBP RupiahMiliar 2,1M 2,3M 2,5M 3M 3,5M 4M 2 PerspektifStakeholder TerwujudnyaKepuasan Pelanggan 2 Tingkat KepuasanPelanggan Persentase 80 83 85 87 90 92
3 PerspektifProses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan Prima
3 Pelaksanaan PengujianKalibrasi sesuai jadwal Persentase 75 80 85 90 95 100 4 Penerbitan Sertifikat/LHUsesuai jadwal Persentase 69 72 75 77 80 85 5 Komplain yangditindaklanjuti Persentase 100 100 100 100 100 100
Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
6 Jenis Pelayanan Kalibrasisesuai Permenkes PelayananJenis 58 60 63 65 67 70 7 Jumlah Fasyankes yangdilayani FasyamkesJml 240 300 350 400 450 500 8 Tingkat Produktifitas Alatyang dikalibrasi Jml Alat 8550 9000 9250 9500 9750 10000 9 Pekerja radiasi yangtermonitor radiasinya Jml Petugas 581 600 650 700 750 800 Terwujudnya
Standardisasi Laboratorium
10 Ruang Lingkup ygTersertifikasi ISO : 17025 Jml RuangLingkup 11 14 15 16 18 20 11 Jenis Akreditasi KAN AkreditasiJenis 2 2 2 2 2 2 12 Temuan yangditindaklanjuti Persentase 100 100 100 100 100 100 Terwujudnya
Jejaring dan Kemitraan
13 Terlaksananya MOUdengan Fasyankes Jml MOU 3 5 7 10 12 15 Terwujudnya
Keamanan Fasilitas
Kesehatan 14 Tingkat Kelaikan Alkes Persentase 97 97 97 98 98 98 4 PerspektifPengembangan TerwujudnyaBudaya Kerja 15 Terlaksananya BudayaKerja oleh seluruh Pegawai Persentase 83 84 85 86 87 88
NO PERSPEKTIF STRATEGISSASARAN KPINO KPI SATUAN BASELINE 2015 2016 2017 2018 2019 Personil dan
Organisasi TerwujudnyaPeningkatan
Kompetensi 16 Kompetensi Staff Persentase 50 51 52 53 54 55
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
17
Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai
Jadwal Persentase 15 20 25 30 35 40
18 Tingkat Keandalan AlatUkur Standar Persentase 70 75 78 80 83 85 19 Terpenuhinya KebutuhanAlat Ukur Standar Persentase 58 60 63 65 67 70 Terwujudnya Sistem
IT 20 Terpenuhinya KebutuhanSistem IT Persentase 5 20 40 60 80 100
4.2. Kamus IKU
Untuk memberikan penjelasan terhadap setiap IKU yang telah diidentifikasi, maka disusun kamus IKU yang berisikan definisi IKU, informasi periode pelaporan IKU, formula (bila ada) IKU, bobot IKU, penanggung jawab suatu IKU (Person in Charge), sumber data, dan target tiap tahun. Adapun Kamus IKU untuk masing-masing IKU tersebut adalah sebagai berikut:
IKU : 01
Perspektif : Perspektif Financial Sasaran Strategis : Terwujudnya Efisiensi IKU : Peningkatan PNBP
Definisi : Realisasi Pendapatan Penerimaan Negara Bukan Pajak
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha Sumber Data : Data Realisasi PNBP Periode Pelaporan Triwulan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 02
Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan IKU : Tingkat Kepuasan Pelanggan
Definisi : Persentase Jumlah Pelanggan yang menyatakan puas (P) terhadappelayanan yang ada dibandingkan dengan jumlah pelanggan yang menjadi responden (R)
Formula : KP = P / R Bobot IKU (%) : 7
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Data Hasil Survey Pelanggan Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 03
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan IKU : Pelaksanaan Pengujian Kalibrasi sesuai jadwal
Definisi : Persentase Jumlah Fasyankes yang dilayani sesuai dengan jadwal (Sj)dibandingkan dengan Jumlah Total Fasyankes (Tf) yang dilayani Formula : Pj = Sj / Tf
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan Periode Pelaporan Triwulan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 04
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Mutu Pelayanan IKU : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal
Definisi : Penerbitan Sertifikat/LHU sesuai jadwal adalah Sertifikat Pengujian dan LHUKalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan dalam SOP
Formula :
Persentase Jumlah Sertifikat Pengujian dan Kalibrasi Alat Kesehatan yang diterbitkan sesuai dengan standar waktu minimal yang telah ditetapkan (Sw) dibandingkan dengan Jumlah Total sertifikat yang diterbitkan (Ts): Sj = Sw / Ts
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Registrasi Sertifikat
Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 05
Perspektif : Perspektif Stakeholder
Sasaran Strategis : Terwujudnya Kepuasan Pelanggan IKU : Komplain yang ditindaklanjuti
Definisi : Komplain adalah Setiap pengaduan yang diterima dari pelanggan terkaitdengan layanan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan
Formula : Persentase Jumlah Pengaduan yang ditindaklanjuti (T) dibandingkan denganJumlah Pengaduan (P) yang diterima: KT = T / P Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Logbook Pengaduan Pelanggan Periode Pelaporan Tahunan
Target 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 06
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Jenis Pelayanan Kalibrasi sesuai Permenkes
Definisi : Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar berdasarkan Permenkes Formula : Persentase Jumlah Jenis Kemampuan Pelayanan BPFK Makassar (Kp)dibandingkan dengan Jumlah Alat yang wajib dikalibrasi sesuai Permenkes
(Wk): Jk = Kp / Wk Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Daftar Kemampuan Pelayanan Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 07
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Jumlah Fasyankes yang dilayani
Definisi :
Fasyankes yang dimaksud dalam hal ini adalah seluruh Fasilitas yang memberikan pelayanan kesehatan termasuk di dalamnya adalah RS, Puskesmas, Klinik, Laboratorium, Praktek Dokter, dan penyelenggara pelayanan kesehatan lainnya baik pemerintah maupun swasta
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Periode Pelaporan Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 08
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Tingkat Produktifitas Alat yang dikalibrasi
Definisi : Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dankalibrasi
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 09
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Pekerja radiasi yang termonitor radiasinya
Definisi : Jumlah Pekerja Radiasi yang dilayani melalui layanan Pemantauan DosisPerorangan dengan menggunakan TLD
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis
Sumber Data : Data Realisasi Pelayanan Dosis Perorangan Periode Pelaporan Bulanan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 10
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium IKU : Ruang Lingkup yg Tersertifikasi ISO : 17025
Definisi : Jumlah Ruang Lingkup Laboratorium BPFK Makassar yang telah terakreditasiISO : 17025
Formula :
-Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Lampiran Sertifikat ISO:17025 Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 11
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium IKU : Jenis akreditasi KAN
Definisi : Jumlah Jenis Sertifikasi yang dimaksud adalah jenis pelayanan yang telahmendapatkan pengesahan oleh KAN terkait dengan kompetensi BPFK Makassar untuk melaksanakan tugas-tugas penilaian kesesuian tertentu
Formula :
-Bobot IKU (%) : 4
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Sertifikat Akreditasi KAN Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 12
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Standardisasi Laboratorium IKU : Temuan yang ditindaklanjuti
Definisi : Temuan yang ditindaklanjuti adalah setiap temuan atas ketidaksesuaianterhadap prosedur mutu yang telah ditetapkan dan telah ditindaklanjuti dengan upaya-upaya perbaikan atas ketidaksesuaian tersebut
Formula : Persentase Jumlah Temuan yang ditindaklanjuti (Ti) dibandingkan denganTotal Jumlah temuan yang ada (Jt); Td = Ti / Jt Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Laporan Audit Internal, Hasil Assesmen/Surveilance Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 13
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal Sasaran Strategis : Terwujudnya Jejaring dan Kemitraan IKU : Terlaksananya MOU dengan Fasyankes
Definisi : MOU yang dimaksud adalah kesepakatan kerjasama antara BPFK Makassardengan Pihak Fasyankes dalam hal pelaksanaan pengujian dan kalibrasi alat kesehatan pada fasyankes
Formula : Jumlah MOU yang diterbitkan Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Rekaman MOU
Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 14
Perspektif : Perspektif Proses Bisnis Internal
Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan IKU : Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan
Definisi : Tingkat Kelaikan Alat Kesehatan yang dimaksud adalah jumlah AlatKesehatan yang dinyatakan Laik Pakai dibandingkan dengan Jumlah Keseluruhan Alat Kesehatan yang telah dilakukan pengujian dan kalibrasi
Formula :
-Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Pelayanan Teknis Sumber Data : Data Realisasi Pengujian dan Kalibrasi Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 15
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Budaya Kerja
IKU : Terlaksananya Budaya Kerja oleh seluruh Pegawai
Definisi : Budaya Kerja adalah nilai-nilai yang telah ditetapkan bersama dan menjadipedoman dalam rangka menjalankan tugas dan tanggung jawab masing-masing pegawai
Formula : Persentase Jumlah Pegawai yang telah menerapkan Budaya Kerja dalammenjalankan tugas dan tanggung jawabnya dibandingkan dengan jumlah keseluruhan pegawai
Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kasubag TU
Sumber Data : Evaluasi Budaya Kerja Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 16
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
IKU : Kompetensi Staff
Definisi : Kompetensi Staff adalah terpenuhinya seluruh persyaratan minimal standarkompetensi untuk menduduki dan menjalankan tugas dalam suatu jabatan tertentu
Formula : Kompetensi Staff dihitung dengan membandingkan jumlah staf yang telahmemenuhi standar kompetensi dibagi dengan jumlah keseluruhan staf Bobot IKU (%) : 5
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Realisasi Kegiatan Pelatihan Personil Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 17
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU : Ketepatan Kalibrasi Alat Ukur Standar Sesuai Jadwal
Definisi : Tingkat Keandalan alat ukur standar (Ka) adalah Persentase Alat ukur standaryang berada dalam kondisi laik dan siap pakai (Al) dibandngkan dengan Alat Ukur Standar yang ada (At)
Formula : Ka = Al / At Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional
Sumber Data : Data Realisasi Rekalibrasi Alat Ukur Standar Periode Pelaporan Semester
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 18
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU : Tingkat Keandalan Alat Ukur Standar
Definisi :
Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatu standar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes. Untuk menjamin mutu kinerja serta untuk memenuhi persyaratan seperti yang telah ditetapkan dalam dokumen mutu, maka alat ukur standar yang dimiliki harus dikalibrasi secara berkala sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan
Formula : Persentase Jumlah Alat Ukur Standar yang dikalibrasi sesuai jadwal (Aj)dibandingkan dengan Jumlah Alat Ukur Standar yang ada (At) Kj = Aj / At Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kepala Seksi Tata Operasional Sumber Data : Data Inventaris Alat
Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 19
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Keandalan Sarpras
IKU : Terpenuhinya Kebutuhan Alat Ukur Standar
Definisi : Alat Ukur Standar adalah alat yang memiliki ketertelusuran terhadap suatustandar tertentu yang telah ditetapkan, dan digunakan untuk melakukan pengujian dan kalibrasi terhadap alat kesehatan yang ada di fasyankes
Formula : Persentase Jumlah Jenis Alat ukur Standar yang dimiliki (At) dibandingkandengan Jumlah Jenis Alat Ukur Standar yang seharusnya ada sesuai Permenkes (As): Pa = At / As
Bobot IKU (%) : 8
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha Sumber Data : Data SIMAK BMN Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
IKU : 20
Perspektif : Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi Sasaran Strategis : Terwujudnya Sistem IT
IKU : Terpenuhinya Kebutuhan Sistem IT
Definisi : Sistem IT yang dimaksud adalah keseluruhan sistem Informasi dan Teknologiyang dibutuhkan dalam rangka menunjang kelancaran, efektifitas dan efisiensi, dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi BPFK Makassar Formula : Persentase Realisasi pemenuhan terhadap kebutuhan IT dibandingkandengan kebutuhan secara keseluruhan Bobot IKU (%) : 3
Person in Charge : Kasubag Tata Usaha Sumber Data : Data SIMAK BMN Periode Pelaporan Tahunan
Target : 2015 2016 2017 2018 2019
: 20 40 60 80 100
4.3. Program Kerja Strategi
Untuk menjelaskan apa saja program kerja strategis yang akan dilakukan oleh BPFK Makassar dalam rangka upaya mewujudkan target IKU pada setiap tahun, disusunlah Program kerja strategis yang dipilih yang merupakan gambaran rangkaian program kerja yang dibutuhkan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024 . Program kerja strategis BPFK Makassar diuraikan dalam tabel berikut:
Tabel 7. Program Kerja strategis
PROGRAM KERJA STRATEGIS NO
KPI KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019
1 Peningkatan PNBP KTU Program PeningkatanCapaian PNBP Program PeningkatanCapaian PNBP Program PeningkatanCapaian PNBP Program PeningkatanCapaian PNBP Program PeningkatanCapaian PNBP 2 Tingkat Kepuasan Pelanggan Kasi TOP Program Survei KepuasanPelanggan Program Survei KepuasanPelanggan Program Survei KepuasanPelanggan Program Survei KepuasanPelanggan Program Survei KepuasanPelanggan 3 Komplain yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program Evaluasi MutuPelayanan dan Sistem
Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan
Program Evaluasi Mutu Pelayanan dan Sistem Pengaduan Pelanggan 4 Pelaksanaan PengujianKalibrasi sesuai jadwal YantekKasi Program Evaluasi danPengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal
Program Evaluasi dan Pengendalian Mutu
Internal 5 Penerbitan Sertifikat/LHUsesuai jadwal YantekKasi
Program Perancangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan
Sertifikat/LHU
Program Pembangunan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan
Sertifikat/LHU
Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan
Sertifikat/LHU Tahap I
Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan
Sertifikat/LHU Tahap II
Program Pengembangan Sistem Penyusunan Laporan dan Penerbitan
Sertifikat/LHU Tahap III 6 Jenis Pelayanan Kalibrasisesuai Permenkes Kasi TOP Program PeningkatanJenis Kemampuan
Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan Program Peningkatan Jenis Kemampuan Pelayanan 7 Jumlah Fasyankes yangdilayani YantekKasi Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan 8 Tingkat Produktifitas Alat yangdikalibrasi YantekKasi Efektifitas PelaksanaanProgram Peningkatan
Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi
Program Peningkatan Efektifitas Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi 9 Tingkat Kelaikan Alkes YantekKasi Program Monitoring HasilPengujian dan Kalibrasi Program Monitoring HasilPengujian dan Kalibrasi Program Monitoring HasilPengujian dan Kalibrasi Program Monitoring HasilPengujian dan Kalibrasi Program Monitoring HasilPengujian dan Kalibrasi 10 Pekerja radiasi yang termonitorradiasinya YantekKasi Program PeningkatanMutu Layanan TLD Program PeningkatanMutu Layanan TLD Program PeningkatanMutu Layanan TLD Program PeningkatanMutu Layanan TLD Program PeningkatanMutu Layanan TLD 11 Ruang Lingkup ygTersertifikasi ISO : 17025 Kasi TOP Program PeningkatanJenis Sertifikasi yang
terakreditasi ISO : 17025
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17026
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17027
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17028
Program Peningkatan Jenis Sertifikasi yang terakreditasi ISO : 17029
NO
KPI KPI PIC 2015 2016 2017 2018 2019
12 Jenis Akreditasi KAN Kasi TOP Program PengendalianMutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium Program Pengendalian Mutu Akreditasi Laboratorium 13 Temuan yang ditindaklanjuti Kasi TOP Program PengendalianMutu Internal Program PengendalianMutu Internal Program PengendalianMutu Internal Program PengendalianMutu Internal Program PengendalianMutu Internal 14 Terlaksananya MOU denganFasyankes YantekKasi Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan Jejaring dan KemitraanProgram Penguatan 15 Terlaksananya Budaya Kerjaoleh seluruh Pegawai KTU Program Evaluasi CapaianKinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja
Program Evaluasi Capaian Kinerja Pegawai dan
Budaya Kerja 16 Kompetensi Staff Kasi TOP Program PeningkatanKapabilitas SDM Program PeningkatanKapabilitas SDM Program PeningkatanKapabilitas SDM Program PeningkatanKapabilitas SDM Program PeningkatanKapabilitas SDM 17 Ketepatan Kalibrasi Alat UkurStandar Sesuai Jadwal Kasi TOP Program Rekalibrasi AlatUkur Standar Program Rekalibrasi AlatUkur Standar Program Rekalibrasi AlatUkur Standar Program Rekalibrasi AlatUkur Standar Program Rekalibrasi AlatUkur Standar 18 Tingkat Keandalan Alat UkurStandar Kasi TOP Program PengembanganSistem Manajemen
Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan Program Pengembangan Sistem Manajemen Peralatan 19 Terpenuhinya Kebutuhan AlatUkur Standar KTU Program Pemenuhan AlatUkur Standar Tahap I Program Pemenuhan AlatUkur Standar Tahap II Program Pemenuhan AlatUkur Standar Tahap III Program Pemenuhan AlatUkur Standar Tahap IV Program Pemenuhan AlatUkur Standar Tahap V 20 Terpenuhinya KebutuhanSistem IT KTU Pengembangan Website Pembangunan Sistem ITPelayanan Teknis
Penyempurnaan Sistem IT Pelayanan Teknis dan Pembangunan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan
LHU
Penyempurnaan Sistem IT Peleporan dan Penerbitan LHU dan Pengintegrasian Sistem IT
Penyempurnaan Sistem IT terintegrasi
BAB V
A
A
n
n
a
a
l
l
i
i
s
s
a
a
d
d
a
a
n
n
M
M
i
i
t
t
i
i
g
g
a
a
s
s
i
i
R
R
e
e
s
s
i
i
k
k
o
o
5.1. Identifikasi Resiko
Pada bagian ini dipaparkan apa saja risiko berupa kemungkinan kejadian yang dapat menghalangi keterwujudan sasaran strategis yang akan dihadapi dalam mewujudkan berbagai sasaran strategis untuk merealisasikan visi BPFK Makassar pada kurun waktu periode Rencana Strategis Bisnis BPFK Makassar Tahun 2020 – 2024. Bagian ini juga menjelaskan penilaian risiko dan mitigasi risiko. Risiko dapat bersumber dari aspek finansial dan non-finansial.
Tabel 8. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko Perspektif Financial Terwujudnya Efisiensi 1 Adanya Piutang
Perspektif Stakeholder Terwujudnya KepuasanPelanggan 2 Minimnya Pelaksanaan Survei
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan Prima
3 Keterlambatan Penyampaian Permintaan Layanan Kalibrasidari Fasyankes 4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibat semakinmeningkatnya permintaan layanan
5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki 6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaan Fasyankes 7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada
8 Keterbatasan Sarana dan Prasarana Pendukung 9 Buruknya Sistem IT
10 Buruknya Pencatatan Komplain 11 Buruknya Tindak lanjut komplain
Terwujudnya Peningkatan Cakupan Pelayanan
12 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan
13 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standar yang dimiliki
14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes
15 Keterbatasan Waktu Pelaksanaan Pengujian dan Kalibrasi 16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidak memiliki alatpemantau dosis perorangan Terwujudnya
Standardisasi Laboratorium
17 Minimnya ketersediaan anggaran dalam rangka sertifikasi 18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu pada Lab yang belum
PERSPEKTIF Sasaran Strategis Resiko
19 Sarana Dan Prasarana Pendukung Belum Memadai 20 Minimnya Metode dan Referensi Standar Acuan 21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan
Terwujudnya Jejaring
dan Kemitraan 22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya Budaya
Kerja 23
Terwujudnya
Peningkatan Kompetensi
24 Keterbatasan Anggaran dalam rangka peningkatankompetensi staff 25 Minimnya referensi Institusi Pelaksana Diklat sesuaikebutuhan
Terwujudnya
Peningkatan Keandalan Sarpras
26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat Ukur Standar 27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alat ukur standar 28 Minimnya Institusi Penguji Alat Ukur Standar
29 Buruknya Manajemen Peralatan
30 Minimnya anggaran Pemeliharaan dan Perbaikan Alat UkurStandar 31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan Alat Ukur Standar 32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar
Terwujudnya Sistem IT 33 Buruknya Sistem IT 34 Keterbatasan Anggaran
5.2. Penilaian Tingkat Risiko
Pada bagian ini dilakukan Penilaian terhadap resiko-resiko yang telah teridentifikasi pada bagian sebelumnya. Dalam hal ini tingkat resiko diukur dengan memerhatikan tingkat kemungkinan kemunculan suatu jenis risiko dan estimasi besar dampak risiko yang ditimbulkan bila risiko terjadi. Adapun kriteria dasar yang digunakan untuk penilaian tingkat resiko yang dimaksud adalah sebagai berikut:
a. Untuk menilai Tingkat Kemungkinan Terjadinya suatu resiko digunakan kriteria sebagai berikut:
- Kemungkinan risiko terjadi sangat besar : dipastikan akan sangat mungkin terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0.
- Kemungkinan risiko terjadi besar : kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8.
- Kemungkinan risiko terjadi sedang : kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6.
- Kemungkinan risiko terjadi kecil : kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4.
- Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk
memengaruhi suatu sasaran strategis BPFK Makassar dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2.
b. Sedangka untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis digunakan kriteria sebagai berikut:
- Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai.
- Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis BPFK Makassar dan memerlukan sedikit upaya penanganan.
- Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis BPFK
Makassar dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya.
- Dampak risiko mayor atau besar : risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran
strategis BPFK Makassar dan membutuhkan upaya serius penanganannya.
- Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran
strategis.
Berdasarkan kedua kriteria tersebut di atas maka disimpulkan Penilaian Tingkat Resiko dari masing-masing resiko yang telah teridentifikasi seperti yang digambarkan pada tabel berikut:
Tabel 9. Jenis Risiko Berdasarkan Sasaran Strategis
Kemungkinan
Dampak Resiko Tdk
Penting Minor Medium Mayor petakaMala Sangat Besar 2,8,9,14,17,18,19,20,22,27,28 26,31 Besar 3,12,13,15 4,7,11,16,21, 25,30,32,33,34 24 Sedang 1,5,6,23 10,29 Kecil Sangat Kecil
Resiko Ekstrim 1,2,4,6,7,8,9,10,11,14,16,17,18,19,20,21,22, 23, 24,25,26,27,28,29,30,31,32,33,34 Resiko Besar 3,12,13,15
Resiko Sedang -Resiko Kecil -Resiko Sangat Kecil
-5.3. Rencana Mitigasi Risiko
Selanjutnya untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategis, maka disusun Rencana mitigasi yang diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali BPFK Makassar. Rencana-rencana mitigasi terhadap resiko yang telah diidentifikasi tergambar dalam tabel 10 di bawah ini:
Sasaran
Strategis Resiko Kemungkinanterjadi Dampakrisiko Tingkatrisiko warna Rencana Mitigasi Resiko PenanggungJawab Perspektif Financial
Terwujudnya
Efisiensi 1 Adanya Piutang Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Peningkatan Komunikasi dan Upaya
Penagihan kepada pelanggan Tata Usaha Perbaikan Mekanisme Penagihan Tata Usaha
Perspektif Stakeholder
Terwujudnya Kepuasan
Pelanggan 2 Minimnya Pelaksanaan Survei Besar Medium Besar Kuning
Peningkatan Pelaksanaan Kegiatan
Monitoring dan Evaluasi OperasionalSeksi Tata
Perspektif Proses Bisnis Internal
Terwujudnya Pelayanan
Prima
3 Keterlambatan Penyampaian PermintaanLayanan Kalibrasi dari Fasyankes Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Upaya Jejaring danKemitraan dengan Fasyankes Seksi Yantek 4 Adanya Daftar Antrian Pelayanan akibatsemakin meningkatnya permintaan layanan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme Pelayanan Seksi Yantek 5 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standaryang dimiliki Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan
SDM Tata Usaha Pengusulan Anggaran Pengadaan
Alat Ukur Standar Tata Usaha 6 Penundaan Pelaksanaan atas permintaanFasyankes Sedang Malapetaka Ekstrim Merah
Peningkatan Upaya Jejaring dan
Kemitraan dengan Fasyankes Seksi Yantek Pelaksanaan Monitoring dan
Evaluasi OperasionalSeksi Tata 7 Kurang efektifnya mekanisme yang ada Besar Mayor Ekstrim Merah Perbaikan Mekanisme PenerbitanSertifikat/LHU Seksi Yantek 8 Keterbatasan Sarana dan PrasaranaPendukung Besar Medium Besar Kuning Peningkatan Sarana dan PrasaranaPendukung Tata Usaha 9 Buruknya Sistem IT Besar Medium Besar Kuning Penyusunan Konsep PengembanganIT sesuai dengan kebutuhan Tata Usaha 10 Buruknya Pencatatan Komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah Evaluasi terhadap mekanisme
penanganan Komplain OperasionalSeksi Tata 11 Buruknya Tindak lanjut komplain Sedang Mayor Ekstrim Merah
Terwujudnya
Sasaran
Strategis Resiko Kemungkinanterjadi Dampakrisiko Tingkatrisiko warna Rencana Mitigasi Resiko PenanggungJawab
Cakupan
Pelayanan Benchmarking, Pelatihan Teknis,Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan
Seksi Tata Operasional 13 Keterbatasan SDM dan Alat Ukur Standaryang dimiliki Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Pengusulan Pemenuhan Kebutuhan
SDM Tata Usaha Pengusulan Anggaran Pengadaan
Alat Ukur Standar Tata Usaha 14 Buruknya koordinasi dengan Fasyankes Besar Medium Besar Kuning
Peningkatan Upaya Jejaring dan
Kemitraan dengan Fasyankes Seksi Yantek Pelaksanaan Monitoring dan
Evaluasi OperasionalSeksi Tata 15 Keterbatasan Waktu PelaksanaanPengujian dan Kalibrasi Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran PelaksanaanPengujian dan Kalibrasi Tata Usaha 16 Pekerja Radiasi pada Fasyankes tidakmemiliki alat pemantau dosis perorangan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Sosialisasi TLD Seksi Yantek
Terwujudnya Standardisasi Laboratorium
17 Minimnya ketersediaan anggaran dalamrangka sertifikasi Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Sertifikasi Tata Usaha 18 Buruknya Implementasi Sistem Mutu padaLab yang belum tersertifikasi Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Pelaksanaan Kaji Ulang Manajemendan Audit Internal OperasionalSeksi Tata 19 Sarana Dan Prasarana Pendukung BelumMemadai Besar Mayor Ekstrim Merah Peningkatan Sarana dan PrasaranaPendukung Tata Usaha 20 Minimnya Metode dan Referensi StandarAcuan Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah
Pengembangan Metode OperasionalSeksi Tata Benchmarking, Pelatihan Teknis,
Seminar dalam rangka Pengembangan Metode dan Referensi Standar Acuan
Seksi Tata Operasional 21 Buruknya Tindak Lanjut Temuan Sedang Mayor Ekstrim Merah Penguatan Koordinasi Internal OperasionalSeksi Tata Terwujudnya
Jejaring dan
Kemitraan 22 Masih minimnya MOU dengan Fasyankes
Peningkatan Upaya Jejaring dan
Kemitraan dengan Fasyankes Seksi Yantek
Perspektif Pengembangan Personil dan Organisasi
Terwujudnya
Sasaran
Strategis Resiko Kemungkinanterjadi Dampakrisiko Tingkatrisiko warna Rencana Mitigasi Resiko PenanggungJawab
Terwujudnya Peningkatan Kompetensi
24 Keterbatasan Anggaran dalam rangkapeningkatan kompetensi staff Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran dalam rangkapeningkatan kompetensi staff Tata Usaha 25 Minimnya referensi Institusi PelaksanaDiklat sesuai kebutuhan Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking, Pelatihan Teknis,Seminar OperasionalSeksi Tata
Terwujudnya Peningkatan Keandalan Sarpras
26 Minimnya Anggaran Kalibrasi Alat UkurStandar Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Kalibrasi AlatUkur Standar Tata Usaha 27 Tingginya mobilitas/tingkat pemakaian alatukur standar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Penambahan Alat Ukur Standarsejenis Tata Usaha 28 Minimnya Institusi Penguji Alat UkurStandar Sangat Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangkareferensi Institusi Penguji Alat Ukur
Standar
Seksi Tata Operasional 29 Buruknya Manajemen Peralatan Sedang Malapetaka Ekstrim Merah
Evaluasi terhadap Manajemen
Peralatan OperasionalSeksi Tata Interkomparasi Laboratorium OperasionalSeksi Tata 30 Minimnya anggaran Pemeliharaan danPerbaikan Alat Ukur Standar Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pemeliharaandan Perbaikan Alat Ukur Standar Tata Usaha 31 Keterbatasan Anggaran Pengadaan AlatUkur Standar Sangat Besar Malapetaka Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran PengadaanAlat Ukur Standar Tata Usaha 32 Keterbatasan Referensi Alat Ukur Standar Besar Mayor Ekstrim Merah Benchmarking dalam rangkaPemenuhan Referensi Alat Ukur
Standar
Seksi Tata Operasional Terwujudnya
Sistem IT 33 Buruknya Sistem IT Besar Mayor Ekstrim Merah
Penyusunan Konsep Pengembangan
IT sesuai dengan kebutuhan Tata Usaha 34 Keterbatasan Anggaran Besar Mayor Ekstrim Merah Pengusulan Anggaran Pengadaan IT Tata Usaha
BAB VI
P
P
r
r
o
o
y
y
e
e
k
k
s
s
i
i
F
F
i
i
n
n
a
a
n
n
s
s
i
i
a
a
l
l
6.1. Estimasi Pendapatan
Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024, BPFK Makassar telah menetapkan target/estimasi pendapatan untuk lima tahun ke depan. Adapun keseluruhan target tersebut diharapkan diperoleh dari PNBP. Estimasi pendapatan BPFK Makassar untuk Tahun 2020 – 2024 digambarkan dalam tabel berikut:
No Sumber Pendapatan BaselineTahun Sekarang
Estimasi Pendapatan
2015 2016 2017 2018 2019 1 PNBP
2,1M
2,3M
2,5 M
3 M
3,5 M
4 M
6.2. Rencana Kebutuhan Anggaran a. Anggaran Program Kelangsungan Operasi
Untuk Periode Rencana Strategis Bisnis Tahun 2020 – 2024, BPFK Makassar telah menetapkan Estimasi Anggaran Operasional berdasarkan jenis pembiayaan dan estimasi besarannya sebagai berikut:
No Jenis Kegiatan BaselineTahun Sekarang
Estimasi Kebutuhan Anggaran (Rp)
2015 2016 2017 2018 2019
1 Pembayaran Gaji dan
Tunjangan 2.394.910.000 3.089.664.000 4.325.529.600 6.055.741.440 8.478.038.016 11.869.253.222
2 Operasional Perkantoran 912.750.000 1.067.820.000 1.255.704.000 1.477.312.800 1.738.813.560 2.047.520.202 Total 3.307.660.000 4.157.484.000 5.581.233.600 7.533.054.240 10.216.851.576 13.916.773.424
b. Anggaran Program Pengembangan
Sementara itu untuk Anggaran Program Kelangsungan Operasi yang ditujukan untuk pembiayaan program-program strategis tertuang dalam tabel dibawah ini: