Mengelola transisi
5. Ringkasan dan kesimpulan
Dalam merger dan akuisisi penekanan khusus sering fokus pada tujuan strategis dan keuangan dari transaksi sedangkan implikasi psikologis, sosial dan budaya tidak menerima perhatian yang cukup (lihat Bab 2). Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan dinamika masalah orang dan proses budaya yang melekat untuk M & As, dan mendiskusikan implikasinya terhadap manajemen dan HRM tertentu.
Apa yang terjadi sebelum kesepakatan ditandatangani penting. Sebuah dipikirkan dengan baik strategi dan due diligence menyeluruh sangat penting untuk keberhasilan, serta proses negosiasi yang dapat mengakibatkan membayar terlalu banyak untuk akuisisi. Namun, bahkan penawaran yang terstruktur dengan baik dan dinegosiasikan harus mengatasi kompleksitas penggabungan organisasi melintasi batas-batas; pasti kapasitas untuk menambah nilai dalam perusahaan gabungan sebagian besar tergantung pada apa yang terjadi setelah kesepakatan dilakukan (Pucik dan Evans, 2004). Tidak mengherankan, pengembalian tinggi dicapai oleh organisasi yang melaksanakan integrasi pasca-merger dengan baik (A.T.Kearney, 1999). Dengan pemikiran ini, bukti penelitian yang dibahas dalam
bab ini menunjukkan bahwa ketika dikelola secara memadai, perbedaan budaya yang melekat untuk lintas batas M & Seperti benar-benar dapat menjadi aset bukan kewajiban. Perbedaan budaya tidak harus karena bingung dengan komunikasi yang tidak efektif dan manajemen lintas budaya miskin (lihat Bab 1).
Pendekatan terhadap tantangan HRM dalam merger atau akuisisi tertentu tergantung pada logika strategis di belakang kesepakatan dan pendekatan integrasi yang diadopsi. Masing-masing dari pendekatan integrasi dibahas dalam bab ini memiliki orang-orang yang berbeda dan implikasi manajerial. Misalnya, dalam akuisisi penyerapan, salah satu tantangan manajerial utama adalah untuk memudahkan transisi dari terpisah untuk operasi bersama dan untuk menghilangkan ketakutan karyawan perusahaan target melalui komunikasi yang jelas; sedangkan akuisisi pelestarian membutuhkan Status panjang lengan dan kemauan pada bagian dari manajer untuk belajar dari perusahaan yang diakuisisi. Secara umum, memperhatikan masalah budaya dan orang-orang yang paling penting untuk M & Sebagai yang membutuhkan integrasi tingkat tinggi (Haspeslagh dan Jemison, 1991; Stahl dan Sitkin, 2010).
Meskipun sebagian besar kegagalan M & A terkait dengan masalah dalam integrasi pasca merger, diskusi kita tentang tantangan HRM kunci menunjukkan bahwa masalah budaya dan orang-orang telah dipertimbangkan pada tahap awal di M & proses A - sedini tahap evaluasi dan seleksi target yang cocok serta dalam perencanaan pasca merger atau pasca integrasi akuisisi. Dalam proses due diligence, penilaian struktur organisasi, budaya perusahaan dan sistem SDM di perusahaan yang akan diakuisisi adalah sama pentingnya seperti analisis keuangan dan pertimbangan strategis cocok. prasyarat penting untuk thr keberhasilan jangka panjang dari M & A berada di bawah mengambil audit sumber daya manusia untuk ansure bahwa perusahaan target memiliki bakat untuk menjalankan M & strategi A; mengidentifikasi individu yang penting; untuk mempertahankan nilai dari kesepakat.
Tidak peduli seberapa baik M & A telah disiapkan, satu dapat tidak mengantisipasi atau menghindari semua masalah dalam fase integrasi. Dalam bab ini, kami telah mengidentifikasi berbagai jalur untuk mengikuti untuk mengelola lebih efektif tantangan integrasi pasca merger. Sebagian besar tim manajemen
kunci, mempertahankan eksekutif kunci dan kepemimpinan bakat, memfasilitasi proses integrasi budaya dan mengelola proses transisi. Bukti penelitian menunjukkan taht tanggapan yang efektif terhadap tantangan HRM ini dapat pergi jauh ke arah mengurangi bentrokan budaya disfungsional di lintas batas M & As, dan akibatnya meningkatkan peluang keberhasilan integrasian; dan menilai setiap potensi kelemahan dalam kader mangement.
Implikasi budaya dan HRM dari M & Sebagaimana dibahas dalam bab ini juga menyediakan lapangan kaya untuk penelitian lebih lanjut. Meskipun masalah psikologis, sosial dan budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan penggabungan atau perusahaan yang diperoleh telah mendapat perhatian penelitian yang cukup dalam beberapa tahun terakhir (diulas lihat Schweiger dan Goulet, 2000; Stahl dan Sitkin, 2005;. Evans et al, 2011), beberapa isu penting terkait dengan proses integrasi pasca merger telah ditinggalkan belum dijelajahi. Misalnya, beberapa upaya sistematis telah dilakukan untuk memeriksa, baik secara konseptual maupun empiris, yang roie yang proses-proses yang berkaitan dengan kepercayaan bangunan, karyawan membuat rasa dan kepemimpinan dapat bermain di M & proses A. Aspek lain dari proses integrasi pasca-kombinasi, seperti konsekuensi dari fit budaya atau ketidakcocokan, telah menerima lebih banyak perhatian penelitian, tetapi temuan empiris dicampur. Jelas, pemahaman kita tentang dinamika sosial-budaya di lintas batas M & A masih terbatas.
Salah satu alasan dan menantang adalah bahwa penelitian di bidang kompleks ini perlu interdisipliner atau luas dalam orientasi discilinary yang menghubungkan strategis, lintas perspektif budaya dan HRM. Masing-masing perspektif ini memiliki sesuatu untuk berkontribusi, tetapi tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan secara independen dari yang lain (lihat Bab 2). Misalnya, seperti yang telah dibahas sebelumnya dalam bab ini, kerangka kerja yang fokus secara eksklusif pada isu-isu budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan penggabungan atau diperoleh perusahaan, seperti hipotesis 'jarak budaya', tidak bisa menjelaskan mengapa beberapa lintas batas M & Sebagai berhasil dan orang lain gagal. Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif atau negatif pada M & A kemungkinan kinerja akan tergantung pada berbagai faktor, termasuk sifat perbedaan budaya, intervations dipilih untuk
mengelola perbedaan-perbedaan ini dan tujuan strategis di belakang M & A. penelitian interdisipliner diperlukan untuk mengetahui bagaimana dimensi ini secara interaktif mempengaruhi M & kinerja A dan untuk memberikan wawasan segar ke dalam proses sosial-budaya dan isu-isu HRM terlibat dalam lintas batas M & A.
BAB 3 PENUTUP
Lintas batas mencakup kegiatan yang berlangsung antara dua negara yang berbeda. Semakin banyak perusahaan ingin go global karena mereka menawarkan peluang besar yang merupakan pilihan yang relatif lebih murah bagi perusahaan untuk membangun dirinya sendiri secara internal. Oleh karena itu dapat diisyaratkan bahwa perbatasan merger dan akuisisi lintas batas pada dasarnya adalah transaksi yang dilakukan tersebut terjadi dimana perusahaan target dan perusahaan pengakuisisi adalah dari negara asal yang berbeda. Kesepakatan ini seperti di mana aset dan proses dari perusahaan di negara-negara yang berbeda digabungkan untuk membentuk sebuah badan baru yang sah.
Merger dan akuisisi lintas batas negara dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan dan juga meningkatkan harga saham. Akan tetapi banyak faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menghindari gangguan yang mungkin terjadi. Kebanyakan faktor penting yang menjadikan transaksi merger dan akuisisi sukses dari yang lain adalah dengan adanya persiapan yang matang dan terencana serta komitmen waktu dan sumber daya lainnya. Hal ini perlu diperhatikan agar merger dan akuisisi lintas batas negara dapat menggambarkan secra jelas pola pikir bisnis yang dilakukan untuk dapat tubuh dan dapat mengakses pasar global.