BAB 2 PEMBAHASAN
1. pendahuluan
Merger merupakan acqusitions telah menjadi strategi yang semakin populer untuk mencapai pertumbuhan perusahaan dan diversifikasi, dan telah terjadi pertumbuhan dramatis dalam M & A di pasar global selama dua dekade terakhir. Selama periode ini profil global M & As telah berubah. Salah satu perubahan yang signifikan adalah bahwa proporsi lintas batas M & Sebagai meningkat dari kurang dari 30 persen pada tahun 2000 menjadi hampir setengah dari total nilai M & Sebagai dunia satu dekade kemudian.
Merger adalah penggabungan dua perusahaan menjadi satu. Dimana perusahaan yang me-merger mengambil atau membeli semua assets dan liabilities perusahaan yang di-merger dengan begitu perusahaan yang me-merger memiliki paling tidak 50% saham dan perusahaan yang di-merger berhenti beroperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunai atau saham di perusahaan yang baru (Brealey, Myers, & Marcus, 1999, p.598).
Kelebihan dari melakukan merger diantaranya yaitu pengambilalihan melalui merger lebih sederhana dan lebih murah dibanding pengambilalihan yang lain. Selain memiliki kelebihan, merger juga memiliki kekurangan. Kekurangan dari melakukan merger diantaranya yaitu harus ada persetujuan dari para pemegang saham masing-masing perusahaan, sedangkan untuk mendapatkan persetujuan tersebut diperlukan waktu yang lama.
kelompok investor. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk yang akan diserap oleh pasar.
Kelebihan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu dalam akuisisi Saham tidak memerlukan rapat pemegang saham dan suara pemegang saham. Kekurangan dari melakukan akuisisi diantaranya yaitu jika cukup banyak pemegang saham minoritas yang tidak menyetujui pengambilalihan tersebut, maka akuisisi akan batal.
Driver utama lintas batas aktivitas M & A adalah meningkatnya persaingan global dan sesuai erosi batas-batas nasional. Perusahaan telah mengikuti pelanggan mereka karena mereka menanggapi tekanan memperoleh skala dalam ekonomi global konsolidasi cepat. Dalam kombinasi dengan tren ohter, seperti peningkatan restrukturisasi perusahaan, mengurangi hambatan perdagangan, akses yang lebih mudah untuk kolam global modal, dan acsess ke pasar baru dan sumber daya khusus, globalisasi telah mendorong lonjakan belum pernah terjadi sebelumnya di lintas batas M & As (Finkelstein, 1999; Shimizu et al, 2004;. Stahl dan Javidan, 2009). Bahkan jika M & Demam reda setiap kali ekonomi global mendingin seperti setelah ledakan dot.com berakhir pada tahun 2000 dan selama krisis keuangan global 2008 penawaran M & A dapat diharapkan dalam jangka panjang. Perubahan penting lainnya dalam profil seluruh dunia adalah bahwa lebih M & As (sekitar seperlima dari total nilai) kini dilakukan di Asia dan oleh perusahaan-perusahaan Asia (Evans et al., 2011). Sekali lagi, tren ini diperkirakan akan terus berlanjut.
2006). Dengan kata lain, beberapa M & Sebagai adalah sukses, beberapa memiliki sedikit efek pada kinerja perusahaan memperoleh, dan beberapa bencana untuk pembeli, dan secara khusus pemiliknya. Para penjual hampir selalu muncul sebagai pemenang sebagai pembeli biasanya membayar premi yang signifikan untuk target. Ketika pembeli tidak membayar lebih, tidak ada jumlah keterampilan pasca integrasi merger dapat membawa kembali nilai yang hilang ketika kesepakatan itu ditandatangani. Namun, banyak perusahaan, seperti Cisco dan GE di Amerika Serikat, AXA atau Unilever di Eropa, Meksiko Cemex, atau Teva di Israel dunia 's terbesar perusahaan obat generik telah menjadi sangat berpengalaman dan efektif dalam mengelola M & As. Untuk setiap kesepakatan mega bermasalah yang menarik publisitas, akan ada banyak akuisisi kecil yang secara substansial lebih sukses.
Kegagalan M & A sering karena masalah mengintegrasikan budaya yang berbeda dan tenaga kerja dari perusahaan gabungan (Catwright dan Cooper, 1996; Schweiger dan Lippert, 2005; Marks dan Mirvis, 2010; Stahl dan Sitkin, 2010). Masalah yang sering diperburuk ketika M & Sebagai terjadi antara perusahaan yang berbasis di negara yang berbeda. lintas batas M & Sebagai melibatkan tantangan yang unik sebagai negara memiliki sistem yang berbeda hukum dan persyaratan peraturan, standar akuntansi, sistem kerja, dan sebagainya (Anak et al, Aguilera dan Dencker, 2004;.. Shimizu et al, 2004). Selain hambatan yang diciptakan oleh perbedaan dalam lingkungan kelembagaan yang lebih luas, perbedaan budaya dalam gaya manajemen dan norma bisnis serta tantangan sering tak terduga berkomunikasi melintasi jarak jauh, dapat merusak keberhasilan M & As yang dinyatakan memiliki cocok strategis dan keuangan yang sehat bersama dengan masalah yang timbul dari gaya komunikasi yang berbeda, dan, dalam beberapa kasus, chauvinisme budaya dan xenophobia (Olie, 1990; Vaara, 2003; Goulet dan Schweiger, 2006).
2000; Epstein, 2004; Kuhlmann dan Dowling 2005). Perbedaan antara Daimler dan Chrysler dalam filsafat manajemen, sistem kompensasi dan proses pengambilan keputusan yang disebabkan gesekan antara anggota manajemen senior, sementara karyawan tingkat yang lebih rendah berjuang atas isu-isu seperti dress code, jam kerja dan merokok di tempat kerja. Bahasa juga menjadi masalah. Sementara sebagian besar manajer di sisi Daimler bisa berbicara sedikit bahasa Inggris, tidak semua mampu melakukannya dengan kemudahan dan akurasi yang diperlukan untuk hubungan kerja yang efektif. Dan di antara para manajer Chrysler dan karyawan, beberapa memiliki pengetahuan tentang Jerman. Kasus seperti ini menyoroti kebutuhan untuk wawasan lebih tajam ke dalam aspek budaya dari M & As internasional. Menimbang bahwa setelah pemisahan dari Daimler dan akuisisi oleh Fiat, 'baru' Chrysler melaporkan rekor keuntungan, kita perlu jawaban yang lebih baik untuk pertanyaan seperti berapa banyak ketegangan dan konflik yang muncul dalam merger Daimler Chrysler karena perbedaan budaya dan berapa banyak disebabkan oleh eksekusi yang buruk dari integrasi pasca merger dan khususnya mengabaikan rakyatnya dimensi yang terkait.
Bab ini dimulai dengan tinjauan penelitian sebelumnya berurusan dengan proses integrasi di perbatasan lintas M & As, meneliti peran berpotensi kritis bahwa perbedaan budaya bermain di M & proses A. Bagian kedua dari bab ini berfokus pada bagaimana makna integrasi budaya tergantung pada logika strategis balik merger atau akuisisi. Bagian ketiga membahas tantangan HRM kunci pada tahapan yang berbeda dari M & proses A. Bab ini diakhiri dengan diskusi tentang implikasi untuk M & A penelitian dan praktek.
2. Perbedaan budaya dan kinerja pada lintas batas M & A
akuisisi risiko budaya '(David dan Singh, 1994) yang terlibat dalam penawaran lintas batas. logika ini menunjukkan bahwa pencapaian fit organisasi, saling pengertian dan penciptaan nilai di lintas batas M & Sebagai adalah tugas yang sangat sulit karena masalah 'akulturasi berlapis ganda (Barkema et al, 1996). Selain itu, pada tingkat nasional dan organisasi, kesamaan dalam norma-norma dan nilai fasilitas pengembangan kepercayaan (Williams, 2001; Stahl dan Sitkin, 2010) yang telah terbukti menjadi faktor penting dalam keberhasilan pasca akuisisi (Bjorkman et al, 2007).
Namun, bukti empiris menunjukkan bahwa takut perbedaan budaya dapat dibesar-besarkan. Bertentangan dengan hipotesis jarak budaya banyak shors penelitian berikutnya yang lintas batas M & Sebagai tidak kurang berhasil transaksi domestik (untuk ulasan, melihat Schoenberg, 2000; Scheiweiger dan Goulet, 2000, Teerkangas sebuah Sangat, 2006; Stahl dan Voigt, 2008 ). Bahkan, ada beberapa bukti bahwa tingkat keberhasilan penawaran lintas batas bahkan mungkin lebih tinggi (Bleeke et al, 1993, KPMG, 1999). Salah satu sumber bukti berasal dari penelitian yang meneliti dampak dari jarak budaya di M & kinerja A. Sementara beberapa studi menemukan perbedaan budaya memiliki efek negatif pada M & A kinerja (misalnya Datta, 1991; Chatterjee di al 1992; weber 1996)., Lainnya ditemukan efek positif (misalnya Sangat et al, 1996; Larssonand Risberg 1998, Morosini et al, 1998).
tambahan dari merger tersebut. manfaat sinergis paling sering muncul ketika tingkat jarak budaya moderat sehingga, di satu sisi, akan ada perbedaan yang cukup untuk menciptakan ruang untuk saling belajar dan realisasi sinergi, tetapi di sisi lain, perbedaan tidak begitu tinggi sehingga kognitif dan kesenjangan normatif antara organisasi marging menghambat mentransfer kemampuan komplementer dan keterampilan (Bjorkman et al, 2007).
Juga, perusahaan yang mengakuisisi internasional sering memiliki sebelum M & pengalaman A, belajar dari kesalahan mereka dan menerapkan proses yang memungkinkan mereka untuk mengeksekusi penawaran lintas batas lebih banyak dan lebih efektif (Pucik dan Evans, 2004). jarak budaya yang lebih tinggi juga dapat membantu anggota dari penggabungan organisasi menjadi psikologis siap untuk perubahan yang akan datang dan penantang. Weber et al (1996, 1223) mencatat bahwa individu cenderung membuat beberapa penyesuaian antisipasi kedepan perilaku mereka cenderung untuk melawan mereka efek ini juga dikuatkan oleh apa yang disebut paradoks jarak psikis, yang menurutnya dirasakan kesamaan antara negara psikis dekat dapat menyembunyikan hambatan tak terduga dan tak terduga untuk sukses M & A (O'Grady sebuah Lane, 1996). Terkait dengan poin sebelumnya, mungkin bahwa dimensi budaya lintas lebih terbuka dari penawaran tersebut menyebabkan pembeli untuk lebih memperhatikan aspek sumber daya manusia yang lebih lembut, kurang nyata, tetapi penting dari M & A manajemen (Bjorkman et al, 2007)
cenderung diabaikan, kehadiran perbedaan budaya nasional lebih jelas dapat meningkatkan kesadaran akan pentingnya faktor budaya seperti dalam proses integrasi. Mereka menyimpulkan bahwa lintas batas M & A mungkin tidak hanya akan dikutuk dengan bentrokan budaya tambahan tetapi juga diberkati dengan kecenderungan lebih tinggi untuk seleksi sadar budaya dan manajemen integrasi (Larsson dan Risberg, 1998: 40).
Penulis lain telah menawarkan penjelasan tambahan untuk mengapa perbedaan budaya di M & As, dalam kondisi tertentu, dapat menjadi aset bukan kewajiban. Morosini dan Kolega (1998) dalam studi akuisisi lintas batas, menemukan bahwa jarak budaya nasional ditingkatkan kinerja pasca akuisisi dengan menyediakan akses ke target dan / atau set beragam pengakuisisi dari rutinitas dan repertoar tertanam dalam budaya nasional. Dalam sebuah studi dari stres akulturatif di lintas perbatasan Eropa M & As, Sangat dan rekan (1996) menemukan bahwa perbedaan budaya menimbulkan persepsi daya tarik daripada stres, tergantung pada kebangsaan pembelian dan mengakuisisi perusahaan. Konsisten dengan temuan Morosini dan Kolega (1998) dan Larsson dan Risberg (1998), mereka menyimpulkan bahwa masalah budaya yang terkait dengan mengintegrasikan akuisisi dapat diperkuat dalam pengaturan nasional negeri daripada lintas. 'Stres akulturatif adalah fenomena yang kompleks, kadang-kadang dipengaruhi oleh perbedaan budaya, tetapi tidak harus dalam arah yang diharapkan (Very et al, 1996: 103). Akhirnya, Dikova dan Sahib (2013) menjelaskan reaksi saham positif untuk akuisisi di negara-negara yang jauh budaya oleh acquirer dengan pengalaman internasional yang luas dalam hal pembelajaran mereka tentang bagaimana mengenali dan menangani masalah budaya.
Di luar perbedaan budaya
budaya yang melekat dapat sebanyak dari aset sebagai kewajiban. Memang, hasil dari sebuah penelitian terbaru dari 800 akuisisi lintas batas menyarankan bahwa ini mungkin melakukan lebih baik dalam jangka panjang jika pengakuisisi dan target berasal dari negara-negara yang secara budaya lebih berbeda (Chakrabarti et al, 2009), memperkuat kesimpulan bahwa hipotesis jarak budaya menyediakan terlalu disederhanakan pandangan dari proses budaya yang terlibat dalam M & As internasional.
Konsisten dengan 'perspektif proses dari akuisisi (Jemison dan Sitkin, 1986; Haspesiagh dan Jemison, 1991), penelitian menunjukkan bahwa hasil M & A sangat tergantung pada logika strategis balik merger serta pengelolaan proses integrasi (Evans et al, 2011). Apakah perbedaan budaya memiliki dampak positif atau negatif pada M & A kinerja cenderung tergantung pada sifat dan luasnya perbedaan budaya, intervensi yang dipilih untuk mengelola perbedaan dan pendekatan integrasi, yang diadopsi. Di sini, penelitian tentang dampak budaya di lintas batas M & Sebagai menawarkan dua kesimpulan penting.
Dalam lingkungan bisnis global saat ini, di mana penting berkendara banyak penawaran M & A strategis yang potensial maju, perusahaan tidak lagi memiliki kemewahan menghindari penawaran potensial dengan alasan masalah budaya. Respon yang tepat untuk perbedaan budaya antara pembeli dan target tidak untuk menghindari penawaran di mana risiko benturan budaya tetapi untuk mengelola dan memitigasi risiko. Hal ini memerlukan disaggregating imprecisely didefinisikan masalah budaya menjadi diskrit, elemen dikelola. Sebagian besar yang terhubung ke manajemen orang. Dalam konteks ini, Evans dan rekan (2011) mengamati bahwa lintas batas M & Sebagai mempromosikan beberapa konvergensi dalam kebijakan dan praktik terhadap praktek terbaik yang berlaku HRM seperti kompensasi kinerja terkait dan organisasi kerja berbasis tim.
Pengakuisisi sukses tidak takut perbedaan budaya, mereka belajar bagaimana mengelola mereka. Ketika Lincoln Electric sebuah sumur perusahaan yang dikenal dengan budaya yang unik yang dihasilkan dari kombinasi insentif keuangan dengan manajemen kinerja yang ketat dan keamanan kerja pertama berusaha untuk berekspansi ke luar negeri melalui akuisisi. Ia gagal menurut CEO Perusahaan pada saat itu. Kurangnya pemahaman tentang bagaimana norma-norma dan nilai-nilai lokal dapat menghambat pelaksanaan pendekatan manajemen Lincoln adalah salah satu kendala utama (Hastings, 1999). Namun, dua dekade kemudian, akuisisi lintas perbatasan telah menjadi bagian integral dari strategi agresif global yang Lincoln, sebagai perusahaan menguasai tugas beradaptasi praktek manajemen inti dengan lingkungan sosial dan kelembagaan lokal (Siegel dan Zepp Larson, 2009).
3. APA ARTINYA INTEGRASI?
penggabungan yang dirancang untuk mengikat kedua perusahaan. Tapi apa yang terjadi di banyak integrasi proses sebenarnya asimilasi, sebuah proses yang adalah fundamental berbeda dari integrasi 'benar'-memang, bahwa mayoritas jadi-disebut penggabungan adalah akuisisi.
Logika asimilasi sederhana: membuat perusahaan yang diakuisisi seperti pembeli. Namun, perusahaan sensitif terhadap persepsi publik dan tidak ingin dilihat sebagai pengganggu Asing, dan begitu mereka sering hesistant untuk menyatakan tujuan mereka asimilasi mengakuisisi perusahaan, karena takut bahwa hal itu dapat mengganggu kesepakatan. Hal ini sering menciptakan kebingungan dan ketidakpercayaan yang membuat proses asimilasi lebih sulit. Sebaliknya, GE Capital, lengan jasa keuangan umum Electirc menawarkan tumpul nasihat kepada manajemen perusahaan yang memperoleh seluruh dunia: 'Jika Anda tidak ingin mengubah, tidak menempatkan diri Anda dijual.' GE membuat jelas kepada perusahaan yang diakuisisi thst sekarang harus bermain bt GE aturan, serta menyediakan kerangka untuk guilding proses integrasi dan pembentukan hubungan baru.
Dalam hal benar integrasi, penekanan adalah pada menangkap tersembunyi sinergi dengan berbagi dan meningkatkan kemampuan. Kadang-kadang perusahaan dapat memutuskan untuk membangun identitas baru sebagai dengan Novartis, yang dibentuk melalui penggabungan Ciba-geigy dan Sandoz 1996 untuk membuat raksasa global ilmu kehidupan. Kedua pendekatan untuk M & implementasi yang memiliki Jasa-jasa mereka. Pilihan antara asimilasi dan integrasi benar tergantung pada tujuan strategis di balik akuisisi dan diinginkan karakteristik budaya organisasi baru. Memilih pendekatan yang tidak sesuai dengan strategi atau hasil budaya yang diinginkan dapat secara signifikan mengurangi nilai yang dibuat oleh akuisisi.
terpisah (Christensen et al., 2011). Sebagai contoh, alhough GE preferensi untuk integrasi yang cepat dan penuh terkenal, ketika GE Medical diperoleh pada mereka lokal rendah-biaya pesaing di Cina, pendekatan desentralisasi, lokal memungkinkan perusahaan yang diakuisisi untuk mempertahankan kemampuan untuk bersaing di pasar lokal, tetapi juga untuk memasuki segmen produk baru di negara maju (Immelt et al., 2009).
Cara yang komplementer untuk merumuskan logika akuisisi, seperti ditunjukkan pada gambar 8.1, adalah untuk fokus pada budaya 'ujung-scate' dan jalan untuk mencapai ini (Mirvis dan tanda, 1994). Apa jenis budaya yang diinginkan untuk entitas baru, dan seberapa banyak perubahan akan diperlukan dalam memperoleh kedua dan mengakuisisi perusahaan untuk mencapai tujuan? Ketika tidak ada perubahan budaya yang diinginkan di perusahaan yang diakuisisi, daripada dapat dianggap sebagai akuisisi pelestarian. Ketika jumlah besar perubahan dalam perusahaan yang diakuisisi diharapkan tapi dengan relatif sedikit perubahan untuk pengakuisisi, kemudian penyerapan dalam jalan yang paling mungkin. Ketika perubahan besar budaya diharapkan dalam kedua entitas maka hasilnya adalah sebuah transformasi budaya, sementara kombinasi selektif fitur yang paling menarik dari dua budaya sering digambarkan sebagai akuisisi yang 'terbaik kedua'. Dalam kasus yang jarang, budaya pengakuisisi dicampur menjadi perusahaan mengakuisisi penggabungan cadangan.
Pelestarian akuisisi
Pendekatan 'pelestarian' juga sering disukai oleh perusahaan dari muncul countriesacquiring perusahaan di pasar berkembang yang memiliki produk unggulan capabilitisor merek berharga, seperti ketika Tata Motor membeli Jagusr: Land Rover – maka kerugian membuat subsidiari dari Ford. Tata kepemilikan disediakan sangat dibutuhkan modal dan stabilitas strategis, memungkinkan Jaguar untuk menyelesaikan turnround yang sukses.
Kunci sukses dia adalah untuk melindungi batas anak perusahaan baru dari intructions tidak beralasan dan mengganggu dari orang tua, meskipun ini bisa sulit untuk memastikan. Namun, bahkan dengan niat yang terbaik, ada bahaya merayap asimilasi – sementara pembeli memungkinkan unit baru untuk bekerja dengan caranya sendiri, ada dorongan untuk mengembangkan SETLING proses matematika bahwa orang-orang dari parentorganozation. Karena tekanan Operational, paling berdiri sendiri acquistions tidak bertahan (pembunuhan, 2003). Ketika Air France diperoleh KLM, kedua perusahaan setuju untuk menjaga merek terpisah dan identitas selama delapan tahun, tetapi sekarang, sementara KLM mungkin muncul independen ke dunia luar, beberapa fungsi setidaknya sedang disatukan dalam organisasi perusahaan pusat yang umum (Bouchikhi dan Kimberly, 2012)
Penyerapan akuisisi
Logika penyerapan sederhana. Namun, istilah-istilah seperti penyerapan pr asimilasi membawa arti merendahkan dalam pikiran banyak; dan asimilasi kadang-kadang dapat menjadi proses yang jelek. Banyak perusahaan untuk alasan yang disebutkan sebelumnya melakukan tidak eksplisit menyatakan tujuan penyerapan mereka agar tidak berkompromi kesepakatan. Tetapi ketika assilimilation adalah apa yang sebenarnya dimaksudkan – dan strategis dan diinginkan-ini 'double-berbicara' menciptakan kebingungan, ketidakpercayaan dan membuat informasi lebih sulit. Seperti disebutkan sebelumnya, sumur-dikenal kegagalan dari Daimler-Chrysler integrasi adalah mungkin m, ost mencolok abd mahal contoh.
Tidak mendorong untuk penyerapan dapat menghancurkan nilai. Ketika Jepang Bridgestone membeli US-berbasis Firestone, itu menahan diri dari membuat perubahan signifikan dalam organisasi diperoleh, meskipun akuisisi yang kehilangan uang dan perusahaan ini pada dasarnya bangkrut – tidak dianggap layak pembelian kecuali manajemen perusahaan Jepang yang mengadopsi 20 tahun jangka panjang cakrawala pada akuisisi. Bridgestone tidak ingin dilihat sebagai penyusup asing yang mengambil alih sebuah lembaga nasional yang mulia. Pada kenyataannya, banyak lokal tengah manajer menantikan pengambilalihan, mengharapkan bahwa pemilik baru akan menangani Serikat pekerja dan lama berurat-gaya manajemen atas-jadi ketika tidak ada yang terjadi, mereka meninggalkan berbondong-bondong. Menghadapi kerugian yang semakin, Tokyo akhirnya pindah beberapa tahun kemudian ke 'membersihkan kekacauan.' Tapi sudah terlambat: firestone adalah terlalu tipis pada bakat lokal, melayang selama bertahun-tahun dari krisis ke krisis dengan berat biaya ke perusahaan induk.
dengan akuisisi (seperti lebih baik membayar dan manfaat, karir yang lebih baik atau lebih prestise). Cisco, misalnya, terkenal untuk membeli perusahaan kecil untuk lagi akses ke teknologi mereka dan bakat R & D, asimilasi mereka ke dalam budaya Cisco. Selama pos-proses akuisisi asimilasi, berusaha untuk mempertahankan sebagian besar karyawan, termasuk manajemen puncak. Di sini, penekanan adalah pada mencari target yang akan cocok dengan Cisco cara mengelola bisnis, sehingga meningkatkan kemungkinan budaya kompatibilitas.
Kadang-kadang, asimilasi adalah suatu proses bertahap. Ketika perusahaan seperti Bosch atau ABB pertama kali memasuki Cina dua dekade yang lalu, satu-satunya jalan ke depan adalah melalui joint venture dengan perusahaan-perusahaan lokal. Seperti hukum lingkungan berubah, sebagian besar dari mereka yang dikonversi menjadi 100 persen dimiliki afiliasi, tetapi pada saat konversi pccurred, karyawan sudah sepenuhnya terbiasa dengan praktek-praktek budaya dan pekerjaan orangtua mereka Barat – dan juga bisa melihat manfaat penuh dari menjadi bagian dari sebuah perusahaan internasional.
Membalikkan merger
Kadang-kadang, penggabungan reverse tidak diinginkan. Beberapa tahun yang lalu, sebuah perusahaan Perancis produk logam mengakuisisi ist pesaing British yang lebih kecil. Hari ini, untuk mengejutkan banyak orang, gaya manajemen dan sistem perusahaan baru menyerupai budaya perusahaan diperoleh. Apa yang terjadi? Ketika kedua perusahaan digabung, il adalah lebih mudah bagi semua orang untuk mengadopsi sistem eksplisit dan transparan Bristish perusahaan, lebih cocok untuk lintas perbatasan Bisnis, daripada untuk meniru aturan ambigu dan halus yang tertanam dalam organisasi Perancis. Jika praktek-praktek perusahaan yang telah diakuisisi lebih jelas dan transparan, ini sangat mungkin bahwa mereka akan menang.
Terbaik dari keduanya
Optionis menarik ini dimaksudkan untuk menjadi dunia 'terbaik kedua' dan sering digambarkan sebagai 'penggabungan sama'. Ini memegang menjanjikan tidak ada rasa sakit karena dalam teori mengadopsi praktik-praktik terbaik dari kedua belah pihak dan mengintegrasikan mereka. Namun, ada sangat sedikit contoh seperti merger yang telah berhasil karena sangat sulit untuk melakukan. Strengt budaya berasal dari konsistensi internal praktik-praktik yang dapat menguap ketika bagian-bagian terbaik dari berbagai organisasi yang mengumpulkan (Lihat Bab 4)
Bahaya yang lain di situatuion 'terbaik kedua' adalah bahwa proses integrasi yang mungkin becone terlalu politik dan memakan waktu. Siapa yang memutuskan apa 'terbaik'? Ketika Swedia bank Nordbanken dan bank Finlandia Merita digabungkan 'penggabungan sama' di akhir 1990-an, karyawan Finlandia diciptakan dan menggunakan ungkapan 'praktik terbaik adalah praktek-praktek Barat'-'Barat' berarti 'Swedia', seperti Swedia terletak di sebelah barat Finlandia (Vaara et al, 2003)
bahkan jika perpecahan nyata 80/20 dalam hal kompetensi. Kontroversi sekeliling penggabungan Daimler-Chrysler adalah contoh yang terlihat dari dilema ini. Tanpa kuat saling menghormati untuk pengetahuan dan keahlian masing-masing perusahaan, strategi 'terbaik kedua' tidak bisa bekerja.
Kunci kesuksesan adalah keadilan dari proses. Uji pendekatan 'terbaik kedua' mungkin kemampuan untuk mempertahankan orang-orang yang tidak mendapatkan pekerjaan atas. Memiliki serupa budaya membantu untuk menjaga semua orang bersama-sama. Merger AstraZeneca dan Exxon Mobil berjalan relatif lancar karena similiarities lebih jelas daripada perbedaan. Grup baru telah relatif berhasil mengidentifikasi praktek-praktek terbaik dari setiap sisi, serta mempunyai saldo atas pria agement dari dua perusahaan.
Apakah hasil akhir 'keseimbangan' keduanya juga ditentukan oleh arah perusahaan yang telah tergabung memutuskan untuk mengambil. Ketika brahma dari Brasil dan Interbrew dari Belgia bergabung untuk menciptakan InBev (sekarang disebut AB Inbev, dan brewer terbesar di dunia setelah bermusuhan 'penyerapan' acquisiton dari Anheuser-Busch), yang 'terbaik kedua' adalah prinsip guilding. Namun, Brahma memiliki kemampuan yang unggul dalam mengelola bisnis secara global terintegrasi, sementara warisan budaya multi lokal Intrebrew tidak cocok strategi baru. Akibatnya, tim manajemen atas bahwa eksekutif akhirnya muncul consistedof 11 yang berasal dari Brahma (termasuk CEO) dan hanya dua yang datang dari Interbrew (serta beberapa newcomes)
Transformasi
diusulkan untuk perusahaan baru dipantulkan transformasi yang dikehendaki; 'kami akan mendengarkan lebih dari Sandoz, tapi memutuskan lebih dari Ciba.'
Untuk waktu yang lama, penciptaan ABB melalui penggabungan Asea dan Brown Boveri, dianggap sebagai pola dasar merger transformasional, dengan keberhasilan dan kegagalan (Barham dan Heimer, 1998). Baru-baru ini, penggabungan dari dua perusahaan farmasi Astra dan Zeneca ke AstraZeneca bisa digambarkan sebagai kasus transformasi meskipun M & (membunuh, 2004), seperti akuisisi lenovo IBM uang - kehilangan bisnis PC-membentuk kembali perusahaan ombined menjadi pemimpin global (Stahl dan Koester, 2013).
Semacam penggabungan ini rumit dan sulit untuk menerapkan. Hal ini membutuhkan komitmen penuh untuk kepemimpinan yang kuat di bagian atas untuk menghindari semakin terperangkap dalam debat sementara menderita bisnis yang sedang berlangsung. Dalam kasus Lenovo, beberapa senior eksekutif Cina, termasuk CEO, pindah ke AS untuk memahami lebih baik budaya bisnis diperoleh. Bahasa perusahaan sekarang adalah bahasa Inggris sebagai setengah dari tim eksekutif atas (sekarang terletak bak di Beijing) adalah mantan manajer IBM direkrut di luar Cina.
Kecepatan penting, dengan manajemen puncak dalam penggabungan perusahaan menggunakan periode waktu segera setelah pengumuman merger untuk melaksanakan perubahan besar. Seperti og terbaik kedua ' strategi, strategi transformasi memiliki kesempatan yang lebih baik keberhasilan jika orang-orang kunci dari kedua belah pihak gembira dengan visi penggabungan mengarah ke sebuah perusahaan terkemuka yang baru dengan kemampuan unggul (membunuh, 2003).
mungkin pendekatan yang terbaik; di bagian lain dari perusahaan, penggabungan reverse mungkin strategi yang lebih tepat
4. Mengeloa dampak lintas budaya di intrgrasi HRM
Tidak akan ada kekurangan bukti bahwa perhatian untuk rakyat dan juga oleh persoalan budaya adalah salah satu yang paling lintas-batas kritis elemen dalam pencapaian strategi akuisisi.Di awal, studi dari internasional m & mckinsey amp; a, empat atas peringkat faktor diidentifikasi oleh menanggapi perusahaan sebagai berkontribusi membebaskan sukses semua unit kepada manusia: retensi bakat kunci ( diidentifikasi oleh 76 persen menanggapi perusahaan ), komunikasi ( 71 persen afektif ), retensi eksekutif ( 67 persen ) dan budaya integrasi ( 51 persen ) ( kay dan shelton, 2000 ).Menurut seorang consultingreport berikutnya, diterbitkan hampir satu dekade kemudian, masalah tetap sama.Budaya organisasi perbedaan adalah ( 50 persen ) dan orang integrasi ( 35 persen ) adalah atas daftar m & amp; a challenges-in fakta, atas empat dari enam permasalahan yang orang yang terkait ( torborg et al. , 2008).
Bahkan , itu sulit untuk menemukan akuisisi di mana orang isu-isu tidak masalah ( schmidt , 2002 ) .Khususnya , ketika tujuan akuisisi tersebut akan untuk membangun sebuah kehadiran geograpich baru , kemudian mengelola orang , komunikasi dan cross-cultural isu atau atas daftar prioritas .Ketika tujuannya adalah untuk memperoleh teknologi baru atau untuk membeli kompetensi pangsa pasar atau , kunci karyawan mempertahankan teknis manajer adalah kepala atau account tantangan .Ketika tujuan dari perjanjian konsolidasi , berurusan secara efektif dengan redundancies adalah dominan di semua tingkatan perhatian .
seluruh tambal sulam proses pembebasan adalah, padahal banyak dari masalah penggabungan integrasi batang kegagalan untuk considen awal pada isu-isu tersebut.Aku samping itu, banyak perusahaan sumber daya tidak dan tahu-bagaimana untuk memberikan ini hr prioritas daerah ( kpmg layak didapatkannya, 1999: 15 ).
Sebagaimana dikemukakan sebelumnya , salah satu alasan mengapa antarnegara merger mendapat keberuntungan , sekalipun mereka kompleksitas , adalah bahwa orang-orang , budaya dan integrasi tantangan yang lebih jelas , memimpin manajemen untuk memperhatikan mereka di semua tahapan dalam akuisisi proses .Fokus di sini kepada orang-orang kami budaya dan orang isu yang tampaknya khususnya penting untuk keberhasilan atau kegagalan merjer dan akuisisi ( lihat evans et al .( 2011 ) untuk perpanjangan diskusi persoalan dalam bagian ini )
Mengkaji budaya
melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim manajemen
Komunikasi yang baik dan efektif Mempertahankan bakat
Penciptaan budaya baru Mengelola transisi
Menilai budaya pada orang lain ketekunan
dengan baik curcial langkah ini sering diabaikan , kadang kadang even diabaikan , di sebagian besar & amp m; sebuah proses perencanaan . Orang lain ketekunan.
Kiasan, pemahaman budaya sering telah disamakan dengan sebuah gunung es ( schein, 1987; black et. , al 1999 ).Puncak dari gunung es, pengamat supaya terlihat di, tidak mencerminkan cara di mana hal ini dikaitkan yang lebih massa besar di bawah laut mencengkeram permukaan.Demikian juga, manifestasi eksternal dynamics-artefacs budaya dan behaviours- tidak sepenuhnya mencerminkan dinamika di balik layar yang menciptakan dan memelihara mereka.Satu kesalahan umum yang sering dibuat di proses yang sangat due diligence budaya yang mengukur digunakan untuk menggambarkan budaya adalah dangkal di alam ( seperti jumlah di struktur organisasi tingkat, program manfaat jenis kaum buruh, kebijakan manual tingkat rinci dalam ) dan tidak bisa memadai plumb kedalaman nya ( mendenhall et. , 2011 )
Sebelum bergerak maju pada kesepakatan apa pun ge secara rutin melakukan sebuah behavioural dan budaya sasaran pengambil alihan penilaian , bisnis yang dapat dan budaya berfokus pada halangan integrasi succesull , seperti mungkin perlawanan terhadap ge manajemen gaya ( marks dan mirvis , 2010 ) .Evans dan rekan-rekannya ( 2011 ) menyarankan agar due diligence budaya tim harus memusatkan perhatian upaya mereka pada rekannya ( 2011 ) menyarankan agar due diligence budaya tim harus memusatkan perhatian upaya mereka tentang pendataan untuk ekstrak pengetahuan tentang budaya mendalam .Due diligence budaya pemain butuh untuk mengajukan pertanyaan dan mencari jawaban dari pertanyaan seperti:
apa yang mereka inti belifts tentang apa untuk bisa menang ? faktor apa saja yang menuntun strategi bisnis mereka? tradisi atau
inovasi?
jangka pendek atau merupakan perusahaan jangka panjang dari dalam hal outlook dan eksekusi inisiatif ?
berapa banyak risiko merupakan perusahaan terbiasa untuk menerima ?
bagaimana adalah kekuatan didistribusikan ke seluruh daerah perusahaan ?
bagaimana keputusan: konsultasi, consesnsus atau otoritas? bagaimana informasi yang dikelola dan dibagi ?
Tentang alam ini dibutuhkan karena diligence tim untuk menyelidiki ke dalam struktur normatif , prinsip utama dan asumsi asumsi , dan inti filsafat perseroan sendiri di orde untuk memahami perusahaan tidak ada dalam ruang hampa .Itu usuaaly tertanam dalam tertentu perindustrian dan hal ini mencerminkan juga di kawasan dan budaya nasional ( schneider et al . , 2003 ) .Budaya karena diligence regu pasti keledai tidak hanya itslft perusahaan tetapi juga konteks di mana ada perusahaan , dengan segala helai budaya yang berbeda
Akhirnya, orang lain ketekunan regu pasti tidak hanya memperhatikan target s atau potensi mitra budaya, tetapi juga budaya sendiri.Budaya penilaian tidak hanya sebuah pertanyaan penilaian perusahaan orang lain budaya; hal ini juga masalah kedua memiliki yang jelas cuture onselft dan memahami hal itu.Kriteria digunakan dalam budaya penilaian ditargetkan untuk sebagian besar sesuai dengan budaya atribut para pembeli.Tahu thyselt pepatah juga sama dengan perusahaan seperti halnya kepada orang.
Melakukan suatu sumber daya manusia audit dan penetapan tim manajemen
mengidentifikasi mana individu amat penting dalam mempertahankan nilai dari perjanjian, dan ssessing setiap kelemahan dalam pengelolaan potensial kader.Hal ini juga penting untuk memahami motivasi dan struktur insentif, dan untuk menyorot setiap perbedaan yang mungkin akan berakibat bagi retensi.Finaly, memahami struktur hai organisasi berarti tidak hanya pelaporan baris tetapi menjelaskan lebih lanjut mengenai siapa saja.
Ini adalah beberapa contoh pertanyaan untuk mempertimbangkan ( chaudhuri dan tabrizi , 1999; pucik dan evans , 2004 );
seperti apa yang menciptakan sebagian besar pegawai yang nilai tambah kepada organisasi ?
apa yang unik keterampilan melakukan karyawan telah ?
bagaimana sasaran bakat s dibandingkan dengan kualitas kita sendiri ? apa latar belakang dari tim manajemen ?
apa yang pelaporan hubungan ?
apa yang akan terjadi apabila ada sekelompok orang di antara tim manajemen yang izin ?
apa yang pembayaran ganti rugi filsafat ?
berapa banyak bayarannya adalah dalam bahaya di berbagai tingkat perusahaan ?
Tanpa penilaian awal, perusahaan mungkin memperoleh target dengan lemah dari yang diharapkan atau bakat yang memiliki keterampilan yang tinggi kemungkinan keberangkatan.Orang-orang konsekuensinya akan penundaan setelah penggabungan pengumuman dalam memutuskan pada struktur dan manajemen perusahaan yang diakuisisi tim, yang menambah post-merger kecemasan dan kebingungan, sering promting pemberi yang paling berharga untuk keluar.Pada saat yang sama, audit tersebut mungkin juga mengungkap signifikan kelemahan yang mungkin panggilan untuk merekrut calon pengganti ( eksternal menyewa atau exptriates lokal ) untuk siap untuk memulai bekerja segera setelah menutup kesepakatan dan mempercepat keputusan tentang ho harus tinggal dan yang harus meninggalkan ( harding dan rouse, 2007 ).
Komunikasi yang baik dan efektif
Komunikasi selalu merupakan bagian penting dari setiap proses perubahan, tetapi itu sangat penting di akuisisi di mana lintas-batas perbedaan budaya mungkin mengintensifkan berakar dari ketegangan yang kesalahpahaman dan jarak.Misalnya, tujuan dari atas manajer di sebuah perusahaan yang diakuisisi untuk tinggal daripada meninggalkan setelah menjalani akuisisi adalah terkait dengan positif persepsi penggabungan mereka ( krug dan hegerty pengumuman, 2001 ).Selain itu, dalam desain komunikasi proses ada dua tujuan tambahan yang khususnya penting dalam setiap akuisisi.Di satu sisi, ini dimaksudkan untuk meringankan komunikasi kegelisahan yang dan stres yang menyertai setiap akuisisi, dan sisi lain hal itu menyediakan masukan kepada manajemen teratas soal perkembangan pengintegrasian potensial proses dan setiap perintang jalan.
umum di antara pekerja di diperoleh atau kurang dominan perusahaan terutama ketika pengakuisisi adalah sebuah saingan asing .
Di pohon-pohon cemara ratus hari dari merger , mirvis dan menandai ( 1994 ) berpendapat bahwa tindakan tertentu harus diambil dalam rangka untuk melawan merger ini sindrom pada karyawan .Cemara , setiap orang harus menghargai itu wajar dan respon manusia ke kondisinya banyak ragam emosi mengenai penggabungan atau akuisisi .Karyawan harus membantu dalam menumbuhkan kiat penanggulangan yang diperlukan keterampilan untuk berurusan dengan stres menciptakan selama organisasi utama perubahan .Kedua , informasi harus jujur dan transparan .Ketika daimler s ceo mengumumkan bergabung dari dua perusahaan nama kepada dari daimlerchrysler menggunakan menggabungkan dari sama dengan metafora tanpa benar-benar berarti ini , harapan bahwa itu menimbulkan tidak realistis perusahaan akan mempertahankan dibebaskan otonomi dan identitas ( bouchikhi dan kimberly , 2012 ) .Expections yang tak terpenuhi kemudian dia jadikan sinisme , perlawanan dan moral miskin .Penggabungan sindrom dengan tanah-tanah stres dan kecemasan tersebut diperparah ketika dan menunda eksekutif menjaga keputusan mengumumkan mereka sering tiba-tiba dan hanya yang diperlukan .Ini
Ketiga , manajemen senior harus berkomunikasi pandangan yang positif di seluruh perusahaan , menunjuk ke arah yang baru dan depan lebih baik .Dikombinasikan dengan simbol yang menunjukkan tindakan potive memperhatikan segala pesan untuk pekerja yang membuat kesan positif dari perusahaan yang baru itu bergerak ke depan adalah hal yang penting dari tata post-merger awal .Akhirnya , hal ini penting bagi orang orang yang terlibat di setiap jenjang baik dari perusahaan .Cross-border membentuk tim yang saling berbagi pengetahuan , mendorong untuk kontak langsung turun untuk stereotip brak , dan pelatihan bengkel yang ada inisiatif dari carlos diperkenalkan ghosn ketika mencoba untuk mengintegrasikan nissan budaya dan ( renault dan donnelly . , 2005 semua ) untuk menghilangkan kekuatan yang merusak ethnocentric dari kami dan mereka faksi ( stahl brannen dan , 2013 ) .
Mempertahankan talentmany diperoleh usaha kehilangan karyawan pokok segera setelah akuisisi dan ini adalah faktor utama memberikan kontribusi untuk kegagalan akuisisi .Rearch evidene dari kami akuisisi menunjukkan bahwa kemungkinan eksekutif meninggalkan significanltly ketika meningkat dan keinginan kuat adalah akuisisi menunjukkan bahwa kemungkinan eksekutif meninggalkan mengalami peningkatan ketika dan keinginan kuat diperoleh dengan asing multinasional ( krugh dan hegerty , 1997 ) .Ketika kurang perhatian yang diberikan untuk mempertahankan bakat , dan terutama jika staf memotong diharapkan , karyawan akan meninggalkan .Head-hunters pasti bergerak dalam , dan yang paling baik akan keluar cemara karena mereka memiliki yang lain choise .Berikan ini konteks ini bukan suprising topi ketika lenovo diperoleh ibm pc divisi , dewan lenovo s pemegang saham pengendali mengijinkan perusahaan untuk melanjutkan jika berurusan dengan dia , dan hanya jika , bisa mempertahankan imb s eksekutif senior untuk mengelola penggabungan ( harding perusahaan dan rouse , 2007 ) .Tetapi bakat yang lenovo wa
Retensi bakat sangat penting bagi perusahaan-perusahaan seperti Lenovo, dimana nilai dari kesepakatan terletak dalam akuisisi aset tidak berwujud pengetahuan dan keterampilan dari orang-orang dalam perusahaan diperoleh. Ini adalah situasi untuk banyak transaksi tersebut di sektor teknologi tinggi di mana perusahaan menggunakan akuisisi untuk pasang lubang di mereka R & amp; D portofolio atau melakukan dengan cepat membangun kemampuan baru (chaudhuri dan tabrizi, 1999).
dapat mengidentifikasi employeers tinggi mereka pemain ( michaels et al.2001 ). Selain itu, pengelola lokal mungkin pelindung dari kaumnya dan karena itu akan malas untuk memberikan informasi mengenai miskin pemain.
Efektif dan terbuka komunikasi merupakan dasar untuk mempertahankan bakat .Sementara kemudahan yang diberikan juga juga penting keuangan ( stock pilihan , bonus atau retensi insentif lain diberikan kepada karyawan yang telah tinggal melalui integrasi atau hingga usai merger-related tertentu proyek mereka tidak pengganti one-one0one dengan eksekutif rom hubungan yang memperoleh perusahaan .Manajemen senior involment retensi sangat penting untuk sukses .Potensi tinggi pegawai di kebanyakan perusahaan yang digunakan untuk menerima perhatian dari manajemen senior .Tanpa perusahaan perlakuan yang sama dari memperoleh , mereka bertanya futre mereka dan akan terjadi banyak mungkin untuk berangkat .Jarak mungkin tidak hambatan bagi menjadi overcoe tetapi ia tidak bisa digunakan sebagai alasan .Ketika bp diperoleh arco minyak internasional lainnya utama dengan cepat workshop-two-day terorganisir keytalent bp jaringan peristiwa untuk senior eksekutif dengan arco potensi tinggi karyawan .
Upaya upaya yang dilakukan oleh bakat mempertahankan tidak berhenti setelah penyelesaian yang pertama ratus hari terintegrasi .Pegawai sekolah menengah pertama akan mendapat dampak awal akuisisi menjadi yang cukup positif menawarkan mereka kesempatan untuk tanggung jawab membayar dan tinggi ( apalagi izin mereka sedang dalam perjalanan senior ) secara besar besaran .Walau begitu banyak di antara mereka yang akan laer meninggalkan apabila mereka melakukan apa yang tidak menjadi terintegrasi dalam kepemimpinan pembangunan perusahaan induk baru ( hegerty dan krug , ) 2001. Menciptakan budaya baru
nilai yang diharapkan. Tiga kemampuan dipandang sebagai dasar untuk efektivitas kepemimpinan atas: visi baru yang kredibel, rasa urgensi dan komunikasi yang efektif (Sitkin dan Pablo, 2005; Fubini et al, 2006.). Dalam sebuah studi dari M & Seperti di Jepang, responden menunjukkan lagi bahwa menciptakan rasa urgensi sekitar mengimplementasikan visi serta mempertahankan momentum dalam mendorong perubahan adalah kunci keberhasilan (Pucik, 2008).
Peran manajemen puncak sangat penting dalam merger skala besar karena penciptaan budaya umum baru sulit kecuali ada beberapa filosofi kepemimpinan eksplisit dengan nilai-nilai dan norma-norma yang memandu praktik dan perilaku. Untuk menciptakan budaya baru ABB setelah merger lintas perbatasan dari Asea Brown Boveri dan di akhir 1980-an (salah satu merger besar pertama lintas batas di Eropa), CEO Percy Barnevik menghabiskan tiga bulan dengan tim manajemen senior baru mendefinisikan sebuah Alkitab kebijakan untuk membimbing organisasi baru yang dimaksud. Ini adalah panduan prinsip 'lembut' seperti kecepatan dalam pengambilan keputusan (lebih baik untuk menjadi cepat dan kasar tepat daripada lambat dan benar-benar tepat) dan untuk pengelolaan konflik (Anda hanya bisa menendang konflik atas sekali untuk arbitrase), serta ' keras 'praktek-praktek seperti sistem pengukuran Abacus yang akan berlaku di seluruh unit perusahaan baru hasil merger.
Perusahaan dengan budaya yang sukses yang kuat biasanya memaksakan budaya mereka ke perusahaan yang diakuisisi. Perusahaan yang berkembang pesat melalui akuisisi lintas batas, seperti GE, Haier (pembuat alat terkemuka Cina) atau Eropa perusahaan consumer goods Reckitt Benkiser, biasanya menganggap keberhasilan mereka sebagai berasal dari budaya mereka sendiri dan praktek berdasarkan itu. Oleh karena itu GE akan memberikan kepada perusahaan yang diakuisisi makna GE dari komitmen kinerja yang berlabuh untuk meregangkan tujuan, proses perencanaan bisnis yang mendasarinya dan cara berjalan tentang mengelola orang.
multinasional Perancis yang adalah pemimpin global dalam industri. manajemen puncak di perusahaan Prancis telah dikenal untuk beberapa waktu bahwa budaya mereka sendiri harus berubah, tapi itu tidak mampu melakukannya secara organik. Fitur yang paling menarik dari memperoleh pesaing tidak pangsa pasar diperluas tapi kesempatan untuk mempercepat perubahan di perusahaan sendiri. manajemen senior mengakui bahwa proses integrasi seluruh harus dikelola dengan tujuan ini dalam pikiran.
Dalam proses membangun budaya atau asimilasi budaya setelah akuisisi, nilai-nilai dan norma-norma harus diterjemahkan ke dalam perilaku. Salah satu model implementasi perubahan berpendapat bahwa itu adalah proses empat langkah (Beer et al, 0,1990). Ini dimulai dengan menetapkan peran dan tanggung jawab baru setelah restrukturisasi, memastikan bahwa juara terampil dari budaya yang diinginkan berada di tempat untuk mendorong proses perubahan budaya. Langkah kedua adalah pembinaan dan pelatihan, membantu orang untuk mengembangkan kompetensi dan perilaku yang diinginkan. Kemudian, langkah ketiga sedang dipersiapkan dan berfokus pada perekrutan, perencanaan sukses dan manfaat. Orang yang tidak merespon dengan baik untuk pembinaan akan diganti, dan orang-orang yang merespon dengan kemampuan dapat diberikan tanggung jawab yang lebih luas. Langkah keempat dan terakhir dalam proses implementasi dan perubahan budaya adalah fine tuning dan formalisasi sistem baru ke dalam satu kesatuan yang utuh, konsisten dan transparan.
lokakarya umpan balik. Ini membantu untuk membuat budaya dan nilai-nilai yang diinginkan lebih konkret, mengidentifikasi kebutuhan pribadi untuk perbaikan dan memberikan pembinaan dilaksanakan dengan cara AXA.
Mengelola transisi
Seperti semua akuisisi memerlukan beberapa derajat integrasi (bahkan penawaran pelestarian umumnya memerlukan integrasi sistem pelaporan keuangan), penting untuk menyesuaikan integrasi untuk tujuan karakteristik perusahaan yang terlibat. Proses integrasi membutuhkan kepemimpinan terlibat dan sering manajer integrasi berdedikasi bekerja dengan tim transisi. Dalam kebanyakan kasus, bergerak dengan kecepatan adalah keuntungan. Sebuah bagian penting dari proses ini berfokus pada bidang-bidang di mana akuisisi dapat menciptakan nilai baru, sambil mempertahankan bisnis yang sedang berlangsung. Manajer integrasi dan tim transisi
Integrasi pasca-merger selalu merupakan proses yang rumit dan rumit. Siapa yang harus bertanggung jawab untuk membuat itu terjadi? Setelah penutupan, tim due diligence dengan pengetahuan yang mendalam dari perusahaan yang diakuisisi membubarkan atau melanjutkan dengan kesepakatan lain. Sementara itu, tim manajemen baru belum sepenuhnya di tempat. Untuk menghindari vacum, perusahaan-perusahaan semakin beralih ke manajer integrasi berdedikasi didukung oleh tim transisi (Marks dan Mirvis, 2010). Peran manajer integrasi adalah untuk memandu proses integrasi, memastikan bahwa jadwal diikuti dan bahwa keputusan kunci yang diambil sesuai dengan jadwal yang disepakati. Tugas pertama adalah untuk mengeja logika model bisnis baru dan menerjemahkan ini ke target operasional. Hal ini penting dalam akuisisi internasional di mana 'gambaran besar' laporan dari pusat perusahaan mungkin tidak berarti banyak dalam konteks nasional dan bisnis yang berbeda. manajer integrasi juga harus norma juara dan perilaku yang konsisten dengan standar baru, berkomunikasi pesan utama di seluruh organisasi baru dan mengidentifikasi nilai tambah baru peluang (Ashkenas dan Francis, 2000; Ashkenas et al., 1998).
dalam hal kemampuan. Manajer integrasi dapat membantu perusahaan baru mengambil keuntungan dari kemampuan yang ada pemilik dan sumber daya, memfasilitasi hubungan sosial dan membantu dengan aspek-aspek penting tapi tidak berwujud seperti menafsirkan bahasa baru dan cara melakukan sesuatu. perusahaan yang diakuisisi biasanya tidak tahu bagaimana hal-hal bekerja di perusahaan yang sekarang memiliki mereka. Selain itu manajer integrasi juga dapat membantu orangtua untuk memahami bisnis yang diperoleh dan apa yang dapat berkontribusi.
Sebuah sumber utama frustrasi di banyak penawaran tidak begitu banyak apa yang orang tua menginginkan yang baru diperoleh u untuk dilakukan, tetapi apa yang ingin tahu. Oleh karena itu, peran lain untuk manajer integrasi adalah bahwa suatu informasi 'gatekeeper' antara kedua belah pihak, melindungi bisnis yang diperoleh dari pelukan bersemangat dari pemilik yang tidak sengaja dapat merusak apa yang membuat pekerjaan bisnis. Ketika nokia mengakuisisi perusahaan ventura teknologi tinggi kecil, salah satu aturan adalah bahwa semua permintaan informasi dari orang tua pergi ke manajer integrasi. Ia akan memutuskan apakah dan bagaimana unit harus memenuhi permintaan.
Dalam kebanyakan akuisisi, manajer integrasi didukung oleh tim integrasi dan gugus tugas. Tim-tim ini harus memiliki mandat yang jelas, dengan target dan akuntabilitas untuk wilayah tertentu di mana integrasi diperlukan. Karena banyak dari tim-tim ini diharapkan untuk mulai bekerja pada hari pertama setelah akuisisi selesai, identifikasi calon anggota idealnya harus merupakan hasil dari proses due diligence pra-akuisisi. profesional HR sering anggota kunci dari tim karena banyak kegiatan tim akan memiliki implikasi untuk kebijakan dan praktik sumber daya manusia.
untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan berhasil. Jadi mungkin yang terbaik pendekatan staf adalah untuk menunjuk 'up-dan-datang' manajer, meninggalkan bisnis sehari-hari di bawah kepemimpinan asli sampai organisasi baru dapat dibuat.
tim transisi yang paling efektif bila anggotanya berasal dari kedua perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi. Dengan memfasilitasi pertukaran personel, tim transisi dapat membantu untuk mengembangkan pemahaman yang lebih baik dari kemampuan masing-masing. Orang-orang yang cocok untuk tim transisi biasanya memiliki campuran kompetensi fungsional dan interpersonal (termasuk keterampilan lintas budaya), backep oleh kemampuan analisis yang kuat. Memiliki kemampuan untuk menerima tanggung jawab tanpa kewenangan penuh dan menjadi efektif dalam memobilisasi sumber daya melintasi batas-batas organisasi dua kompetensi yang sangat penting, dan akibatnya peran seperti peluang pembangunan yang baik bagi mereka dengan potensi tinggi.
Tim transisi yang efektif berfungsi sebagai model peran untuk bagaimana organisasi baru harus bertindak. Ini menyebarluaskan visi bersama dan memastikan bahwa praktek-praktek yang cukup memadai selaras dengan visi. Namun, terlalu banyak gugus tugas dan tim akan memperlambat segalanya, menciptakan masalah koordinasi, konflik dan kebingungan. Proyek-proyek harus fokus pada tugas-tugas integrasi dengan potensi penghematan yang tinggi berisiko rendah, meninggalkan mereka dengan risiko yang lebih besar atau manfaat yang lebih rendah sampai nanti. Dalam proses transisi, prioritas sangat penting.
Bergerak dengan kecepatan
sumber daya untuk memberikan orang waktu untuk menyesuaikan dengan tidak mengganggu budaya lama, pesaing akan merebut kesempatan untuk mengambil bisnis. penundaan dan keraguan tersebut jatuh untuk memanfaatkan jendela kesempatan yang terjadi untuk waktu singkat segera setelah akuisisi ketika organisasi ini berlaku 'unfrozen'-karyawan mengharapkan perubahan dan sre sehingga lebih terbuka untuk cara-cara baru dalam melakukan sesuatu (Stahl 2006). Sebagai salah satu eksekutif AstraZeneca mencatat: "Merger adalah seperti gunung berapi yang meletus. Semuanya berubah menjadi lava, dan lava cairan. Anda dapat membentuknya dan bentuk itu dan mengubahnya menjadi hal-hal baru, tapi akhirnya membeku. Pada periode ketika lava yang cair Anda memiliki kesempatan yang luar biasa untuk melakukan sesuatu yang berbeda mengambil keuntungan dari situasi itu (Membunuh, 2004: 43).
Kadang-kadang, pengakuisisi takut asing dari reaksi budaya memperlambat proses. Pada satu perusahaan keuangan milik asing di Jepang, pelaksanaan beberapa elemen kebijakan SDM global berbasis kinerja diskors selama dua tahun untuk memberikan karyawan kesempatan untuk beradaptasi. Dalam retrospeksi, CEO Jepang perusahaan berpikir ini mungkin telah berlebihan. "Saya pikir mungkin masa tenggang bisa menjadi sedikit lebih pendek. Beberapa orang mendapat terlalu nyaman untuk kebaikan mereka sendiri. Saya pikir saya mungkin telah sedikit terlalu lunak karena perusahaan asing ar selalu dikritik karena terlalu keras, karena burung pemakan bangkai (Pucik, 2008).
juga dapat dipengaruhi oleh norma-norma dalam bisnis atau budaya daerah dari perusahaan mengakuisisi. Sebuah survei dari akuisisi Eropa perusahaan teknologi tinggi AS di Silicon Valley melaporkan bahwa kecepatan dalam integrasi adalah salah satu pendorong utama keberhasilan integrasi pasca merger - tetapi juga salah satu yang paling bermasalah (Inkpen et al, 2000.). Pemahaman tentang apa yang 'cepat' atau 'cepat' di antara sebagian besar acquirer Eropa (biasanya besar, perusahaan yang didirikan dengan rutinitas dan prosedur mengakar) sangat berbeda dari norma lembah. Hal ini menciptakan kebingungan, frustrasi dan akhirnya kehilangan peluang pasar.
Penelitian memang menunjukkan perbedaan kecepatan proses integrasi sesuai dengan asal-usul nasional perusahaan mengakuisisi. acquirers Jepang dan Eropa Utara cenderung bergerak hati-hati, sadar konflik budaya potensial (Anak et al., 2001). Ini bekerja dengan baik jika pendekatan melibatkan melestarikan budaya dan otonomi organisasi diperoleh, tetapi dapat memperburuk stres transisi ketika keputusan yang diharapkan tidak akan datang, membuat perubahan selanjutnya lebih sulit untuk menerapkan.
Aspek lain dari kecepatan adalah fokus pada memberikan cepat, menang terlihat, seperti penjualan baru melalui upaya bersama, atau perbaikan berdasarkan praktek bersama. Hal ini penting untuk mengambil waktu untuk merayakan setiap keberhasilan dan untuk mengkomunikasikan prestasi untuk seluruh organisasi (Kouzes dan Posner, 1987; Kotter, 1996). Kemenangan cepat dapat memotivasi karyawan sasaran karena menawarkan bukti nyata bahwa merger atau akuisisi merupakan langkah ke arah yang benar, dan menunjukkan bahwa usaha mereka dihargai.
pengetahuan yang penting untuk strategi global mereka - seperti produsen aluminium terbesar India Hindalco mengakuisisi perusahaan di luar negeri yang akan mengimbangi kurangnya sendiri teknis dan kemampuan organisasi - tidak melihat integrasi cepat sebagai prioritas (Kumar, 2009).
Dalam hal manajemen proyek, kecepatan dapat ditingkatkan hanya dengan sejauh mana rencana integrasi yangkomprehensif telah dirumuskan dalam tahap pra-merger. Memang, 'kecepatan membunuh' jika keputusan diambil tanpa dipandu oleh rencana dengan hati-hati. Atau, kecepatan lambat karena kurangnya rencana yang kredibel juga memiliki dampak negatif, karena memperkuat kesan di benak banyak bawahan bahwa eksekutif tidak tahu apa yang mereka lakukan, bahwa tidak ada kemajuan sedang dibuat, dan bahwa seluruh merger atau akuisisi adalah kebodohan untuk mulai dengan. Jika fase pasca-merger adalah untuk menjadi sukses, persiapan maka baik selama fase pra-merger / akuisisi adalah penting.
5. Ringkasan dan kesimpulan
Dalam merger dan akuisisi penekanan khusus sering fokus pada tujuan strategis dan keuangan dari transaksi sedangkan implikasi psikologis, sosial dan budaya tidak menerima perhatian yang cukup (lihat Bab 2). Tujuan bab ini adalah untuk menggambarkan dinamika masalah orang dan proses budaya yang melekat untuk M & As, dan mendiskusikan implikasinya terhadap manajemen dan HRM tertentu.
bab ini menunjukkan bahwa ketika dikelola secara memadai, perbedaan budaya yang melekat untuk lintas batas M & Seperti benar-benar dapat menjadi aset bukan kewajiban. Perbedaan budaya tidak harus karena bingung dengan komunikasi yang tidak efektif dan manajemen lintas budaya miskin (lihat Bab 1).
Pendekatan terhadap tantangan HRM dalam merger atau akuisisi tertentu tergantung pada logika strategis di belakang kesepakatan dan pendekatan integrasi yang diadopsi. Masing-masing dari pendekatan integrasi dibahas dalam bab ini memiliki orang-orang yang berbeda dan implikasi manajerial. Misalnya, dalam akuisisi penyerapan, salah satu tantangan manajerial utama adalah untuk memudahkan transisi dari terpisah untuk operasi bersama dan untuk menghilangkan ketakutan karyawan perusahaan target melalui komunikasi yang jelas; sedangkan akuisisi pelestarian membutuhkan Status panjang lengan dan kemauan pada bagian dari manajer untuk belajar dari perusahaan yang diakuisisi. Secara umum, memperhatikan masalah budaya dan orang-orang yang paling penting untuk M & Sebagai yang membutuhkan integrasi tingkat tinggi (Haspeslagh dan Jemison, 1991; Stahl dan Sitkin, 2010).
Meskipun sebagian besar kegagalan M & A terkait dengan masalah dalam integrasi pasca merger, diskusi kita tentang tantangan HRM kunci menunjukkan bahwa masalah budaya dan orang-orang telah dipertimbangkan pada tahap awal di M & proses A - sedini tahap evaluasi dan seleksi target yang cocok serta dalam perencanaan pasca merger atau pasca integrasi akuisisi. Dalam proses due diligence, penilaian struktur organisasi, budaya perusahaan dan sistem SDM di perusahaan yang akan diakuisisi adalah sama pentingnya seperti analisis keuangan dan pertimbangan strategis cocok. prasyarat penting untuk thr keberhasilan jangka panjang dari M & A berada di bawah mengambil audit sumber daya manusia untuk ansure bahwa perusahaan target memiliki bakat untuk menjalankan M & strategi A; mengidentifikasi individu yang penting; untuk mempertahankan nilai dari kesepakat.
kunci, mempertahankan eksekutif kunci dan kepemimpinan bakat, memfasilitasi proses integrasi budaya dan mengelola proses transisi. Bukti penelitian menunjukkan taht tanggapan yang efektif terhadap tantangan HRM ini dapat pergi jauh ke arah mengurangi bentrokan budaya disfungsional di lintas batas M & As, dan akibatnya meningkatkan peluang keberhasilan integrasian; dan menilai setiap potensi kelemahan dalam kader mangement.
Implikasi budaya dan HRM dari M & Sebagaimana dibahas dalam bab ini juga menyediakan lapangan kaya untuk penelitian lebih lanjut. Meskipun masalah psikologis, sosial dan budaya yang terlibat dalam mengintegrasikan penggabungan atau perusahaan yang diperoleh telah mendapat perhatian penelitian yang cukup dalam beberapa tahun terakhir (diulas lihat Schweiger dan Goulet, 2000; Stahl dan Sitkin, 2005;. Evans et al, 2011), beberapa isu penting terkait dengan proses integrasi pasca merger telah ditinggalkan belum dijelajahi. Misalnya, beberapa upaya sistematis telah dilakukan untuk memeriksa, baik secara konseptual maupun empiris, yang roie yang proses-proses yang berkaitan dengan kepercayaan bangunan, karyawan membuat rasa dan kepemimpinan dapat bermain di M & proses A. Aspek lain dari proses integrasi pasca-kombinasi, seperti konsekuensi dari fit budaya atau ketidakcocokan, telah menerima lebih banyak perhatian penelitian, tetapi temuan empiris dicampur. Jelas, pemahaman kita tentang dinamika sosial-budaya di lintas batas M & A masih terbatas.
mengelola perbedaan-perbedaan ini dan tujuan strategis di belakang M & A. penelitian interdisipliner diperlukan untuk mengetahui bagaimana dimensi ini secara interaktif mempengaruhi M & kinerja A dan untuk memberikan wawasan segar ke dalam proses sosial-budaya dan isu-isu HRM terlibat dalam lintas batas M & A.
BAB 3 PENUTUP
Lintas batas mencakup kegiatan yang berlangsung antara dua negara yang berbeda. Semakin banyak perusahaan ingin go global karena mereka menawarkan peluang besar yang merupakan pilihan yang relatif lebih murah bagi perusahaan untuk membangun dirinya sendiri secara internal. Oleh karena itu dapat diisyaratkan bahwa perbatasan merger dan akuisisi lintas batas pada dasarnya adalah transaksi yang dilakukan tersebut terjadi dimana perusahaan target dan perusahaan pengakuisisi adalah dari negara asal yang berbeda. Kesepakatan ini seperti di mana aset dan proses dari perusahaan di negara-negara yang berbeda digabungkan untuk membentuk sebuah badan baru yang sah.
Merger dan akuisisi lintas batas negara dapat memberikan manfaat yang besar bagi perusahaan dan juga meningkatkan harga saham. Akan tetapi banyak faktor yang perlu dipertimbangkan untuk menghindari gangguan yang mungkin terjadi. Kebanyakan faktor penting yang menjadikan transaksi merger dan akuisisi sukses dari yang lain adalah dengan adanya persiapan yang matang dan terencana serta komitmen waktu dan sumber daya lainnya. Hal ini perlu diperhatikan agar merger dan akuisisi lintas batas negara dapat menggambarkan secra jelas pola pikir bisnis yang dilakukan untuk dapat tubuh dan dapat mengakses pasar global.
Wil Harzing, Anne and Pinnington, Ashly H. (2015). International Human Resource Management Fouth Edition. Los Angeles: SAGE Publications.
Winda. 2015. Cross-Border-Merger-and-Acquisitions. Diakses pada 30 Maret. 2015. http://www.educba.com.
Makalah
Kelompok 5
Nama anggota:
Distia Noviati Putri (1405)
Indah Triandini Alwi (14059013)
Serly Dalfia (140590)
Yomi Yulia Fitri (1405)
Fakuktas Ekonomi
Universitas Negeri Padang
Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat beserta karunia-Nya, tanpa karunia-Nya tersebut kami tidak akan mampu menyelesaikan makalah presentasi kelompok dengan baik. Dan tidak lupa kami ucapkan terimakasih kepada dosen yang telah mengajarkan dan memberikan kami ilmu pengetahuan mengenai Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional selama satu semester ini.
Kami menyadari dalam penulisan ini masih banyak kekurangan, oleh karena itu kami mengharapkan kritik dan saran dari Ibu. Semoga dengan selesainya makalah ini dapat bermanfaat bagi kami dan pembaca nantinya. Amin.
Padang, 24 Maret 2017
Kelompok 5
KATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... BAB I PENDAHULUAN... 1.1 Latar Belakang... 1.2 Rumusan Masalah... 1.3 Tujuan Penulisan... BAB II... PEMBAHASAN... 2.1 Introduction... 2.2 Cultural differences and cross-border M&A performance... 2.3 What Does interration mean?...
2.4 Managing cross-border integration: the HRM implication ... 2.5 Summary and conclusions...
BAB III... PENUTUP... Kesimpulan... DAFTAR PUSTAKA...
BAB 1 PENDAHULUAN
Umumnya telah diamati bahwa merger lintas batas dan akuisisi adalah restrukturisasi aset industri dan struktur produksi secara di seluruh dunia. Hal ini memungkinkan transfer global teknologi, modal, barang dan jasa dan terintegrasi untuk jaringan universal. Lintas batas M&Lead A untuk skala ekonomi dan ruang lingkup yang membantu dalam mendapatkan efisiensi. Selain itu juga manfaat ekonomi seperti peningkatan produktivitas negara tuan rumah, peningkatan pertumbuhan ekonomi dan pembangunan terutama jika kebijakan yang digunakan oleh pemerintah menguntungkan.
Chapter ini mereview mengenai penelitian berurusan dengan proses integrasi di perbatasan lintas M & As dan kemudian mempertimbangkan makna dan logika strategis integrasi budaya. tantangan HRM utama yang terjadi pada tahap yang berbeda dari M & A dibahas dan kesimpulan yang dibuat pada implikasi untuk penelitian dan praktek.
B. Rumusan masalah
1. Apa dampak dari perbedaan budaya di M&A ?
2. Bagaimana menguasai logika di balik pendekatan yang berbeda untuk menyeberangi perbatasan integrasi pasca merger?
3. Bagaimana mengidentifikasi budaya dan orang masalah sangat penting untuk keberhasilan atau kegagalan merger dan akuisisi ?
4. Apa pentingnya HRM dalam melaksanakan M & A strategi internasional?
C. Tujuan Penulisan
1. Memahami dampak dari perbedaan budaya di M & kinerja A
3. Mengidentifikasi budaya dan orang masalah sangat penting untuk keberhasilan
atau kegagalan merger dan akuisisi
