LANDASAN TEORI
3.9 Six Sigma vs Lean 9
Kedua metodologi ini berfokus pada proses bisnis dan metrik proses serta berjuang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memberikan kualitas pada produk waktu pelayanan yang baik. Lean cenderung memandang dari segi holistik yaitu dengan menggunakan tools seperti pemetaan pada value stream, menyeimbangkan proses kerja, merampingkan dan meningkatkan efisiensi proses, dan meningkatkan kecepatan pengiriman. Six Sigma menggunakan lima tahapan berulang untuk meningkatkan proses yang ada. Tahapan ini dikenal dengan define, measure, analyze, improve, control (DMAIC), dan inilah yang mendasari terbentuknya Lean Six Sigma (LSS).
3.10 DMAIC10
Lima tahap metodologi DMAIC yang menunjukkan bagaimana proses bekerja adalah sebagai berikut:
1. Tahap 1 : Define The Problem
Tahap pertama yang sering digunakan untuk menemukan penyebab masalah, tujuan, batasan dan asumsi, dan scope
2. Tahap 2 : Measure
9
Abdurrahman Coskun. Ibid, hal 7
10
Pete Pande and Larry Holpp, What is Six Sigma, (United States of America: McGraw-Hill, 2002), hal. 31-40
Measure merupakan tahapan lanjutan dari define. Measure mempunyai dua tujuan yaitu memvalidasi data dan kuantifikasi masalah serta menemukan penyebab terjadinya masalah.
3. Tahap 3 : Analyze
Pada tahap ini, DMAIC harus memahami proses secra detail dan memeriksa proses dengan cermat. Beberapa penyebab masalah yang harus diperhatikan yaitu metode, mesin, material, pengukuran, dan orang yang terlibat dalam proses.
4. Tahap 4 : Improve
Tahap yang menunjukkan solusi-solusi dan ide-ide secara kreatif dibuat dan diputuskan. Sekali sebuah masalah telah diidentifikasi, diukur dan dianalisis, maka dapat ditentukan solusi-solusi untuk memecahkan masalah.
5. Tahap 5 : Control
Pada tahap ini dilakukan pengembangan proses, membuat rencana pemecahan masalah yang mungkin akan muncul, dan membantu memfokuskan perhatian manajemen pada proses kritis yang sering terjadi.
3.11 Define
3.11.1 Project Charter11
Pernyataan masalah dan pernyataan tujuan merupakan bagian dari project charter yang meliputi beberapa komponen berikut:
11
1. Business Case 2. Problem Statement 3. Project Scope (Batasan) 4. Goal Statement
5. Role of team members
3.11.2 Diagram SIPOC12
SIPOC merupakan singkatan dari pemasok, input, process, output, dan pelanggan. Pendekatan ini membantu untuk mengidentifikasi karakteristik yang merupakan kunci untuk proses yang di jangka panjang dengan memfasilitasi dan mengidentifikasi metrik yang tepat untuk digunakan untuk efek perbaikan. Untuk membuat diagram SIPOC harus:
1. Mengidentifikasi kegiatan kunci proses
2. Mengidentifikasi output dari proses dan pelanggan
3. Mengidentifikasi input untuk proses dan kemungkinan pemasok
3.11.3 Value Stream Mapping13
Value Stream Mapping adalah salah satu metode melihat dan memahami aliran produksi dan aliran informasi pada keseluruhan produksi dalam pembuatan value stream mapping. Keuntungan-keuntungan yang diperoleh dengan penerapan konsep value stream mapping adalah sebagai berikut:
12
Abdurrahman Coskun, Ibid. hal 9
13 Mike, Rother & John Shook, “Learning to See Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda”, (Massachusets: Lean Enterprise Institute, Massachusets,2003), hal 4
1. Membantu perusahaan menggambarkan aliran produksi secara keseluruhan mulai dari proses awal hingga proses akhir.
2. Membantu perusahaan melihat segala pemborosan dan sumber pemborosan yang terjadi di sepanjang aliran produksi.
3. Memberikan pemahaman mengenai proses manufaktur dalam bahasa yang umum.
4. Menggabungkan antara teknik dan konsep lean yang dapat membantu perusahaan untuk menghindari pemilihan teknik dan konsep yang asal-asalan. 5. Sebagai dasar dari rancangan implementasi. Dengan membantu perusahaan merancang keseluruhan aliran dari setiap proses kegiatan sesuai dengan konsep lean.
6. Menunjukkan hubungan antara aliran informasi dan aliran material.
7. Value stream mapping jauh lebih berguna dibandingkan metode kuantitatif lainnya yang menghasilkan perhitungan non value added, lead time, jarak perpindahan, jumlah persediaan, dan sebagainya. Value stream mapping merupakan sebuah metode kualitatif yang menggambarkan secara proses secara terperinci.
Dalam value stream mapping, ada dua pemetaan yang harus digambarkan yaitu pembuatan current state map dan future state map. Lambang-lambang yang digunakan pada Value Stream Mapping dapat dilihat pada Tabel 3.2.
Tabel 3.2. Lambang-lambang pada Value Stream Mapping
Material Icon Nama Keterangan
Manufacturing Process
Menunjukkan aliran sebuah proses dalam kotak. Semua proses diberi label termasuk setiap departemen Outside Source
Menunjukkan customer, supplier, dan proses manufaktur yang berlangsung.
Data Box
Menunjukkan aliran informasi mengenai proses manufaktur, departemen, dan customer
Inventory Mancatat data dan waktu yang digunakan
Truck Shipment Mencatat frekuensi pengiriman
Movement of production material by push
Menunjukkan material yang telah diproduksi atau mengalami proses selanjutnya
Movement of finished goods to the customer
Menunjukkan perpindahan produk jadi ke customer
Supermarket
Mengontrol persediaan komponen yang digunakan sesuai dengan jadwal produksi
Withdrawal Menunjukkan aliran material biasanya dari supermarket
Transfer of controlled quantities of material between processes
Mengidentifikasi batas dari aliran material antar proses
3.12 Measure
3.12.1 Perhitungan Metrik of Time Efficiency14
Tujuan dari tools ini adalah untuk memperbaiki waktu dan energi yang dikeluarkan selama proses berlangsung. Tiga perhitungan metrik ini menjelaskan
14
Michael L. George, Rowlands, David Rowlands, Mark Price dan John Maxey, The Lean Six Sigma Pocket Toolbook, (New York: McGraw-Hill), hal. 201-202.
membantu dalam mengidentifikasi sumber terjadinya inefficiency. Perhitungan metrik lean terdiri dari perhitungan process cycle efficiency, process velocity dan process lead time.
1. Perhitungan process cycle efficiency
Berikut ini adalah rumus yang digunakan untuk mendapatkan nilai process cycle efficiency:
2. Perhitungan process lead time
Satu komponen dalam menghitung process cycle efficiency yaitu process lead time. Berikut ini adalah rumus yang digunakan untuk mencari process lead time:
Untuk memperbaiki process lead time maka harus mengatur process cycle efficiency termasuk meningkatkan kapasitas dan mengurangi time in process atau work in process.
3.12.2 Tingkat Ketelitian dan Keyakinan15
Tingkat ketelitian dan tingkat keyakinan adalah pencerminan tingkat kepastian yang diinginkan oleh pengukur setelah memutuskan tidak akan melakukan pengukuran yang sangat banyak. Tingkat ketelitian menunjukkan penyimpangan maksimum hasil pengukuran sampel waktu dengan waktu
15
penyelesaian sebenarnya. Sedangkan tingkat keyakinan menunjukkan besarnya keyakinan si pengukur bahwa hasil yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian tadi.
3.12.3 Uji Keseragaman dan Kecukupan Data16
Pengujian ini dilakukan karena keadaan sistem yang selalu berubah mengakibatkan waktu penyelesaian yang dihasilkan sistem selalu berubah-ubah, namun harus dalam batas kewajaran. Berikut ini langkah-langkah untuk pengujian keseragaman data:
1. Hitung rata-rata dari seluruh data pengamatan
2. Hitung stándar deviasi sebenarnya dari waktu penyelesaian 3. Tentukan batas kontrol atas dan bawah (BKA dan BKB)
Batas – batas kontrol merupakan batas kontrol apakah “seragam” atau tidak. Jika semua rata-rata subgroup sudah berada dalam batas kontrol, maka dapat dihitung banyaknya pengukuran yang diperlukan dengan menggunakan rumus kecukupan data. Rumus yang digunakan adalah :
N’ = Jumlah pengamatan yang seharusnya dilaksanakan s = Tingkat ketelitian
k = Diperoleh dari Tabel distribusi normal Jika tingkat kepercayaan 99% maka k = 3 Jika tingkat kepercayaan 95% maka k = 1,96 = 2 Jika tingkat kepercayaan 68% maka k = 1
16
Iftikar Z. Sutalaksana, Ibid. hal. 136
x = Waktu pengamatan
N = Jumlah pengamatan yang telah dilakukan N’< N berarti data sudah representatif
Pada pengujian kecukupan data ini, jika N > N' maka data dinyatakan cukup dan sebaliknya jika N < N' maka data yang diambil belum cukup sehingga harus melakukan penambahan jumlah data sebagai sampel.
3.12.4 Perhitungan Waktu Normal17
Perhitungan waktu normal dilakukan dengan mengalikan waktu siklus rata-rata yang diperoleh dari data pengamatan dengan rating factor. Dalam penelitian ini, penentuan rating factor yang diberikan menggunakan cara Westinghouse dimana penilaian dilakukan terhadap 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu keterampilan, usaha, kondisi kerja dan konsistensi.
Rating factor = 1 + Westinghouse factor Wn = Wt x Rf
Dimana,
Wn = waktu normal
Wt = waktu terpilih (waktu rata-rata setelah data seragam dan cukup) Rf = rating factor
17
3.12.5 Perhitungan Waktu Baku18
Waktu baku penyelesaian pekerjaan adalah waktu yang dibutuhkan secara wajar oleh seorang pekerja normal untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang dijalankan dalam sistem kerja terbaik.
Nilai-nilai kelonggaran untuk kebutuhan pribadi pria adalah sebesar 0 – 2,5 % dan untuk wanita sebesar 2% – 5%. Kelonggaran untuk hambatan tak terhindarkan tergantung pada kondisi yang ada. Perhitungan nilai kelonggaran total diperoleh dengan menjumlahkan seluruh nilai kelonggaran yang telah dilakukan.
Waktu Baku Operator (Wb) = Wn x (100/100−All ) Dimana,
Wb = Waktu baku operator Wn = Waktu normal All = kelonggaran
3.12.6 Rating Factor dan Allowance19
Rating factor adalah faktor yang diperoleh dengan membandingkan kecepatan bekerja dari seorang operator dengan kecepatan kerja normal menurut ukuran peneliti/pengamat. Rating factor pada dasarnya digunakan untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari pengukuran kerja akibat tempo atau kecepatan kerja operator yang berubah-ubah.
18
Iftikar Z. Sutalaksana, Ibid. hal. 138-154
19
Iftikar Z. Sutalaksana, Ibid. hal. 138-154
1. Jika operator dinyatakan terampil, maka rating factor akan lebih besar dari 1 (Rf > l).
2. Jika operator bekerja lamban, maka rating factor akan lebih kecil dari 1 (Rf < l).
3. Jika operator bekerja secara normal, maka rating factornya sama dengan 1 (Rf = 1). Untuk kondisi kerja dimana operasi secara penuh dilaksanakan oleh mesin (operating atau machine time) maka waktu yang diukur dianggap waktu yang normal.
Pemberian nilai rating dapat dilakukan dengan beberapa cara, salah satunya yaitu dengan Westing House System Rating. Ada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yakni:
1. Skill (keterampilan) adalah kemampuan untuk mengikuti cara kerja yang ditetapkan secara psikologis.
2. Effort (usaha) adalah kesungguhan yang ditunjukkan oleh pekerja atau operator ketika melakukan pekerjaannya.
3. Condition (kondisi kerja) adalah kondisi fisik lingkungannya seperti keadaan pencahayaan, temperatur dan kebisingan ruangan.
4. Consistency (konsistensi), faktor ini perlu diperhatikan karena angka-angka yang dicatat pada setiap pengukuran waktu tidak pernah semuanya sama.
Allowance atau kelonggaran diberikan untuk tiga hal adalah sebagai berikut:
Kebutuhan pribadi disini antara lain berupa kegiatan seperti minum sekadarnya untuk menghilangkan rasa haus, ke kamar kecil, bercakap-cakap dengan teman sekerja sekadar untuk menghilangkan ketegangan dalam kerja. 2. Kelonggaran untuk menghilangkan fatique
Rasa lelah tercermin dari menurunnya hasil produksi baik jumlah maupun kualitas. Jika rasa lelah telah datang dan pekerja harus bekerja untuk menghasilkan performance normalnya, maka usaha yang dikeluarkan pekerja lebih besar dari normal dan ini akan menambah lelah. Adapun hal-hal yang diperlukan pekerja untuk menghilangkan lelah adalah melakukan peregangan otot, pergi keluar ruangan untuk menghilangkan lelah dan lain sebagainya. 3. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan yang tak terhindarkan
Dalam melaksanakan pekerjaannya, pekerja tidak akan lepas dari hambatan yang tidak dapat dihindarkan karena berada diluar kemampuan pekerja untuk mengendalikannya. Beberapa contoh keterlambatan yang tak dapat dihindarkan antara lain menerima petunjuk dari pengawas, melakukan penyesuaian mesin, pemadaman aliran listrik oleh PLN, dan lain sebagainya.
3.12.7 Pengukuran SixSigma20
Pengukuran dilakukan dengan mengasumsikan semua kemungkinan nilai termasuk penilaian data kontinu misalnya waktu siklus pelayanan pelanggan. Untuk menghitung tingkat sigma, maka harus mengkalkulasi DPMO kemudian
20
Praveen Gupta, The Six Sigma Performance Handbook, (New York: McGraw-Hill Inc, 2005), hal. 217-222
mengkonversikan ke tingkat sigma. Perhitungan DPMO dan tingkat sigma dapat dilakukan sesuai langkah-langkah perhitungan berikut ini:
1. Perhitungan Defect Per Unit (DPU)
Dimana,
D = jumlah defect atau jumlah kecacatan yang terjadi dalam proses produksi U = jumlah unit yang diperiksa
2. Defect Per Million Opportunities (DPMO). DPMO mengindikasikan berapa banyak cacat akan muncul jika ada satu juta peluang.
3. Perhitungan tingkat Sigma dapat dihitung dengan menggunakan Microsoft Excel yaitu dengan menggunakan formula berikut ini:
“=EXP (-DPU)”
3.13 Analyze21
Pada langkah ini akan mengidentifikasi beberapa kemungkinan penyebab (X) dari variasi atau cacat yang mempengaruhi output (Y) dari proses. Salah satu tools yang paling sering digunakan dalam menganalisisis adalah cause and effect diagram. Cause and effect diagram adalah teknik untuk mengidentifikasi dan mengatur berbagai kemungkinan penyebab masalah dan membantu mengidentifikasi akar penyebab paling sering muncul dari masalah. Alat ini dapat
21
membantu memecahkan masalah dengan focus pada pengambilan keputusan. Penyebab masalah ini dapat divalidasi secara statistik.
3.13.1 Diagram Five Whys22
Diagram five whys adalah suatu metode yang mendorong untuk berpikir tentang akar dari suatu penyebab permasalahan. Metode ini mencegah team untuk puas dengan solusi dangkal yang tidak akan menyelesaian masalah dalam jangka panjang. Langkah langkah dalam melakukan analisa five whys, yaitu:
1. Tentukan penyebab suatu masalah, (dapat diperoleh dari diagram sebab-akibat atau grafik batang tertinggi pada diagram pareto) pastikan pengertian masalah tersebut diketahui (Why 1)
2. Bertanya “Mengapa hal tersebut terjadi?” (Why 2)
3. Menentukan salah satu dari alasan untuk Why 2 dan bertanya “Mengapa hal ini terjadi ?” (Why 3)
4. Lanjutkan langkah tersebut hingga tercapai akar permasalahan yang potensial.
3.13.2 Cause and Effect Diagram23
Tujuan dari diagram sebab akibat ini adalah membantu mengatasi penyebab masalah yang tidak dapat diatasi, menyediakan struktur untuk identifikasi masalah, dan memastikan ide pemecahan masalah yang diperoleh dari hasil brainstorming. Langkah-langkah membuat diagram sebab akibat adalah sebagai berikut:
22
Michael L George, dkk, Op. Cit. hal 145
23
Michael L George, dkk, Op. Cit. hal 146
1. Memberi nama masalah secara spesifik
2. Memutuskan masalah utama sebagai penyebab masalah dan menuliskannya dalam diagram
3. Melakukan brainstorming secara detail mengenai penyebab masalah 4. Melakukan review pada diagram secara kompleks
5. Mendiskusikan hasil diagram akhir
6. Mengembangkan rencana untuk mengonfirmasi potensi penyebab masalah secara aktual dan jangan melakukan tindakan sampai memverifikasikan penyebab masalah.
3.14 Improve24
Pada langkah ini, akan dilakukan brainstorming untuk mengetahui langkah-langkah perbaikan proses dengan mengatasi akar penyebab secara validasi. Alat yang paling sering digunakan pada tahap ini adalah diagram afinitas. Pengukuran data dilakukan dengan menganalisis data untuk mengetahui proses yang berlangsung dan cara untuk memperbaikinya.
3.15 Control
3.15.1 SOP25
Standard Operating Prosedure (SOP) adalah pedoman yang berisi prosedur – prosedur operasional stándar yang ada disuatu organisasi yang digunakan untuk memastikan bahwa setiap keputusan, langkah atau tindakan dan
24
Abdurrahman Coskun, Op. Cit. hal 12
25
Rudi, M. Tambunan, Standard Operating Procedures (SOP) (Jakarta: Malestas Publishing, 2008) hal. 4-6
penggunaan fasilitas pemrosesan yang dilaksanakan oleh orang-orang di dalam suatu organisasi agar berjalan secara efektif, konsistan, standar dan sistematis. SOP harus tertulis dan menjelaskan secara singkat langkah demi langkah serta dalam tampilan yang mudah dibaca. SOP terdiri dari beberapa jenis yaitu prosedur sederhana, prosedur hirarki, prosedur grafis, dan prosedur flowcharts. Suatu organisasi dapat memiliki sistem yang baik apabila tersedianya SOP yang baik dan begitu pula sebaliknya. Manfaat dari SOP ini adalah sebagai berikut:
1. Dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan dari proses yang dijalankan. 2. Dapat menstandarkan semua aktifitas yang dilakukan pihak yang
bersangkutan.
3. Dapat mengurangi waktu pelatihan karena sudah ada kerangka kerja yang diperlukan.
4. Dapat meningkatkan konsistensi pekerjaan karena sudah ada arah yang jelas. 5. Dapat meningkatkan komunikasi antar pihak-pihak yang terkait, terutama
pekerja dengan pihak manajemen.
