2. Sumber dari Luar Perusahaan (Eksternal)
2.1.5 Sistem Pelatihan
Keberhasilan pelatihan dapat dilihat dari jumlah proses belajar yang muncul dan ditransfer ke dalam pekerjaan. Seringkali, usaha pelatihan yang tidak direncanakan, tidak terkoordanasi dan tidak serius, secara signifikan mengurangi proses belajar yang mungkin saja terjadi. Akan tetapi, pelatihan yang dirancang dengan baik dan dengan pendekatan yang sistematis, dapat memberikan sumbangan yang baik terhadap organisasi. Tahap-tahap utama dalam system pelatihan menurut Mathis dan Jackson (2002:20) adalah tahap penilaian, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Berikut adalah model system pelatihan yang dimaksud:
1. Tahap penilaian
Pelatihan dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuan-tujuannya. Menentukan kebutuhan pelatihan dalam organisasi memerlukan tahap diagnostic dalam menyusun tujuan-tujuan pelatihan. Untuk dapat
mengeidentifikasikan kebutuhan pelatihan, maka ada tiga hal yang harus dipertimbangkan yaitu :
a. Analisis Organisasi
Merupakan cara pertama untuk mendiagnosis kebutuhan pelatihan.Sumber informasi yang spesifik dan pengukuran operasional untuk kebutuhan pelatihan organisasi yaitu berupa keluhan,catatan kecelakaan kerja, observasi, wawancara terpisah, pengaduan konsumen, data quality control , dan lainnya.
b. Analisis Tugas
Untuk melakukan analisis ini, penting untuk mengetahui persyaratan pekerjaan dalam organisasi. Deskripsi pekerjaan serta spesifikasi pekerjaan menyediakan informasi bagi kinerja yang diharapkan dan keterampilan yang dibutuhkan peserta pelatihan untuk berhasil melakukan pekerjaan. Dengan membandingkan persyaratan pekerjaan dengan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan peserta, kebutuhan pelatihan akan dapat diidentifikasi.
c. Analisis Individual
Dalam analisis ini, diagnosis kebutuhan pelatihan adalah dengan memfokuskan pada individu-individu dan bagaimana mereka melakukan pekerjaan mereka. Sumber-sumber yang dapat bermanfaat bagi analisis ini adalah metode kuesioner, alat pengetahuan kerja, tes keterampilan, survey sikap, data-data dari pusat penilaian karyawan,dan lainnya.
Setelah kebutuhan pelatihan telah diidentifikasikan dengan menggunakan berbagai analisis, kemudian prioritas serta tujuan peltihan harus ditentukan. Seluruh data digunakan untuk menyusun gap analisys (analisis kesenjangan), yang mengidentifikasikan jarak antara organisasi berada dengan kemampuan para
karyawannya. Prioritas serta tujuan pelatihan disusun untuk menutupi jarak perbedaan tersebut. Tujuan pelatihan dapat dibuat dengan menggunakan salah satu dari keempat dimensi yaitu kuantitas pekerjaan, kualitas pekerjaan, batasan waktu dari pekerjaan dan penghematan biaya.
2. Tahap Implementasi
Pada saat tujuan telah ditetapkan, pelatihan yang sebernarnya dapat dimulai. Hal yang paling penting disini adalah memilih metode/teknik pelatihan yang tepat. Teknik-teknik pelatihan menurut Handoko (2000:115) antara lain :
a. Metode praktis.
Teknik-teknik “on the job trainning” merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Karyawan dilatih tentang pekerjaan yang baru dengan supervisi langsung, seorang “pelatih” yang berpengalaman. Berbagai macam teknik ini yang biasa digunakan dalam praktek adalah sebagai berikut: a.1. Rotasi jabatan merupakan latihan dengan memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian-bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial yang baik.
a.2. Latihan instruksi pekerjaan merupakan latihan dengan memberikan petunjuk-petunjuk pekerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan sekarang.
a.3. Magang merupakan latihan dengan memberikan proses belajar dari seorang atau beberapa orang yang telah berpengalaman.Pendekatan itu dapat dikombinasikan dengan latihan “off job trainning”. Hampir semua karyawan pengrajin (care off), seperti tukang kayu dan ahli pipa atau tukang ledeng, dilatih
dengan program-program magang formal. Aksestensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
a.4. Pengarahan merupakan latihan dengan penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka.
a.5. Penugasan sementara merupakan latihan dengan memberikan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan
b. Metode simulasi
Dengan metode ini karyawan peserta latihan representasi tiruan (artificial). Suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. Diantara metode-metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut:
b.1. Metode Studi Kasus
Deskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. Aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus.Karyawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidentifikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternatif. Dengan metode kasus, karyawan dapat mengembangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
b.2. Permainan Rotasi Jabatan
Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan (peserta latihan) untuk memainkan berbagai peranan yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk individu tertentu yang digambarkan dalam suatu periode dan
diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. Dalam hal ini tidak ada masalah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. Efektifitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan (sedapat mungkin sesuai dengan realitas) yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan, ketrampilan antar pribadi (interpersonal skill).
b.3. Permainan Bisnis
Bussiness (management) game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan skala kecil yang dibuat sesuai dengan kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang komplek biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permaianan di sistem dengan aturan-aturan tentunya yang diperoleh dari teori ekonomi atau dari study operasi-operasi bisnis atau industri secara terperinci. Para peserta memainkan “game” dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran penjualan, siapa yang akan ditarik dan sebagainya. Tujuannya adalah untuk melatih parakaryawan (atau manajer) dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan.
b.4. Ruang Pelatihan
Agar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi normal, organisasi menggunakan vestibule trainning. Bentuk latihan ini bukan dilaksanakan oleh atasan (penyelia), tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. Area-area yang terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
b.5. Latihan Laboratorium
Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi. Salah satu bentuk latihan laboratorium yang terkenal adalah latihan sensitivitas dimana peserta belajar menjadi lebih sensitif (peka) terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. Latihan ini berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung jawab pekerjaan diwaktu yang akan datang.
b.6. Program-program pengembangan eksekutif
Program-program ini biasanya diselenggarakan di Universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. Organisasi bisa mengirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan ; atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesuai kebutuhan organisasi.
2.1.6 Kinerja
Banyak pendapat yang mengemukakan asal istilah kinerja. Sebagian orang berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Job Performance, Actual Performance, Work Performance, dan bahkan ada yang berpendapat bahwa istilah kinerja berasal dari kata Performance saja. Hal tersebut wajar saja terjadi karena pada dasarnya manusia memiliki latar belakang yang berbeda-beda, sehingga tidak mengherankan apabila mereka memiliki sudut-sudut pandang yang berbeda pula.
Selain kinerja, banyak pakar yang menggunakan padanan istilah ini dengan prestasi kerja, unjuk kerja, atau performansi. Untuk keperluan penulisan makalah ini, kami hanya akan menggunakan istilah kinerja saja.
Banyak ahli yang memberikan pengertian-pengertian kinerja. Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) misalnya, mengatakan “Performance is the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time periode.” Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut; kinerja adalah catatan hasil-hasil dari fungsi suatu pekerjaan atau kegiatan tertentu selama satu periode waktu tertentu.
Sedangkan Prabu Mangkunegara (2002:67) memberikan pengertian kinerja sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Penilaian kinerja adalah suatu cara dalam melakukan evaluasi terhadap prestasi kerja pegawai dengan serangkaian tolok ukur tertentu yang obyektif dan berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta dilakukan secara berkala. Sedangkan Bernardin dan Russell (dalam Gomes, 2002:135) memberikan definisi penilaian kinerja sebagai a way of measuring the contributions of individuals to their organization atau terjemahan bebasnya; suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu anggota organisasi kepada organisasinya. Jadi, menurut pendapat tersebut, penilaian kinerja diperlukan untuk menentukan tingkat kontribusi individu terhadap organisasi di mana individu tersebut bergabung.