Rumah Sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan layanan kesehatan memiliki standar pelayanan minimal yang harus dipenuhi. Jenis layanan rumah sakit yang menjadi standar minimal berdasarkan SK Menkes No. 129/Menkes/SK/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit dengan indikator yang ditentukan di antaranya adalah:
Tabel 2.2 Pelayanan, Indikator, dan Standar Pelayanan Rumah Sakit
No. Jenis Indikator Standar
1. Gawat Darurat
1. Kemampuan menangani life saving
2. Jam bukan pelayanan gawat darurat
3. Pemberian pelayanan gawat darurat
4. Ketersediaan tim penanggulangan
5. Waktu tanggap pelayanan dokter di Gawat Darurat 6. Kepuasan pelanggan 7. Kematian pasien < 24 jam
100% 24 jam 100% 1 tim
≤ 5 menit terlayani setelah pasien datang ≥ 70%
≤ 2/1000 pindah ke pelayanan rawat inap 2. Rawat Jalan 1. Dokter pemberi layanan di
Poliklinik
2. Ketersediaan pelayanan
3. Jam buka pelayanan
4. Waktu tunggu di rawat jalan 5. Kepuasan pelanggan
100% dokter spesialis Klinik Anak, Klinik Penyakit Dalam, Klinik Kebidanan, Klinik Bedah
08.00 s.d 13.00 setiap hari kerja, kecuali hari Jumat 08.00 s.d 11.00 ≤ 60 menit
Tabel 2.2 (Lanjutan)
No. Jenis Indikator Standar
3. Rawat Inap 1. Pemberi pelayanan di rawat inap
2. Dokter penanggung jawab rawat inap
3. Ketersediaan pelayanan rawat inap
4. Jam visit dokter spesialis 5. Kejadian infeksi pasca operasi 6. Kejadian infeksi nosocomial 7. Tidak ada kejadian pasien
jatuh yang berakibat kecacatan/kematian 8. Kematian pasien > 48 jam 9. Kejadian pulang paksa 10.Kepuasan pelanggan
Dokter spesialis, perawat minimal pendidikan D3 100%
Klinik Anak, Klinik Penyakit Dalam, Klinik Kebidanan, Klinik Bedah 08.00 s.d 14.00 setiap hari ≤ 1,5% ≤ 1,5% 100% ≤0,24% ≤ 5% ≥ 90% 4. Penunjang Medis/ Radiologi
1. Waktu tunggu hasil pelayanan thorax foto
2. Pelaksanaan ekspertisi 3. Kejadian kegagalan rontgen 4. Kepuasan pelanggan ≤ 3 jam Dokter Spesialis Radiologi Kerusakan foto ≤ 2% ≥ 80% 5. Penunjang Medis/Lab Patologi Klinik
1. Waktu tunggu hasil pelayanan laboratorium
2. Pelaksanaan ekspertisi 3. Tidak adanya kesalahan
pemberian hasil pemeriksa laboratorium
4. Kepuasan pelanggan
≤ 140 menit, kimia darah & darah rutin Dokter Spesialis PK 100%
≥ 80% 2.6 Penerapan Balanced Scorecard untuk Pengukuran Kinerja Rumah Sakit
Menurut Harvard dalam Yuwono (2002), salah satu instrumen penilaian kinerja rumah sakit yang sekaligus dapat digunakan sebagai alat perencanaan
strategis adalah balanced scorecard. Tunggal (2002) mengemukakan bahwa untuk membangun suatu sistem balanced scorecard tidak dapat mengandalkan keahlian teknis saja. Sebagai suatu sistem yang mempunyai nilai tambah bagi suatu organisasi, keahlian industri merupakan bagian penting dalam memilih siapa yang terlibat dalam proses pengembangan sistem balanced scorecard ini. Langkah-langkah umum yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Menentukan performance measures sesuai dengan strategi perusahaan. Kendalanya adalah tidak jelasnya strategi organisasi sehingga menentukan langkah ini merupakan hal yang relatif sulit.
2. Menentukan bagaimana informasi yang diperlukan oleh performance measures yang dibutuhkan dapat ditemukan. Dalam hal ini dibutuhkan tenaga ahli yang dapat menggali informasi dari berbagai sumber.
3. Mencari informasi penunjang yang dapat membantu untuk menunjang kalkulasi performance measures. Setelah mengetahui faktor-faktor bisnis apa yang akan diukur dan bagaimana mendapatkan informasi penunjang, maka manajemen dapat mulai melakukan setting sistem balanced scorecard.
Menurut Soeroso (2003), penerapan balanced scorecard di rumah sakit, dapat dimulai pada unit kerja yang cukup besar sebagai model uji coba, misalnya instalasi rawat inap atau rawat jalan dengan berbagai tahapan. Tahap awal bisa dimulai dengan menyusun atau membentuk tim persiapan penyusunan instrumen penilaian kinerja berdasarkan balanced scorecard, diikuti konsep pelaksanaan. Tahap berikutnya
adalah penyusunan kerangka instrumen, pembobotan melalui matriks penilaian kinerja sampai kepada penyusunan dan perencanaan strategis.
Pada perspektif finansial manajemen rumah sakit, menurut Sabarguna (2007), pada dasarnya penghematan biaya secara otomatis harus sudah menjadi bagian dari pelaksanaan pelayanan dan merupakan hal yang penting untuk diperhatikan dari sisi keuangan. Adapun pelaksanaan biaya di rumah sakit perlu melalui empat tahapan yaitu kesadaran biaya, pemantauan biaya, manajemen biaya, dan hadiah biaya. Hal tersebut biasanya dilakukan rumah sakit yang sedang berusaha meningkatkan jumlah pasien melalui upaya pemasaran yang sedang dilakukan dapat secara simultan mengadakan penghematan sehingga akan memperoleh nilai tambah yang lebih besar untuk lebih memacu pengembangan rumah sakit.
Macam angka-angka rasio menurut Bruce (1995) dalam Yuwono (2002) yang dapat digunakan untuk rumah sakit adalah:
1. Rasio likuiditas, yaitu rasio-rasio yang paling sering digunakan untuk mencerminkan likuiditas, rasio ini mengidentifikasi kemungkinan masalah keuangan jangka pendek.
2. Rasio solvabilitas, yaitu rasio-rasio yang mengukur seberapa jauh rumah sakit dibiayai oleh pinjaman.
3. Rasio rentabilitas, yaitu rasio-rasio yang mengukur keefektifan rumah sakit dalam memanfaatkan harta atau sumber daya yang dimiliki.
Aspek dalam proses pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dievaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan dan digunakan sebagai alat monitor yang praktis oleh manajemen (Hestiningsih, 2004). Beberapa indikator pelayanan yang umumnya digunakan oleh rumah sakit adalah tingkat pemakaian tempat tidur (BOR), lamanya hari rawat (LOS), frekuensi pemakaian tempat tidur (BTO), efisiensi penggunaan tempat tidur (TOI), NDR (Net Death Rate), dan juga GDR (Gross Death Rate). Selain itu untuk mengukur kinerja operasional rumah sakit dapat melihat jumlah komplain pasien mengenai pelayanan yang diterima.
2.7 Landasan Teori
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009).
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives). Elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri atas: perencanaan dan penetapan tujuan, pengukuran terhadap ukuran yang relevan, pelaporan formal atas hasil dan penggunaan informasi (Whittaker, 1993 dalam Hestiningsih, 2004).
Balanced scorecard adalah suatu sistem komprehensif yang bermanfaat dalam membantu para manajer untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam
ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).
Pengukuran kepuasan pelanggan menjadi hal yang penting untuk dilakukan oleh setiap organisasi. Kepuasan pelanggan menurut teori service quality dari Valerie Zaithamal dipengaruhi oleh lima dimensi yaitu (Supranto, 2001) yaitu Tangible (bukti fisik), Reliability (kehandalan), Responsiveness (daya tanggap), Assurance (jaminan), dan Emphaty (empati).
Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Pendekatan balanced scorecard pada umumnya akan mengidentifikasikan proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.
Menurut Gasperz (2005), terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan.
2.8 Kerangka Pikir
Dengan mengacu kepada tujuan penelitian dan uraian landasan teori, maka kerangka pikir dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Gambar 2.2 Kerangka Pikir (Modifikasi Konsep Kaplan, 2000)
Dari kerangka konsep di atas, dapat dijelaskan bahwa tugas pokok dan fungsi BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli akan memengaruhi seluruh perspektif dalam Balanced Scorecard. Masing-masing perspektif akan saling mempengaruhi satu dengan lainnya.
Adapun variabel dari masing-masing perspektif yaitu perspektif keuangan terdiri dari pendapatan, pengeluaran, dan perbandingan pendapatan dan pengeluaran. Variabel perspektif pelanggan adalah pelayanan dokter, pelayanan perawat, dan
Tugas Pokok dan Fungsi BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli Perspektif Keuangan: 1. Pendapatan 2. Pengeluaran 3. Perbandingan pendapatan dan pengeluaran
Kinerja BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli Perspektif Pelanggan:
1. Pelayanan dokter
2. Pelayanan perawat
3. Pertumbuhan
pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal:
1. Sistem dan Prosedur
2. Rujukan keluar rumah sakit 3. Kelengkapan fasilitas Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: 1. Kepuasan karyawan
2. Turn over karyawan
3. Pendidikan dan
pertumbuhan pelanggan. Variabel perspektif proses bisnis internal adalah sistem dan prosedur, rujukan keluar rumah sakit dan kelengkapan fasilitas. Variabel perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah kepuasan karyawan dan retensi karyawan. Keempat perspektif tersebut akan mempengaruhi kinerja BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli.