BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang berkaitan atau mememiliki relevansi dengan judul penelitian ini turut dikutip untuk menjadi bahan perbandingan. Beberapa diantaranya yaitu:
Penelitian Irawani pada tahun 2007 tentang analisis kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard di Rumah Sakit Martha Friska Medan. Jenis penelitian ini deskriptif kualitatif studi kasus dan didukung oleh survey. Hasil penelitian menunjukkan bahwa secara umum total skor keempat perspektif memiliki nilai cukup baik yang berarti rumah sakit telah membuat kemajuan dalam pendekatan pengukuran tetapi masih perlu perbaikan dalam beberapa perspektif yang memiliki nilai rendah.
Penelitian Wicaksono pada tahun 2010 tentang balanced scorecard pada Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Blambangan Kabupaten Banyuwangi. Populasi penelitian ini adalah pelanggan dan karyawan rumah sakit. Dari hasil analisis pengukuran kinerja pada RSUD Blambangan Banyuwangi dapat disimpulkan bahwa dari keempat perspektif yang dianalisis telah melampaui target yang ditetapkan perusahaan.
Penelitian Kawiana pada tahun 2012 tentang analisis kinerja berdasarkan
balanced scorecard Unit Rawat Jalan Poliklinik RSU Surya Husadha
Denpasar. Penelitian ini dilakukan dengan pendekatan kuantitatif dan kualitatif, menggunakan data sekunder hasil survei kepuasan pelanggan dan data primer angket kepuasan karyawan. Pendekatan kualitatif dilakukan dengan wawancara mendalam. Hasil penelitian bahwa perspektif keuangan menunjukkan hasil yang baik, perspektif pelanggan cukup baik, perspektif proses bisnis internal menunjukkan hasil yang cukup dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki nilai kurang.
2.2 Kinerja
2.2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja berasal dari pengertian performance sebagai hasil kerja atau prestasi kerja. Namun sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan hanya hasil kerja, tetapi termasuk bagaimana proses pekerjaan berlangsung (Ali, 2002). Kinerja diberi batasan sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan (Subanegara, 2005).
Menurut Armstrong dan Baron (1998) bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan demikian, kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya (Wibowo, 2011).
Menurut Miner (1990) dalam Ilyas (2012), kinerja adalah bagaimana seseorang diharapkan dapat berfungsi dan berperilaku sesuai dengan tugas yang telah dibebankan kepadanya. Setiap harapan mengenai bagaimana seseorang harus berperilaku dalam melaksanakan tugas, berarti menunjukkan suatu peran dalam organisasi.
bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Moeheriono (2009), pengertian kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi. Kinerja dapat diketahui dan diukur jika individu atau sekelompok karyawan telah mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi. Oleh karena itu jika tanpa tujuan dan target yang ditetapkan dalam pengukuran, maka kinerja pada seseorang atau kinerja organisasi tidak mungkin dapat diketahui bila tidak ada tolok ukur keberhasilannya.
Kinerja adalah penampilan hasil karya personil baik kuantitas maupun kualitas dalam suatu organisasi. Kinerja dapat merupakan hasil karya individu maupun kelompok kerja personel. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personel yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada seluruh jajaran personel di dalam organisasi (Ilyas, 2012).
2.2.2 Komponen-komponen Kinerja
Menurut Ilyas (2012), ada tiga komponen penting menyangkut deskripsi dari kinerja yaitu:
1. Tujuan
bagaimana seharusnya perilaku kerja yang diharapkan organisasi terhadap personel.
2. Ukuran
Penentuan tujuan saja tidaklah cukup, sebab itu dibutuhkan ukuran apakah seorang personel telah mencapai kinerja yang diharapkan. Untuk itu ukuran kuantitatif dan kualitatif standar kinerja untuk setiap petugas dan jabatan personel memegang peranan penting.
3. Penilaian
Aspek penilaian kinerja dikaitkan dengan proses pencapaian personel terhadap tujuan dari suatu organisasi. Instrumen penilaian kinerja harus dimiliki oleh suatu organisasi termasuk yang bergerak dalam pemberian pelayanan kesehatan. Penilaian kinerja adalah proses menilai hasil karya bersama dalam suatu organisasi melalui instrumen penilaian kinerja. Diharapkan kinerja organisasi dapat meningkat dengan melaksanakan penilaian kinerja yang dilaksanakan dengan cara membandingkan penampilan kerja organisasi dengan standar baku yang telah ditetapkan.
2.2.3 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja
Tercapainya tujuan organisasi hanya dimungkinkan karena upaya para pelaku yang terdapat pada organisasi tersebut. Dalam hal ini sebenarnya terdapat hubungan yang erat antara kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja organisasi. Bila kinerja karyawan baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan atau organisasi juga baik. Kinerja seorang karyawan akan baik bila dia mempunyai keahlian yang tinggi, bersedia bekerja keras, diberi gaji sesuai perjanjian, mempunyai harapan dan masa depan yang lebih baik (Subanegara, 2005).
Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja karyawan adalah sebagai berikut (Gibson, 2003):
1. Efektivitas dan Efisiensi
2. Otoritas dan Tanggung jawab
Dalam organisasi yang baik wewenang dan tanggungjawab telah didelegasikan dengan baik, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-masing karyawan yang ada dalam organisasi mengetahui apa yang menjadi haknya dan tanggungjawabnya dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kejelasan dan wewenang dan tanggungjawab setiap orang dalam suatu organisasi akan mendukung kinerja karyawan tersebut. Kinerja karyawan akan dapat terwujud bila karyawan mempunyai komitmen dengan organisasinya dan ditunjang dengan disiplin kerja yang tinggi.
3. Disiplin
akan tercapai, apabila kinerja individu maupun kinerja kelompok ditingkatkan. Untuk itu diperlukan inisiatif dari para karyawan dalam melaksanakan tugas. 4. Inisiatif
Inisiatif seseorang berkaitan dengan daya pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi. Setiap inisiatif sebaiknya mendapat perhatian atau tanggapan positif dari atasan, kalau memang dia atasan yang baik. Atasan yang buruk akan selalu mencegah inisiatif bawahan, lebih-lebih bawahan yang kurang disenangi. Bila atasan selalu menghambat setiap inisiatif, tanpa memberikan penghargaan berupa argumentasi yang jelas dan mendukung, menyebabkan organisasi akan kehilangan energi atau daya dorong untuk maju. Dengan perkataan lain, inisiatif karyawan yang ada didalam organisasi merupakan daya dorong kemajuan yang akhirnya akan memengaruhi kinerja.
Menurut Robbins (2009), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi kinerja seseorang, yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari:
a. Kemampuan dan ketrampilan, yaitu kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau pekerjaan.
c. Demografis, yaitu kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.
2. Variabel Organisasional, terdiri dari:
a. Sumber daya, yaitu sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai seperti sumber daya alam.
b. Kepemimpinan, yaitu suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c. Imbalan, yaitu balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara instrinsik maupun ekstrinsik.
d. Struktur, yaitu hubungan wewenang dan tanggung jawab antar individu di dalam organisasi dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi. e. Desain Pekerjaan, yaitu job description yang diberikan kepada pegawai,
apakah pegawai dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan job description. 3. Variabel Psikologis, terdiri dari:
a. Persepsi, yaitu suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitarnya.
c. Kepribadian, yaitu pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.
d. Belajar, yaitu proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan memahami sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan pekerjaan.
e. Motivasi, yaitu merupakan hasil sejumlah proses yang bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu yang menyebabkan timbulnya sikap antusias dan persistensi dalam melaksanakan kegiatan tertentu.
Di sini tampak jelas bahwa pengertian kinerja itu lebih sempit sifatnya, yaitu hanya berkenaan dengan apa yang dihasilkan seseorang dari tingkah laku kerjanya. Biasanya orang yang mempunyai tingkat prestasi tinggi disebut sebagai orang yang produktif, dan sebaliknya orang yang tingkat prestasinya rendah, dikatakan sebagai tidak produktif atau dikatakan kinerjanya rendah.
2.2.4 Penilaian Kinerja, Tujuan dan Manfaatnya
Penilaian kinerja menurut Ferris dan Gilmore (1992) dalam Soeprihanto (2000) adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara keseluruhan. Penilaian kinerja harus dilakukan secara adil, tidak memihak dan harus menggambarkan kinerja kerja aktual yang akurat, sehingga harus ada kepastian bahwa unsur kinerja sebenarnya dapat dikenali.
kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives). Elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri atas: perencanaan dan penetapan tujuan, pengukuran terhadap ukuran yang relevan, pelaporan formal atas hasil dan penggunaan informasi.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya (Ali, 2002). Evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik dimasa mendatang dan sebagai dasar untuk menetukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
Miner (1990 dalam Subanegara, 2005) mengemukakan empat aspek dari kinerja yang diukur yaitu:
1. Kualitas yang dihasilkan, menerangkan tentang jumlah kesalahan, waktu, dan ketepatan
dalam melaksanakan tugas.
2. Kuantitas yang dihasilkan, berkenaan dengan berapa jumlah produk jasa yang dapat
dihasilkan.
3. Waktu kerja, menerangkan akan berapa jumlah absen, keterlambatan, serta masa kerja
4. Kerja sama, menerangkan akan bagaimana individu membantu atau menghambat usaha
dari teman sekerjanya.
Penilaian kinerja mempunyai tujuan untuk memotivasi para karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan (Ilyas, 2012). Menurut Mulyadi (2001) bahwa tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi.
Achadiono (2002) menyatakan bahwa melalui pengukuran kinerja diharapkan perusahaan dapat mengetahui kinerja organisasinya, sehingga kegiatan dan program perusahaan dapat diukur dan dievaluasi. Selanjutnya hasil pengukuran suatu perusahaan dapat dibandingkan dengan perusahaan sejenis. Pengukuran kinerja penting perannya sebagai alat manajemen untuk:
1. Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja.
2. Memastikan tercapainya rencana kinerja yang telah disepakati.
3. Memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkan dengan rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja.
5. Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam rangka upaya memperbaiki kinerja organisasi Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan telah terpenuhi.
6. Membantu memahami proses kegiatan perusahaan.
7. Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara obyektif. 8. Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan.
9. Mengungkapkan permasalahan yang terjadi.
Manfaat dari penilaian prestasi kerja (kinerja) karyawan adalah sebagai berikut (Ilyas, 2012):
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi,
pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan perkerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode
kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang
berada dalam organisasi.
6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai
performance yang baik.
7. Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan meningkatkan
kemampuan karyawan selanjutnya.
8. Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
10. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description).
Agar penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik diperlukan metode yang memenuhi persyaratan berikut (Subanegara, 2005):
1. Sesuatu yang diukur adalah benar-benar prestasi dan bukan faktor-faktor lain seseorang
seperti yang menyangkut pribadi seseorang.
2. Menggunakan tolak ukur yang jelas dan yang pasti menjamin bahwa pengukuran itu
bersifat objektif.
3. Dimengerti, dipahami dan dilaksanakan sepenuhnya oleh semua anggota organisasi yang
terlibat.
4. Dilaksanakan secara konsisten dan didukung sepenuhnya oleh pimpinan puncak
organisasi.
2.3 Balanced Scorecard sebagai Metode Pengukuran Kinerja
mengalami perubahan pesat sejak saat diperkenalkan pertama kali di United State America (USA).
Balanced scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak dicapai oleh personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan. Sedangkan kata berimbang menunjukkan bahwa kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek: keuangan dan nonkeuangan, jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat ekstern (Mulyadi, 2001).
2.3.1 Definisi dan Peran Balanced Scorecard
Menurut Kaplan dan Norton (2000), balanced scorecard adalah suatu sistem komprehensif yang bermanfaat dalam membantu para manajer untuk menerjemahkan visi dan strategi perusahaan ke dalam ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced scorecard juga merupakan suatu konsep manajemen yang membantu menerjemahkan strategi ke dalam tindakan (Gasperz, 2005).
keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, serta proses bisnis internal (Mulyadi, 2001).
Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen/sistem manajemen strategis yang diturunkan dari visi dan strategi serta merefleksikan aspek-aspek terpenting dalam suatu bisnis. Berikut adalah gambar empat perspektif dalam balanced scorecard.
Gambar 2.1 Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard
Sumber: Kaplan dan Norton, 2000
Sabarguna (2007) menjelaskan bahwa peran balanced scorecard sebagai berikut:
2. Berperan dalam menjadikan komprehensif dan koheren sasaran inisiatif strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik.
3. Berperan dalam menjadikan komprehensif program yang dihasilkan dalam penyusunan program.
4. Berperan dalam menjadikan komprehensif anggaran yang dihasilan dalam penyusunan anggaran.
5. Berperan memperluas perspektif kinerja personel yang diukur dan dievaluasi. 2.3.2 Keunggulan dan Manfaat Balanced Scorecard
Keunggulan pendekatan balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategik (Mulyadi, 2001) yaitu:
1. Komprehensif
Balanced scorecard memperluas perspektif dari yang sebelumnya hanya berfokus
pada keuangan meluas dan mencakup pada perspektif customer, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan sehingga lebih komprehensif. Perluasan tersebut bermanfaat dalam melipatgandakan kinerja kuangan dalam waktu jangka panjang dan membuat perusahaan/organisasi mampu untuk memasuki lingkungan bisnis/organisasi yang kompleks.
2. Koheren
harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan, baik secara langsug maupun tidak langsung. Misalnya, sasaran startegik dalam perspektif pebelajaran dan pertumbuhan harus menjadi penyebab terwujudnya sasaran strategik di proses bisnis internal, customer atau secara langsung pada perspektif keuangan.
3. Seimbang
Dalam sistem perencanaan strategik, balanced scorecard menggambarkan keseimbangan sasaran yang dihasilkan dalam keempat perspektif. Keseimbangan harus terjadi diantara keempat perspektif, yaitu keseimbangan internal (perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan), keseimbangan eksternal (perspektif keuangan dan customer), keseimbangan berfokus pada proses (pespektif keuangan dan proses bisnis internal) dan keseimbangan berfokus pada orang (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, perspektif customer).
Ketidakseimbangan terjadi jika:
a. Sasaran strategik lebih berfokus pada intern yaitu pada proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sehingga mengakibatkan perspektif pelanggan dan keuangan menjadi terabaikan. Sehingga mempengaruhi kepuasan customer dan pemegang saham sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi terbaikan. Sehingga akan mempengaruhi kepuasan personel perusahaan sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.
c. Sasaran strategik lebih berfokus pada orang yaitu pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif customer sehingga perspektfi proses bisnis internal dan keuangan terabaikan. Sehingga akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.
d. Sasaran strategik lebih berfokus pada proses yaitu pada perspektif keuangan dan perspektif proses bisnis internal sehingga mengakibatkan perspektif customer dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang.
4. Terukur
2.3.3 Cara Pengukuran dalam Balanced Scorecard
Cara pengukuran dalam Balanced scorecard adalah mengukur secara seimbang antara perspektif yang satu dengan perspektif yang lainnya dengan tolok ukur masing-masing perspektif. Menurut Mulyadi (2001), kriteria keseimbangan digunakan untuk mengukur sampai sejauh mana sasaran strategik kita capai seimbang di semua perspektif. Skor dalam tabel kriteria keseimbangan adalah skor standar, jika kinerja semua aspek dalam perusahaan adalah “baik”. Skor diberikan berdasarkan rating scale berikut:
a. Skor = -1, nilai kurang dengan pengertian tingkat prestasi di bawah standar/target. b. Skor =0, nilai cukup dengan pengertian tingkat prestasi sama dengan standar/
target.
Tabel 2.1 Kriteria Keseimbangan
Perspektif Sasaran
Strategik Ukuran Hasil
Ukuran Pemicu
Pertumbuhan biaya Revenue mix 1 Perubahan
biaya
Penurunan biaya Cycle effectiveness
1 Perspektif
Pelanggan
Brand equity Customer acquitition
Customer retention Depth of relationship
Retensi karyawan Berkurangnya jumlah karyawan
2.4 Perspektif Balanced Scorecard
2.4.2 Perspektif Keuangan
Dalam balanced scorecard perspektif keuangan tetap menjadi perhatian, karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang disebabkan oleh keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Lasdi (2002) berpendapat bahwa pengukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah perencanaan, implementasi dan pelaksanaan dari strategi memberikan perbaikan yang mendasar.
Perusahaan biasanya menekan dua aspek utama dalam perancangan strategi finansial yaitu pertumbuhan pendapatan dan produktivitas (Kaplan & Norton, 2000). Strategi pertumbuhan pendapatan berfokus pada pencapaian penjualan dari pasar baru dan produk baru atau memperkut dan memperluas relasi dengan pelanggan saat ini. Sedangkan strategi produktivitas terdiri dari dua bentuk yaitu memperbaiki struktur biaya perusahaan dengan jalan menekan biaya dan memanfaatkan aset secara lebih efisien dengan jalan menekan kebutuhan modal kerja dan modal tetap untuk mendukung tingkat keluaran (output) tertentu.
b. Perusahaan yang berada pada tahap awal pertumbuhan (early stage company), memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara signifikan, sehingga strategi dan pengukuran dalam perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada pertumbuhan penerimaan (revenue growth), penghasilan/ keuntungan positif (positive earnings), dan peningkatan penjualan dan pangsa pasar (sales and market share growth).
c. Perusahaan yang berada pada tahap keberlangsungan (sustainable stage company) memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh stabil, sehingga strategi dan pengukuran perspektif finansial yang dilakukan dapat difokuskan pada peningkatan pendapatan operasional, peningkatan tingkat pengembalian investasi (return on investment - ROI), dan peningkatan keuntungan kotor (gross margin). d. Perusahaan yang berada pada tahap kematangan (mature stage company)
memiliki produk (barang dan/atau jasa) yang bertumbuh secara lambat, sehingga strategi dan pengukuran perspektif finansial dapat difokuskan pada pengelolaan arus kas (cash flow management), nilai tambah ekonomis (economic value added), dan nilai tambah kas (cash value added). Tema-tema strategis (strategic themes) untuk perspektif finansial yang umum ditampilkan pada tahap ketiga dari siklus bisnis adalah: pertumbuhan dan keberagaman sumber penerimaan, reduksi biaya dan/atau peningkatan produktifitas, dan utilisasi aset dan/atau strategi investasi.
diketahui adanya kecenderungan pada periode tertentu. Selain itu dapat pula dilakukan dengan cara membandingkan rasio keuangan dengan perusahaan sejenis dalam industri yang sama, sehingga dapat diketahui posisi perusahaan yang dianalisis dalam industri (Sarjono, 2001 dalam Hestiningsih, 2004).
Menurut Mulyadi (2001) indikator yang dapat digunakan untuk menilai kinerja perspektif keuangan yaitu: pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan ROI, dan berkurangnya biaya. Menurut Munawir (1995) dalam Mulyadi (2001), untuk analisa keuangan dapat dilakukan dengan analisis perbandingan dan analisis rasio. Analisis perbandingan menggunakan laporan keuangan dua periode atau lebih untuk diperbandingkan. Pembandingan bisa dilakukan secara vertikal atau horizontal. Sedangkan analisa rasio bertujuan mencari keterkaitan antara perkiraan-perkiraan tertentu, baik dari setiap jenis laporan keuangan maupun antar jenis laporan keuangan.
2.4.3 Perspektif Pelanggan
Dalam perspektif pelanggan, perusahaan haruslah mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Selain dituntut untuk memuaskan pelanggan, para manajer unit bisnis juga harus menterjemahkan pernyataan misi strategi ke dalam tujuan yang disesuaikan dengan pasar dan pelanggan yang spesifik. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan (Kaplan & Norton, 2000).
a. Pangsa pasar, mencerminkan proporsi bisnis di pasar tertentu (dalam hal jumlah pelanggan, nilai rupiah yang dibelanjakan, atau unit volume penjualan) yang dijual sebuah unit bisnis.
b. Customer acquisition, mencerminkan kemampuan sebuah unit bisnis untuk menarik atau mendapatkan pelanggan atau bisnis baru dan merupakan ukuran pemacu kinerja organisasi bisnis dalam perspektif customer.
c. Retensi pelanggan, merefleksikan kemampuan sebuah unit bisnis untuk mempertahankan pelanggan. Salah satu hal yang perlu dilakukan untuk mempertahankan pelanggan adalah dengan melakukan tindak lanjut komplain dari pelanggan dengan baik. Upaya tindak lanjut komplain yang cepat dan efektif dapat mempertahankan sebagian di antara para pelanggan yang tidak puas sebelum mereka beralih pemasok dan meminimalkan kemungkinan terulangnya kembali masalah yang sama di kemudian hari. Retensi pelanggan yang dilandasi kemampuan membangun orientasi pelanggan dapat memberikan manfaat salah satunya adalah terciptanya loyalitas pelanggan.
d. Kepuasan pelanggan, memenuhi tingkat kepuasan pelanggan berdasarkan kinerja spesifik seperti kualitas, layanan, atau kehandalan pengiriman tepat waktu. Pengukuran kepuasan pelanggan menjadi hal yang penting untuk dilakukan oleh setiap organisasi. Kepuasan pelanggan menurut teori service quality dari Valerie Zaithamal dipengaruhi oleh lima dimensi yaitu (Supranto, 2001):
bangunan gedung/kantor, peralatan yang dimiliki perusahaan, penampilan karyawan/petugas perusahaan dan usaha dalam mempromosikan perusahaan 2) Reliability, merupakan kehandalan karyawan/petugas dalam melayani
pelanggan sesuai yang dijanjikan, seperti: kemampuan dalam menepati janji, kemampuan dalam memecahkan masalah pelanggan, kemampuan dalam memberikan pelayanan pertama yang baik, dan tidak melakukan kesalahan yang berarti.
3) Responsiveness, dimensi ini dimaksudkan sebagai sikap tanggap, mau mendengarkan, merespon pelanggan dalam usaha memuaskan pelanggan, seperti: kemampuan perusahaan untuk memberikan informasi secara tepat, berusaha memberikan pelayanan dengan segera ketika diperlukan, berusaha memberikan pertolongan kepada pelanggan, dan tidak menunjukkan sikap sok sibuk.
4) Assurance, rasa aman/kenyamanan dirasakan atau diterima pelanggan, meliputi: kredibilitas perusahaan, perusahaan menghargai bisnis pelanggan, memperlakukan pelanggan secara sopan santun, dan karyawan memiliki pengetahuan di bidangnya.
Supranto (2001) menyatakan bahwa mengukur tingkat kepuasan pelanggan tidaklah mudah, data yang diperoleh menjadi subyektif sesuai dengan jawaban responden menurut pengalaman mereka. Harapan pelanggan dapat dibentuk oleh pengalaman masa lampau, komentar dari kerabatnya serta janji dan informasi dari berbagai media. Pelanggan yang puas akan setia lebih lama, kurang sensitif terhadap harga dan memberi komentar yang baik tentang perusahaan.
Menurut Lusa (2007), indikator yang sering digunakan sebagai objektif adalah jumlah keluhan pasien atau keluarga, kritik dalam kolom surat pembaca, pengaduan malpraktek, laporan dari staf medik, perawat, dan sebagainya. Pengukuran kepuasan pelanggan erat kaitannya dengan mutu produk (barang atau jasa). Menurut Supranto (2001) pelanggan harus dipuaskan, sebab kalau mereka tidak puas akan meninggalkan perusahaan dan menjadi pelanggan pesaing. Hal ini akan menyebabkan penurunan penjualan dan pada gilirannya akan menurunkan laba dan bahkan kerugian.
Menurut Supranto (2001) beberapa upaya untuk menjaga kepuasan pelanggan memuat unsur-unsur antara lain:
a. Visi organisasi
Manajemen/organisasi hendaknya memiliki visi yang jelas yang memberikan kerangka kerja, identitas organisasi, arah bisnis yang ingin dituju dan menuntun sesuatu nilai dan kepercayaan organisasi. Visi tersebut harus disebarluaskan kepada semua karyawan dari berbagai tingkatan untuk dipahami dan dihayati serta secara konsisten bekerja bersatu padu dan berusaha mencapainya. Filosofi pelayanan adalah memuaskan pelanggan.
b. Kualitas pelayanan
Kepuasan pelanggan sangat erat kaitannya dengan mutu/kualitas pelayanan. Dalam hal ini manajemen industri jasa yang berorientasi pada kepuasan pelanggan membutuhkan komitmen dan tindakan nyata dalam memberikan pelayanan prima pada pelanggan. Kualitas pelayanan harus dimulai dari tingkat manajemen atas, seluruh karyawan harus dilibatkan dalam upaya meningkatkan kualitas pelayanan, perbaikan kualitas pelayanan secara terus menerus kualitas merupakan proses tiada akhir, kualitas pelayanan diterapkan pada semua fungsi, termasuk administrasi, dan lini bawah adalah kepuasan pelanggan.
c. Standar operasional
harus selalu mengacu pada standar yang telah ditetapkan. Setiap pelayanan harus distandarisasi sesuai dengan visi, filosofi dan tujuan organisasi.
d. Pengukuran kualitas pelayanan
1) Pengukuran kualitas merupakan inti dari proses perbaikan kualitas pelayanan yang pada akhirnya kepuasan pelanggan.
2) Penampilan kualitas pelayanan akan meningkat bila ada complain, tetapi perlu diingat bahwa tidak semua pelanggan yang tidak puas menyampaikan complain.
3) Menciptakan budaya/ kebiasaan pelayanan berkualitas.
4) Kebiasaan adalah paduan dari pengetahuan, ketrampilan dan keinginan. e. Pelayanan berfokus pelanggan
1) Pengkajian kebutuhan pelanggan
Ada beberapa dimensi pelayanan yang menjadi harapan dan kebutuhan pelanggan yang perlu diperhatikan antara lain kecepatan waktu pelayanan, akurasi pelayanan, kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan khususnya yang berinteraksi langsung dengan pelanggan, tanggung jawab, kelengkapan, kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan autlet dan kenyamanan dalam memperoleh pelayanan, berkaitan dengan lokasi. 2) Complain/ keluhan pelanggan
f. Pembinaan dan pengembangan sumber daya manusia 1) Pelatihan Sumber Daya Manusia
Sekitar 85% dari masalah kualitas dalam organisasi merupakan masalah umum karena kegagalan sistem, sedangkan sekitar 15% adalah disebabkan faktor manusia. Oleh karena itu perlu membangun sistem kualitas standar dengan prosedur yang jelas. Seluruh karyawan perlu diberikan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan kerjanya secara profesional, serta pemahaman siapa pelanggannya.
2) Perbaikan perilaku
Perilaku dasar yang harus selalu ditingkatkan dalam memberikan pelayanan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan diantaranya:
a) Tersenyum, ramah, sopan.
b) Perhatian/ atensi terhadap pelanggan, 70% dari pelanggan yang pindah/ tidak setia bukan karena masalah harga atau mutu dari produk, tetapi karena tidak menyukai cara pelayanan dari karyawan, pelanggan sangat peka apakah kita peduli dengan mereka.
c) Responsif.
d) Komitmen yang tinggi. e) Ucapan salam.
f) Memanggil dengan nama.
g) Antusiasme dalam bekerja dan menghadapi berbagai permasalahan. h) Proaktif dan tidak reaktif.
3) Pengukuran Kepuasan pelanggan dan kualitas pelayanan adalah penting lagi. Dalam pemberian kualitas pelayanan yang baik adalah manusianya.
2.4.4 Perspektif Proses Bisnis Internal
Dalam perspektif proses bisnis internal, perlu identifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh organisasi. Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Pendekatan balanced scorecard pada umumnya akan mengidentifikasikan proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.
Perspektif proses bisnis internal mengungkapkan dua perbedaan ukuran kinerja yang mendasar antara pendekatan tradisional dan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan tradisional berfokus pada pendekatan proses bisnis pada saat ini. Sedangkat pendekatan balanced scorecard pada umumnya mengidentifikasi proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi berbagai tujuan pelanggan dan finansial. Perspektif porses bisnis internal balanced scorecard terdiri atas tiga proses bisnis utama, yaitu (Gasperz, 2005):
a. Proses inovasi
yang dapat dilakukan adalah dengan meluncurkan produk baru, menambah features baru pada produk yang telah ada, memberikan solusi yang unik, mempercepat penyerahan produk ke pasar, dan lain-lain, proses inovasi yang dilakukan melalui riset pasar ntuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan/atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.
Kaplan dan Norton (2000) menyebutkan bahwa pencapaian proposisi nilai yang unik yang dapat memuaskan segmen pasar sasaran dapat diwujudkan melalui proses inovasi produk dan jasa.
b. Proses operasional
Proses operasional mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional untuk meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan kualitas produk dan proses, serta memperpendek waktu siklus sehingga meningkatkan penyerahan produk yang berkualitas dan tepat waktu.
c. Proses pelayanan
Menurut Martin (1994 dalam Indriyanti, 2009) bahwa “Mature organization encourage customers to complain. They seek to convert complaining customer into satisfied customers” yang memiliki pengertian yaitu bahwa institusi yang dewasa adalah institusi yang mendorong pelanggannya untuk menyampaikan komplain. Komplain yang datang dari pelanggan merupakan bahan koreksi bagi rumah sakit untuk melakukan perubahan ke arah yang lebih baik sehingga dapat memberikan kepuasan kepada pelanggan dan mendapatkan pelanggan yang loyal kepada institusi. 2.4.5 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Aspek keempat yang menjadi unsur pengukuran kinerja organisasi dalam model balanced scorecard adalah proses pembelajaran dan pertumbuhan. Jika tujuan-tujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi dimana organisasi harus unggul untuk mencapai terobosan kinerja, maka tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendalian untuk mencapai keunggulan outcome dalam ketiga perspektif finansial, pelanggan dan proses bisnis internal (Gasperz, 2005).
berkreasi, menguasai komputer dan mudah menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan bisnis. Perusahaan harus memperhatikan hal-hal yang dapat menurunkan citra perusahaan di mata pelanggan, sebaiknya karyawan baru yang tidak terlatih, tidak memiliki komitmen, tidak memiliki kompetensi untuk menjawab pertanyaan pelanggan jangan dipekerjakan secara langsung untuk berhadapan dengan pelanggan. Sumber daya manusia merupakan satu-satunya kekayaan perusahaan yang memiliki kemampuan untuk menghasilkan sinergi dari penggabungan berbagai sumber daya (Kaplan & Norton, 2000).
Menurut Gasperz (2005), terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan. Sedangkan dalam Tjiptono (2004), empat faktor kunci dalam pembelajaran dan pertumbuhan organisasi meliputi:
a. Kapabilitas karyawan
1) Reward
Reward adalah salah satu bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja yang dilakukan oleh karyawan (Ilyas, 2012). Tidak adanya reward dapat menyebabkan ketidakpuasan karyawan dan berpotensi pada rendahnya komitmen mereka, karena komitmen karyawan akan meningkat jika mereka memperoleh pengakuan secara luas atas keberhasilannya dalam melaksanakan pekerjaannya sehingga akan memotivasi personel untuk menghasilkan kinerja yang optimal (Mulyadi, 2001).
Menurut Herzberg (1959) dalam Ilyas (2012) menyatakan bahawa kinerja dipengaruhi oleh faktor motivator yang dimanifestasi pada keberhasilan, penghargaan, tanggung jawab, pekerjaan, dan peningkatan diri.
2) Promosi
Promosi jabatan adalah salah satu bentuk pengembangan karir bagi karyawan. Menurut Pinfield dalam Ilyas (2012) pengembangan karir mempunyai hubungan langsung dengan efektifitas dan kepuasan anggota organisasi. Dalam hal ini, pola dari pengembangan karir harus berdasarkan pada kebutuhan organisasi sekarang dan masa datang.
3) Turn over
yang lebih tinggi, dimana biasanya akan mencari kesempatan diperusahaan lain dan meninggalkan perusahaan.
Menurut Davis (1981) dalam Sri (2000), beberapa faktor yang memengaruhi kepuasan kerja pegawai antara lain kerja yang secara mental menantang, ganjaran yang pantas, kondisi kerja yang mendukung dan rekan kerja yang mendukung. Oleh karena itu, untuk menghidari hal tersebut, penting untuk menciptakan suatu organisasi dengan kinerja tinggi.
Adapun hal yang harus dilakukan untuk menciptakan suatu organisasi kinerja tinggi menurut Ilyas (2012) yaitu:
a) Mengembangkan visi organisasi atau kelompok secara bersama. b) Berbagi nilai.
c) Penentuan tujuan organisasi secara akurat, spesifik, dan dilatari oleh nilai organisasi.
d) Setiap pemimpin harus mengembangkan proses manajemen sedemikian rupa sehingga setiap anggota bertindak konsisten dan fokus pada misi kelompok dan organisasi.
e) Para pemimpin harus jelas mengekspresikan bahwa mereka menilai dan menginginkan kinerja tinggi.
f) Kompetensi personel, kerja kelompok.
g) Seorang pemimpin harus dapat menciptakan kondisi yang nyaman sehingga membuat personel dapat berkontribusi secara total.
i) Imbalan, setiap personel membutuhkan insentif baik sosial maupun finansial karena personel akan bekerja keras dan sungguh hati bila usaha mereka menghasilkan apa yang mereka inginkan.
4) Hubungan dengan atasan dan rekan kerja.
Hubungan dengan atasan dan rekan kerja sangat penting untuk suatu organisasi. Menurut Mulyadi (2001) struktur organisasi harus didesain nirbatas sehingga tercipta keeratan hubungan antara manajer dengan karyawan, hubungan antar fungsi yang dibentuk dalam organisasi, dan hubungan antara perusahaan dengan pemasok dan mitra bisnis sehingga secara bersama-sama mereka bersatu padu menghasilkan value terbaik bagi customer.
b. Persepsi terhadap pekerjaan
Dalam suatu organisasi termasuk organisasi kesehatan seperti rumah sakit, persepsi personel terhadap pekerjaannya tentu menjadi hal yang sangat diperhatikan. Menurut Gasperz (2005) karyawan rumah sakit mampu memberikan kontribusi penuh bagi peningkatan kualitas pelayanan rumah sakit apabila mereka memiliki rasa bangga atas pekerjaan mereka. Namun, selain rasa bangga terhadap pekerjaannya, personil juga terkadang menganggap pekerjaan yang dilakukannya sudah melampaui kapasitasnya sehingga membuat personil tidak optimal dalam melaksanakan pelaksanannya. Sehingga mengakibatkan jumlah personil dalam menangani pekerjaan tidak mencukupi.
maka dapat dikatakan bahwa kemampuan dari modal manusia merupakan hal yang penting dalam mencapai kinerja organisasi karena kemampuan modal manusia dalam memanfaatkan pengetahuan adalah faktor yang menjadikan suatu perusahaan atau organisasi berbeda dari perusahaan organisasi lainnya (Mulyadi, 2001). Berkaitan dengan hal tersebut, maka organisasi harus memiliki kapabilitas untuk belajar, kapabilitas untuk memperbaharui atau mengganti ilmu, pengetahuan, dan teknologi yang dikuasai oleh personelnya dan kapabilitas untuk berbagi ilmu pengetahuan, dan teknologi diantara personelnya.
c. Kapabilitas sistem informasi
Kapabilitas sistem informasi merupakan infrastruktur teknologi mencakup infrastruktur fisik seperti mainframe dan jejaring komunikasi serta infrastruktur keahlian manajerial yang terdiri dari standar, perencanaan bencana, dan keamanan. Dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, infrastruktur teknologi turut berperan dalam produktifitas karyawan karena produktifitas karyawan sangat ditentukan oleh teknologi yang disediakan bagi karyawan untuk melaksanakan tugasnya, selain itu kecanggihan teknologi yang disediakan bagi karyawan juga sangat ditentukan oleh kondisi persaingan dan tuntutan kebutuhan customer (Mulyadi, 2001).
negatif kepada strategi bisnis perusahaan. Akibatnya kualitas strategi perusahaan yang dihasilkan menjadi tidak baik dan kurang dapat dipertanggungjawabkan.
d. Budaya organisasi
Interaksi antara personel dan organisasi dari waktu ke waktu akan berdampak pada perkembangan kultur organisasi. Budaya organisasi adalah suatu tatanan aturan, interkoneksi yang biasanya tidak tertulis dan diikuti oleh setiap individu atau aktor dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu, untuk membentuk suatu budaya organisasi dengan personel yang berkinerja tinggi perlu adanya ruang produktif dan peraturan yang mendukung agar setiap personel terdorong untuk menampilkan kinerja tinggi (Prawirosentono, 1999).
Menurut Levi (2002) dalam Nor (2010) lima aspek yang terdapat dalam kepuasan kerja, yaitu:
1) Pekerjaan itu sendiri (Work It self), setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sukar tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan kerja.
3) Teman sekerja (Workers), merupakan faktor yang berhubungan dengan hubungan antara pegawai satu dengan pegawai lain, baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4) Promosi (Promotion), merupakan faktor yang berhubungan dengan ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja.
5) Gaji/Upah (Pay), merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hidup pegawai yang dianggap layak atau tidak.
Gibson (2003) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
1) Variabel individu, yang terdiri dari aspek kemampuan dan ketrampilan, latar belakang pribadi, dan demografis. Dimana variabel kemampuan dan ketrampilan merupkan faktor utama yang mempengaruhi perilaku kerja dan kinerja individu. Sedangkan variabel demografis mempunyai pengaruh yang tidak langsung.
2) Variabel psikologis, yang terdiri dari aspek persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi. Variabel psikologis banyak dipengaruhi oleh keluarga, tingkat sosial, pengalaman kerja sebelumnya dan variabel demografis.
2.5 Rumah Sakit
2.5.1 Pengertian Rumah Sakit
Rumah sakit dalam bahasa Inggris disebut hospital yang berasal dari bahasa Latin hospitalis yang berarti tamu. Secara lebih luas bermakna menjamu tamu. Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 159/Menkes/Per/II/1988 mencantumkan pengertian rumah sakit adalah sarana kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan secara merata, dengan mengutamakan upaya penyembuhan penyakit dan pemulihan kesehatan, yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan kesehatan dan pencegahan penyakit dalam suatu tatanan rujukan, serta dapat dimanfaatkan untuk pendidikan tenaga dan penelitian (Hartono, 2010).
Rumah sakit adalah suatu tempat yang teroganisasi dalam memberikan pelayanan kesehatan kepada pasien, baik yang bersifat dasar, spesialistik, maupun subspesialistik. Selain itu, rumah sakit juga dapat digunakan sebagai lembaga pendidikan bagi tenaga profesi kesehatan. World Health Organization (WHO) memberikan pengertian mengenai rumah sakit dan peranannya: “The hospital is an integral part of social and medical organization, the function of which is to provide
for population complete health care both curatie and preventive, and whose out
patient services reach out to the family and its home environment; the training of
health workers and for bio-social research” (Adisasmito, 2009).
promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif) yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat bagi masyarakat dengan karakteristik tersendiri yang dipengaruhi oleh ilmu pengetahuan kesehatan, kemajuan teknologi dan kehidupan sosial ekonomi masyarakat yang harus tetap mampu meningkatkan pelayanan yang lebih bermutu dan terjangkau oleh masyarakat agar terwujud derajat kesehatan yang baik (UU-RI Nomor 44 Tahun 2009).
2.5.2 Klasifikasi Rumah Sakit
Menurut Peraturan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 340/MENKES/PER/III/2010 tentang Klasifikasi Rumah Sakit Berdasarkan Fasilitas dan Kemampuan Pelayanan, Rumah Sakit Umum diklasifikasikan menjadi :
1. Rumah Sakit Umum Kelas A
Rumah Sakit Umum Kelas A harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) pelayanan medik spesialis dasar, 5
(lima) pelayanan spesialis penunjang medik, 12 (dua belas) pelayanan medik spesialis lain dan 13 (tiga belas) pelayanan medik sub spesialis.
2. Rumah Sakit Umum Kelas B
3. Rumah Sakit Umum Kelas C
Rumah Sakit Umum Kelas C harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) pelayanan medik spesialis dasar dan 4 (empat) pelayanan spesialis penunjang medik. Kriteria, fasilitas dan kemampuan Rumah Sakit Umum Kelas C meliputi pelayanan medik umum, pelayanan gawat darurat, pelayanan medik spesialis dasar, pelayanan spesialis penunjang medik, pelayanan medik spesialis gigi mulut, pelayanan keperawatan dan kebidanan, pelayanan penunjang klinik dan pelayanan penunjang non klinik.
4. Rumah Sakit Umum Kelas D
Rumah Sakit Umum Kelas D harus mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2 (dua) pelayanan medik spesialis dasar.
2.5.3 Kewajiban dan Hak Rumah Sakit
Setiap Rumah Sakit mempunyai kewajiban (berdasarkan UU RI No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit):
a. Memberikan informasi yang benar tentang pelayanan Rumah Sakit kepada masyarakat.
b. Memberi pelayanan kesehatan yang aman, bermutu, antidiskriminasi, dan efektif dengan mengutamakan kepentingan pasien sesuai dengan standar pelayanan Rumah Sakit.
d. Berperan aktif dalam memberikan pelayanan kesehatan pada bencana, sesuai dengan kemampuan pelayanannya.
e. Menyediakan sarana dan pelayanan bagi masyarakat tidak mampu atau miskin. f. Melaksanakan fungsi sosial antara lain dengan memberikan fasilitas pelayanan
pasien tidak mampu/miskin, pelayanan gawat darurat tanpa uang muka, ambulan gratis, pelayanan korban bencana dan kejadian luar biasa, atau bakti sosial bagi misi kemanusiaan.
g. Membuat, melaksanakan, dan menjaga standar mutu pelayanan kesehatan di Rumah Sakit sebagai acuan dalam melayani pasien.
h. Menyelenggarakan rekam medis.
i. Menyediakan sarana dan prasarana umum yang layak antara lain sarana ibadah, parkir, ruang tunggu, sarana untuk orang cacat, wanita menyusui, anak-anak, lanjut usia.
j. Melaksanakan sistem rujukan.
k. Menolak keinginan pasien yang bertentangan dengan standar profesi dan etika serta peraturan perundang-undangan.
l. Memberikan informasi yang benar, jelas dan jujur mengenai hak dan kewajiban pasien.
m. Menghormati dan melindungi hak-hak pasien. n. Melaksanakan etika Rumah Sakit.
p. Melaksanakan program pemerintah di bidang kesehatan baik secara regional maupun nasional.
q. Membuat daftar tenaga medis yang melakukan praktik kedokteran atau kedokteran gigi dan tenaga kesehatan lainnya.
r. Menyusun dan melaksanakan peraturan internal Rumah Sakit (hospital by laws). s. Melindungi dan memberikan bantuan hukum bagi semua petugas Rumah Sakit
dalam melaksanakan tugas.
t. Memberlakukan seluruh lingkungan rumah sakit sebagai kawasan tanpa rokok. Pelanggaran atas kewajiban dikenakan sanksi admisnistratif berupa :
a. Teguran
b. Teguran tertulis
c. Denda dan pencabutan izin Rumah Sakit. Setiap Rumah Sakit mempunyai hak :
a. Menentukan jumlah, jenis, dan kualifikasi sumber daya manusia sesuai dengan klasifikasi Rumah Sakit.
b. Menerima imbalan jasa pelayanan serta menentukan remunerasi, insentif, dan penghargaan sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
c. Melakukan kerjasama dengan pihak lain dalam rangka mengembangkan pelayanan.
d. Menerima bantuan dari pihak lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
e. Menggugat pihak yang mengakibatkan kerugian.
g. Mempromosikan layanan kesehatan yang ada di Rumah Sakit sesuai dengan ketentuan peraturan perundang-undangan.
h. Mendapatkan insentif pajak bagi Rumah Sakit publik dan Rumah Sakit yang ditetapkan sebagai Rumah Sakit pendidikan.
2.5.4 Tugas dan Fungsi Rumah Sakit
Berdasarkan UU RI No. 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit bahwa rumah sakit mempunyai tugas memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Disamping itu rumah sakit juga mempunyai fungsi:
a. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai dengan pelayanan rumah sakit.
b. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan kesehatan yang paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai dengan kebutuhan medis. Pelayanan paripurna tingkat kedua adalah upaya kesehatan perorangan tingkat lanjut dengan mendayagunakan pengetahuan dan teknologi kesehatan spesialistik. Sedangkan pelayanan kesehatan paripurna tingkat ketiga adalah upaya kesehatan perorangan tingkat lanjut dengan mendayagunakan pengetahuan dan teknologi kesehatan spesialistik.
c. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya manusia dalam rangka meningkatkan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
2.5.5 Standar Pelayanan Rumah Sakit
Rumah Sakit sebagai sarana kesehatan yang menyelenggarakan layanan kesehatan memiliki standar pelayanan minimal yang harus dipenuhi. Jenis layanan rumah sakit yang menjadi standar minimal berdasarkan SK Menkes No. 129/Menkes/SK/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit dengan indikator yang ditentukan di antaranya adalah:
Tabel 2.2 Pelayanan, Indikator, dan Standar Pelayanan Rumah Sakit
No. Jenis Indikator Standar
1. Gawat Darurat
1. Kemampuan menangani life saving
2. Jam bukan pelayanan gawat darurat
3. Pemberian pelayanan gawat darurat
4. Ketersediaan tim penanggulangan
5. Waktu tanggap pelayanan dokter di Gawat Darurat 6. Kepuasan pelanggan 7. Kematian pasien < 24 jam
100% 2. Rawat Jalan 1. Dokter pemberi layanan di
Poliklinik
2. Ketersediaan pelayanan
3. Jam buka pelayanan
4. Waktu tunggu di rawat jalan 5. Kepuasan pelanggan
08.00 s.d 13.00 setiap hari kerja, kecuali hari Jumat 08.00 s.d 11.00 ≤ 60 menit
Tabel 2.2 (Lanjutan)
No. Jenis Indikator Standar
3. Rawat Inap 1. Pemberi pelayanan di rawat inap
2. Dokter penanggung jawab rawat inap
3. Ketersediaan pelayanan rawat inap
4. Jam visit dokter spesialis 5. Kejadian infeksi pasca operasi 6. Kejadian infeksi nosocomial 7. Tidak ada kejadian pasien
jatuh yang berakibat kecacatan/kematian 8. Kematian pasien > 48 jam 9. Kejadian pulang paksa 10.Kepuasan pelanggan
1. Waktu tunggu hasil pelayanan thorax foto
2. Pelaksanaan ekspertisi 3. Kejadian kegagalan rontgen 4. Kepuasan pelanggan
1. Waktu tunggu hasil pelayanan laboratorium
2. Pelaksanaan ekspertisi 3. Tidak adanya kesalahan
pemberian hasil pemeriksa laboratorium
4. Kepuasan pelanggan
≤ 140 menit, kimia darah & darah rutin Dokter Spesialis PK 100%
≥ 80%
2.6 Penerapan Balanced Scorecard untuk Pengukuran Kinerja Rumah Sakit
strategis adalah balanced scorecard. Tunggal (2002) mengemukakan bahwa untuk membangun suatu sistem balanced scorecard tidak dapat mengandalkan keahlian teknis saja. Sebagai suatu sistem yang mempunyai nilai tambah bagi suatu organisasi, keahlian industri merupakan bagian penting dalam memilih siapa yang terlibat dalam proses pengembangan sistem balanced scorecard ini. Langkah-langkah umum yang dilakukan adalah sebagai berikut:
1. Menentukan performance measures sesuai dengan strategi perusahaan. Kendalanya adalah tidak jelasnya strategi organisasi sehingga menentukan langkah ini merupakan hal yang relatif sulit.
2. Menentukan bagaimana informasi yang diperlukan oleh performance measures yang dibutuhkan dapat ditemukan. Dalam hal ini dibutuhkan tenaga ahli yang dapat menggali informasi dari berbagai sumber.
3. Mencari informasi penunjang yang dapat membantu untuk menunjang kalkulasi performance measures. Setelah mengetahui faktor-faktor bisnis apa yang akan diukur dan bagaimana mendapatkan informasi penunjang, maka manajemen dapat mulai melakukan setting sistem balanced scorecard.
adalah penyusunan kerangka instrumen, pembobotan melalui matriks penilaian kinerja sampai kepada penyusunan dan perencanaan strategis.
Pada perspektif finansial manajemen rumah sakit, menurut Sabarguna (2007), pada dasarnya penghematan biaya secara otomatis harus sudah menjadi bagian dari pelaksanaan pelayanan dan merupakan hal yang penting untuk diperhatikan dari sisi keuangan. Adapun pelaksanaan biaya di rumah sakit perlu melalui empat tahapan yaitu kesadaran biaya, pemantauan biaya, manajemen biaya, dan hadiah biaya. Hal tersebut biasanya dilakukan rumah sakit yang sedang berusaha meningkatkan jumlah pasien melalui upaya pemasaran yang sedang dilakukan dapat secara simultan mengadakan penghematan sehingga akan memperoleh nilai tambah yang lebih besar untuk lebih memacu pengembangan rumah sakit.
Macam angka-angka rasio menurut Bruce (1995) dalam Yuwono (2002) yang dapat digunakan untuk rumah sakit adalah:
1. Rasio likuiditas, yaitu rasio-rasio yang paling sering digunakan untuk mencerminkan likuiditas, rasio ini mengidentifikasi kemungkinan masalah keuangan jangka pendek.
2. Rasio solvabilitas, yaitu rasio-rasio yang mengukur seberapa jauh rumah sakit dibiayai oleh pinjaman.
3. Rasio rentabilitas, yaitu rasio-rasio yang mengukur keefektifan rumah sakit dalam memanfaatkan harta atau sumber daya yang dimiliki.
Aspek dalam proses pelayanan kesehatan di rumah sakit dapat dievaluasi melalui indikator yang telah ditetapkan dan digunakan sebagai alat monitor yang praktis oleh manajemen (Hestiningsih, 2004). Beberapa indikator pelayanan yang umumnya digunakan oleh rumah sakit adalah tingkat pemakaian tempat tidur (BOR), lamanya hari rawat (LOS), frekuensi pemakaian tempat tidur (BTO), efisiensi penggunaan tempat tidur (TOI), NDR (Net Death Rate), dan juga GDR (Gross Death Rate). Selain itu untuk mengukur kinerja operasional rumah sakit dapat melihat jumlah komplain pasien mengenai pelayanan yang diterima.
2.7 Landasan Teori
Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono, 2009).
Pengukuran kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk meningkatkan kualitas pengambilan keputusan dan akuntabilitas. Pengukuran kinerja juga digunakan untuk menilai pencapaian tujuan dan sasaran (goals and objectives). Elemen kunci dari sistem pengukuran kinerja terdiri atas: perencanaan dan penetapan tujuan, pengukuran terhadap ukuran yang relevan, pelaporan formal atas hasil dan penggunaan informasi (Whittaker, 1993 dalam Hestiningsih, 2004).
ukuran-ukuran kinerja yang saling terkait berdasarkan empat perspektif utama, yaitu finansial, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 2000).
Pengukuran kepuasan pelanggan menjadi hal yang penting untuk dilakukan oleh setiap organisasi. Kepuasan pelanggan menurut teori service quality dari Valerie Zaithamal dipengaruhi oleh lima dimensi yaitu (Supranto, 2001) yaitu Tangible (bukti fisik), Reliability (kehandalan), Responsiveness (daya tanggap), Assurance (jaminan), dan Emphaty (empati).
Ukuran proses bisnis internal berfokus pada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada pelanggan dan pencapaian tujuan keuangan perusahaan. Pendekatan balanced scorecard pada umumnya akan mengidentifikasikan proses baru yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan agar dapat memenuhi tujuan pelanggan dan finansial.
Menurut Gasperz (2005), terdapat tiga kategori yang sangat penting dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu kompetensi karyawan, infrastruktur teknologi, dan kultur perusahaan.
2.8 Kerangka Pikir
Gambar 2.2 Kerangka Pikir (Modifikasi Konsep Kaplan, 2000)
Dari kerangka konsep di atas, dapat dijelaskan bahwa tugas pokok dan fungsi BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli akan memengaruhi seluruh perspektif dalam Balanced Scorecard. Masing-masing perspektif akan saling mempengaruhi satu dengan lainnya.
Adapun variabel dari masing-masing perspektif yaitu perspektif keuangan terdiri dari pendapatan, pengeluaran, dan perbandingan pendapatan dan pengeluaran. Variabel perspektif pelanggan adalah pelayanan dokter, pelayanan perawat, dan
Tugas Pokok dan
Kinerja BLUD di RSU Tgk Chiek Ditiro Sigli Perspektif Pelanggan:
1. Pelayanan dokter
2. Pelayanan perawat
3. Pertumbuhan
pelanggan
Perspektif Proses Bisnis Internal:
1. Sistem dan Prosedur
2. Rujukan keluar
1. Kepuasan karyawan
2. Turn over karyawan
3. Pendidikan dan
