GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
3.3. Pengertian Six Sigma. 12
3.3.1. Strategi Penerapan Six Sigma / DMAIC 14
Ada banyak strategi yang diterapkan pada proses selama bertahun-tahun sejak gerakan kualitas dimulai. Sebagian besar dari model tersebut didasarkan pada langkah-langkah yang diperkenalkan oleh W. Edwards Deming, yaitu Plan-Do-Check- Action, atau PDCA menggambarkan logika dasar dari perbaikan proses berbasis data. Namun selain itu terdapat juga beberapa model struktur dalam peningkatan kualitas Six Sigma.
Salah satu yang paling banyak dipakai adalah model D-M-A-I-C (Define-Measure-Analyze-Improve-Control). DMAIC adalah proses untuk peningkatan terus menerus menuju target Six Sigma. Proses closed-loop ini menghilangkan langkah-langkah proses yang tidak produktif, sering berfokus pada pengukuran-pengukuran baru, dan menerapkan teknologi untuk peningkatan kualitas menuju target Six Sigma. Adapun langkah - langkah operasional DMAIC adalah sebagai berikut:
1. Define
Define (D) merupakan langkah operasional pertama dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu mendefinisikan beberapa hal yang terkait dengan:
a. Kriteria pemilihan proyek Six Sigma,
b. Peran dan tanggung jawab dari orang-orang yang akan terlibat dalam proyek Six Sigma,
14 Ibid. hlm. 48
c. Kebutuhan pelatihan untuk orang-orang yang terlibat dalam proyek Six Sigma.
d. Proses-proses kunci dalam proyek Six Sigma beserta pelanggannya.
e. Kebutuhan spesifik dari pelanggan f. Pernyataan tujuan proyek Six Sigma.
Mendefinisikan proses kunci beserta pelanggan dari proyek Six Sigma terhadap setiap proses sigma yang telah dipilih, harus didefinisikan proses-proses kunci, beserta interaksinya dan pelanggan yang terlibat dalam setiap proses itu. Diagram SIPOC adalah salah satu diagram yang sangat penting dalam fungsi-fungsi operasional bisnis. Diagram SIPOC juga dapat dimanfaatkan ke dalam model proses manufaktur. Adapun elemen dari diagram SIPOC adalah sebagai berikut15 : a. Suppliers merupakan orang atau kelompok yang memberikan informasi kunci, material, atau sumber daya lain kepada proses. Jika suatu proses terdiri dari beberapa sub-proses, maka sub-proses sebelumnya dapat dianggap sebagai pemasok internal (internal suppliers).
b. Inputs adalah segala sesuatu yang diberikan oleh pemasok (suppliers) kepada proses.
c. Processes merupakan sekumpulan langkah yang mentransformasi dan secara ideal, menambah nilai kepada inputs (proses transformasi nilai tambah kepada input). Suatu proses biasanya terdiri dari beberapa subproses.
d. Outputs merupakan produk (barang dan/atau jasa) dari suatu proses. Dalam industry manufaktur outputs dapat berupa barang barang setengah jadi
15 Ibid. hlm.49
III-19
maupun barang jadi (final product). Termasuk kedalam ouputs adalah informasi-informasi kunci dari proses.
e. Customers merupakan orang atau kelompok orang, atau subproses yang menerima ouputs. Jika suatu proses terdiri dari beberapa subproses, maka subproses sesudahnya dapat dianggap sebagai pelanggan internal (internal customers). Proses berikut merupakan pelanggan anda (the next process is your customers). Berikut ini adalah contoh penggunaan diagram SIPOC pada suatu proses pembuatan obat berbentuk tablet pada industri farmasi PT.ABC dapat dilihat pada gambar 3.5
Sumber: Vincent Gaperrsz (2002:49) Pedoman Implemetasi Six Sigma.
Gambar 3.5. Diagram SIPOC dari Proses Pembuatan Obat Tablet pada PT.ABC
2. Measure (M)16
16 Ibid. hlm. 50
Merupakan langkah operasional kedua dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Terdapat tiga hal pokok yang harus dilakukan dalam tahap Measure (M) yaitu:
a. Memilih atau menentukan karakteristik kualitas (CTQ) kunci yang berhubungan langsung dengan kebutuhan spesifik dari pelanggan.
b. Mengembangkan suatu rencana pengumpulan data melalui pengukuran yang dapat dilakukan pada tingkat proses, output, dan outcome.
c. Mengukur kinerja sekarang (current performance) pada tingkat proses, output, dan outcome untuk ditetapkan sebagai baseline kinerja (performance baseline) pada awal proyek Six Sigma.
3. Analyze (A)
Merupakan langkah operasional ketiga dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita perlu melakukan beberapa hal berikut:
a. Menentukan stabilitas (stability) dan kapabilitas/kemampuan (capability) dari proses.
b. Menetapkan target-target kinerja dari karakteristik kunci (CTQ) yang akan ditingkatkan dalam proyek Six Sigma.
c. Mengidentifikasi sumber-sumber dan akar penyebab kegagalan atau kecacatan.
d. Mengkonversikan banyak kegagalan ke dalam biaya kegagalan kualitas (cost of poor quality) Defect per Million Opportunities (DPMO) merupakan ukuran kegagalan dalam program peningkatan Six Sigma, yang menunjukkan
III-21
kegagalan per satu juta kesempatan. Target dari pengendalian kualitas Six Sigma Motorola sebesar 3,4 DPMO seharusnya tidak diinterpretasikan sebagai 3,4 unit output yang cacat dari satu juta unit output yang diproduksi, tetapi diinterpretasikan sebagai dalam satu unit produk tunggal terdapat ratarata kesempatan gagal dari suatu karakteristik CTQ adalah hanya 3,4 kegagalan per satu juta kesempatan. Tingkat sigma sering dihubungkan dengan kapabilitas proses, yang dihitung dalam defect permilion opportunities.
4. Improve (I)
Merupakan langkah operasional keempat dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini kita menetapkan suatu rencana tindakan (action plan) untuk melaksanakan peningkatan kualitas Six Sigma. Setelah sumber-sumber dan akar penyebab dari masalah kualitas teridentifikasi, maka perlu dilakukan penetapan rencana tindakan (action plan) untuk melaksanakan peningkatan kualitas Six Sigma.
Terdapat suatu ungkapan dalam perncanaan, yaitu: ”jika anda gagal dalam perencanaan. Maka sesungguhnya anda sedang merencanakan kegagalan”. Pada dasarnya rencana- rencana tindakan (action plan) akan mendisikripsikan tentang alokasi sumber sumber daya serta prioritas dan alternatif yang dilakukan dalam implementasi dari rencana itu. Bentuk-bentuk pengawasan dan usaha-usaha untuk mempelajari melalui pengumpulan data dan analisis ketika implementasi dari suatu rencana, juga harus direncanakan pada tahap ini. Pengembangan rencana tindakan merupakan salah satu aktivitas yang penting dalam program peningkatan
kualitas Six Sigma, yang berarti bahwa dalam tahap ini tim peningkatan kualitas Six Sigma harus memutuskan apa yang harus dicapai (berkaitan dengan target yang diterapkan), alasan kegunaan (mengapa) rencana tindakan itu harus dilakukan, dimana rencana tindakan itu akan diterapkan atau dilakukan, bila mana rencana tindakan itu akan dilakukan, siapa yang akan menjadi penanggung jawab dari rencana tindakan itu, bagaimana melaksanakan rencana tindakan itu, dan berapa besar biaya untuk melaksanakan rencana tindakan itu serta manfaat positif yang diterima dari implementasi rencana tindakan itu.
5. Control (C)17
Merupakan tahap operasional terakhir dalam program peningkatan kualitas Six Sigma. Pada tahap ini hasil-hasil peningkatan kualitas didokumentasikan dan disebar luaskan, praktek-praktek terbaik yang sukses dalam meningkatkan proses distandarisasikan dan disebar luaskan, prosedur-prosedur didokumentasikan dan dijadikan pedoman kerja standar, serta kepemilikan atau tanggung jawab ditransfer dari tim Six Sigma kepada pemilik atau penanggung jawab proses, yang berarti proyek Six Sigma berakhir pada tahap ini.
Tujuan dari institusionalisasi adalah mentransformasi bagaimana praktek organisasi terbaik itu dilakukan mengikuti prinsip-prinsip Six Sigma. Dengan kata lain tujuan dari institusionalisasi adalah mengintegrasikan Six Sigma ke dalam cara-cara praktek organisasi itu dikelola sehari-hari. Six Sigma tidak hanya berfokus pada penyelesaian proyek, tetapi juga menawarkan bagaimana kumpulan dari hasil-hasil proyek itu mempengaruhi tingkat kinerja yang lebih besar
17 Ibid. hlm. 51
III-23
terutama agar mencapai kapabilitas 6-Sigma (zero defect/error), proses tingkat tinggi yang berlangsung dari hari ke hari.
Tujuan dari standarisasi adalah menstandarisasikan sistem manajemen Six Sigma yang telah terbukti menjadi terbaik dalam organisasi kelas dunia. Hasil-hasil yang memuaskan dari proyek peningkatan kinerja Six Sigma harus distandarisasikan, dan selanjutnya kita melakukan peningkatan terus menerus pada jenis masalah kinerja yang lain melalui proyek-proyek Six Sigma yang lain mengikuti konsep DMAIC. Dengan demikian setelah sasaran proyek Six Sigma tercapai, maka harus dipromosikan ke seluruh organisasi melalui manajemen dan sponsor yang kemudian akan menstandarisasikan metode-metode Six Sigma yang telah memberikan hasil-hasil optimum itu. Standarisasi dimaksudkan untuk mencegah masalah yang sama atau praktek-praktek lama terulang kembali.
Terdapat dua alasan melakukan standarisasi, yaitu :
a. Apabila tindakan peningkatan kinerja atau solusi masalah itu tidak distandarisasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu manajemen dan karyawan akan kembali menggunakan cara-cara kerja lama sehingga memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan itu.
b. Apabila tindakan peningkatan kinerja atau solusi masalah itu tidak distandarisasikan dan didokumentasikan, maka terdapat kemungkinan setelah periode waktu tertentu apabila terjadi pergantian manajemen dan karyawan, maka orang-orang baru akan menggunakan cara-cara kerja yang memunculkan kembali masalah yang telah pernah diselesaikan oleh manajemen dan karyawan terdahulu itu.
Berdasarkan uraian di atas, standarisasi sangat diperlukan sebagai tindakan pencegahan untuk memunculkan kembali masalah-masalah yang pernah ada dan telah diselesaikan itu. Hal ini sesuai dengan konsep pengendalian kualitas berdasarkan sistem manajemen kualitas ISO 9001:200 yang berorientasi pada strategi pendektesian saja. Integrasi program peningkatan kualitas Six Sigma akan dengan ISO 9001:2000 akan dibahas dalam bab VII pada buku ini.
Pendekomuentasian praktek-praktek kerja standar juga bermanfaat sebagai bahan dalam proses belajar terus menurus, baik bagi karyawan baru maupun karyawan lama. Demikian pula dokumentasi tentang praktek praktek standar dan solusi masalah yang pernah dilakukan akan merupakan sumber informasi yang berguna untuk mempelajari masalah masalah kualitas di mana mendatang sehingga tindakan peningkatan yang efektif dapat dilakukan.
3.4. Kaizen