Menurut Chandra (2001) strategi korporat untuk pasar baru dapat terbagi atas beberapa alternatif, yaitu :
1. Strategi pengembangan pasar (market development strategy), yaitu
Alternatif ini dipilih jika pasar saat ini sudah stagnan atau peningkatan pangsa pasar sudah sulit dilakukan, karena pangsa pasar yang sudah sangat tinggi atau karena pesaing sudah sangat kuat. Cara yang dapat dilakukan adalah dengan mengidentifikasi pemakaian baru atau pemakai baru.
2. Strategi ekspansi baru (market expansion strategy), yaitu berekspansi ke pasar geografis baru. Cara yang dilakukan adalah dengan membuka pasar di daerah baru.
3. Strategi diversifikasi (diversification strategy), yaitu strategi
mengembangkan produk baru untuk pasar baru. Situasi ini diterapkan jika sudah tidak ada lagi peluang pertumbuhan untuk produk saat ini atau pasar saat ini, lingkungan pasar yang dilayani sudah tidak stabil dan berdampak pada fluktuasi penjualan atau laba.
Menurut Kotler (1997), langkah-langkah pokok dalam pemasaran target adalah segmentasi pasar (segmentation), penentuan pasar (targeting) dan penentuan posisi produk (positioning). Segmentasi pasar adalah tindakan membagi-bagi pasar ke dalam kelompok-kelompok pembeli yang berbeda yang mungkin menginginkan bauran produk/pemasaran yang berlainan. Dalam tahap penentuan pasar, penjual memilih segmen pasar yang terbaik. Untuk melakukannya perusahaan harus mengevaluasi potensi laba masing-masing segmen, daya tarik struktural segmen, serta tujuan dan sumber daya perusahaan. Pemilihan pasar ini akan menentukan pesaing perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap posisi pesaing dan memutuskan posisi terbaik bagi perusahaan. Kegunaan dari analisis ini adalah untuk mengetahui keunggulan perusahaan pesaing. Strategi penentuan posisi produk perusahaan dapat dipergunakan dalam penentuan strategi pemasaran perusahaan selanjutnya.
Menurut Porter (2007), dalam menghadapi persaingan terdapat tiga pendekatan strategis generik yang secara potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, yaitu :
Strategi ini bertujuan untuk mencapai keunggulan biaya menyeluruh dalam industri melalui seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan pada sasaran utama ini. Keunggulan biaya memerlukan konstruksi agresif dari fasilitas skala yang efisien, usaha yang terus menerus dalam mencapai penurunan biaya, karena pengalaman, pengendalian biaya dan overhead yang ketat, penghindaran pelanggan
marginal serta meminimalkan biaya-biaya umum dan administrasi.
Perhatian besar manajerial yang besar terhadap pengendalian biaya sangat diperlukan untuk mencapai tujuan ini.
Memiliki posisi biaya yang rendah akan membuat perusahaan memperoleh hasil laba di atas rataan dalam industrinya, meskipun ada kekuatan persaingan yang besar. Posisi biaya memberikan kepada perusahaan tersebut ketahanan terhadap rivalitas dari para pesaing, karena biayanya yang lebih rendah memungkinkannya untuk dapat menghasilkan laba setelah para pesaingnya mengorbankan labanya demi persaingan. Posisi biaya rendah juga melindungi perusahaan dari pembeli yang kuat, karena pembeli hanya dapat menggunakan kekuatannya untuk menekan harga sampai tingkat harga dari para pesaing paling efisien berikutnya.
2. Diferensiasi
Strategi diferensiasi adalah strategi mendiferensiasikan produk atau jasa yang ditawarkan perusahaan, yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan oleh industri secara menyeluruh sebagai hal unik. Pendekatan untuk melakukan diferensiasi dapat bermacam-macam bentuknya, antara lain rancangan atau merk, teknologi, karakter khusus, pelayanan pelanggan, jaringan penyalur, atau bidang-bidang lain.
Diferensiasi memberikan penyekat pada persaingan akibat adanya loyalitas merk dari pelanggan dan mengakibatkan berkurangnya kepekaan terhadap harga. Diferensiasi juga meningkatkan margin laba yang mengjindarkan kebutuhan akan posisi biaya rendah. Diferensiasi menghasilkan margin yang lebih tinggi yang dapat dimanfaatkan untuk mengatasi kekuatan pemasok dan pembeli.
3. Fokus
Strategi ini memfokuskan diri pada kelompok pembeli, segmen lini produk, atau pasar wilayah geografis tertentu. Strategi fokus
dikembangkan untuk melayani target tertentu secara baik, dan semua kebijakan fungsional dikembangkan atas pemikiran ini. Dengan penerapan strategi ini, perusahaan akan mampu melayani target strategisnya yang sempit secara lebih efektif dan efisien dibandingkan dengan pesaingnya. Strategi ini mengkombinasikan antara posisi biaya rendah dan keunikan yang dirasakan oleh pelanggan.
Menurut Zubir (2006), aspek pemasaran merupakan faktor strategik atau kunci dari keberhasilan proyek. Hal-hal penting yang perlu dianalisis dalam aspek pemasaran adalah :
1. Produk/jasa yang ditawarkan 2. Permintaan pasar dan prospeknya
3. Perkembangan penawaran dan prospeknya
4. Market share dan market space
5. Program pemasaran yang meliputi daerah pemasaran dan pengembangannya, kebijakan harga jual dan sistem pembayaran, saluran distribusi dan promosi.
Inti dari perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan lingkungannya (Porter, 2007). Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, mencakup kekuatan sosial dan juga kekuatan-kekuatan ekonomi, aspek kunci dari lingkungan perusahaan adalah industri di mana perusahaan tersebut bersaing (Porter, 2007). Untuk itu diperlukan analisis mengenai lingkungan bisnis agar dapat diketahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (Gambar 2) yang dihadapi oleh perusahaan, sehingga dapat ditentukan arah dan kebijakan yang sebaiknya dilakukan perusahaan dalam mengelola bisnisnya (Umar, 2005).
Lingkungan bisnis terbagi atas lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal terbagi atas lingkungan jauh dan lingkungan
industri. Lingkungan jauh dipengaruhi oleh faktor politik, sosial, ekonomi dan teknologi. Sedangkan lingkungan industri dipengaruhi oleh aspek hambatan masuk, daya dalam industri. Struktur industri mempunyai pengaruh kuat dalam menentukanaturan main persaingan selain juga strategi-strategi yang
secara potensial tersdia bagi perusahaan (Porter, 2007). Gambar 1
menunjukkan hubungan antara lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
Lingkungan jauh
Lingkungan industri
Lingkungan internal
Gambar 2. Lingkungan eksternal dan internal perusahaan (Rangkuti, 2006).
Penyusunan strategi perusahaan dipengaruhi oleh faktor-faktor yang secara sistematis mempengaruhi perusahaan. Tujuan utama perencanaan astrategis adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan yang dihadapi (Rangkuti, 2006). Perencanaan strategik (Renstra) sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada.
Perumusan strategi perusahaan dapat dilakukan dengan analisis Strength,
Weakness, opportunities and Threats (SWOT). Analisis SWOT adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematik untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2006). Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang (opportunities), dan secara bersamaam dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman
(threats). Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal
dan eksternal. Untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi perusahaan.
Analisis faktor internal dan eksternal dilakukan dengan menggunakan matriks Internal Strategic Factor Analysis Summary (IFAS), External Strategic
Factor Analysis Summary (EFAS) dan matriks profil kompetitif.
Tahapan kerja pada matriks IFAS dan EFAS (Rangkuti, 2006) adalah : a. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan serta yang
menjadi peluang dan ancaman perusahaan.
b. Masing-masing faktor diberi bobot berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (Tabel 2). Penentuan bobot dilakukan dengan memberikan bobot numerik dan membandingkan antara satu peubah dengan peubah lainnya. Untuk menentukan bobot setiap peubah digunakan skala 1, 2 dan 3. Skala yang digunakan adalah :
1 = jika indikator horisontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 = jika indikator horisontal sama penting daripada indikator horisontal. 3 = jika indikator horisontal lebih penting daripada indikator vertikal.
Tabel 2. Penilaian bobot faktor strategik perusahaan metode matriks banding berpasangan Faktor Strategik Internal/eksternal A B C ... Bobot A B C .... Total Sumber : Rangkuti, 2006.
c. Masing-masing faktor kemudian diberi rating dengan skala 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan kondisi perusahaan bersangkutan. Peubah yang bersifat positif (peubah yang termasuk kategori kekuatan dan peluang) diberi nilai mulai dari 1 - 4 (sangat baik). Sedangkan peubah yang bersifat negatif, diberi nilai mulai dari 1 (jika nilai ancaman/kelemahannya sangat besar) sampai dengan 2 (jika nilai ancaman/kelemahannya sedikit) d. Masing-masing bobot dikalikan dengan rating, sehingga diperoleh nilai
untuk masing-masing faktor.
e. Nilai masing-masing faktor dijumlahkan untuk memperoleh nilai faktor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan.
TOTAL SKOR FAKTOR STRATEGIS INTERNAL
KUAT RATAAN LEMAH
4,0 3,0 2,0 1,0 TO TA L S K O R FA K TO R ST R A TE G IS E K ST ER N A L TING G I 1 2 3
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENCIUTAN
Konsentrasi melalui Konsentrasi melalui Turnaround
3,0 integrasi vertikal integrasi horizontal
MEN EN G A H 5 PERTUMBUHAN Konsentrasi melalui 4 integrasi vertikal 6
STABILITAS STABILITAS PENCIUTAN
Hati-hati Tak ada perubahan Captive Company
2,0 strategi, profit atau divestment
R EN D A H 7 8 9
PERTUMBUHAN PERTUMBUHAN PENGURANGAN
Diversifikasi Diversifikasi
Konsentrik konglomerasi Bangkrut/likuidasi
1,0
Gambar 3. Matriks IE Model GE (Rangkuti, 2006)
Nilai yang telah diperoleh dianalisis dengan matriks Internal-External (IE) model General Electric (GE-Model) yang ditunjukkan pada Gambar 3. Hasil pada matriks IE dapat digunakan untuk menentukan posisi perusahaan,
sehingga dapat diketahui arah strategi yang akan diterapkan. Total skor strategi internal menunjukkan kekuatan bisnis perusahaan sedangkan total skor strategi eksternal menunjukkan kemenarikan industri.
Hasil analisis dengan menggunakan IFAS dan EFAS disusun untuk menggambarkan faktor strategik perusahaan dengan menggunakan matriks SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya (Rangkuti, 2006).
Matriks SWOT dapat menghasilkan empat sel kemungkinan alternatif strategik (Tabel 3) dan selanjutnya dilakukan analisis bauran pemasaran terdiri dari kajian mengenai produk (product), tempat (place), harga (price) dan promosi (promotion).
Tabel 3. Matriks SWOT (Rangkuti, 2006) IFAS EFAS Kekuatan (S) Daftar 5-10 faktor-faktor Kekuatan internal Kelemahan (W) Daftar 5-10 faktor-faktor Kelemahan internal Peluang (O) Daftar 5 – 10 faktor peluang eksternal Strategi S-O Strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang Strategi W-O Strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang Ancaman (T) Daftar 5 – 10 faktor ancaman eksternal Strategi S- T Strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman Strategi W – T Strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman Sumber : Rangkuti, 2006.
Tahap terakhir dari perumusan adalah tahap keputusan, dimana alat analisis yang digunakan dalam tahap ini adalah Matrix Quantitative Strategic
Planning (QSPM). Matriks ini menggunakan masukan dari tahap input dan
tahap pemanduan untuk memutuskan strategi mana yang terbaik (David, 2004). QSPM merupakan alat yang memungkinkan untuk mengevaluasi strategi alternatif secara obyektif, berdasarkan faktor-faktor sukses internal dan eksternal yang telah dikenali sebelumnya.
QSPM terdiri dari empat komponen, yaitu : (1) Bobot, yang diberikan sama dengan yang ada pada matriks IFAS dan matriks EFAS, (2) Nilai daya tarik, (3) Total nilai daya tarik, dan (4) Jumlah total nilai daya tarik. QSPM dapat dilihat pada Tabel 4. Menurut David (2004) ada enam (6) langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM adalah :
Langkah 1 : Mendaftarkan peluang atau ancaman eksternal dan kekuatan atau kelemahan internal perusahaan dalam kolom kiri QSPM. Langkah 2 : Memberikan bobot untuk setiap faktor internal dan eksternal.
Bobot sama dengan yang dipakai dalam matriks IFAS dan EFAS.
Langkah 3 : Memeriksa tahap kedua (pemanduan) matriks dan
mengidentifikasi strategi alternatif yang dapat
dipertimbangkan perusahaan untuk diimplementasikan.
Langkah 4 : Menetapkan Nilai Daya Tarik (AS) yang menunjukkan daya tarik relatif strategi dalam alternatif set tertentu. Nilai daya tarik tersebut adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = amat menarik.
Langkah 5 : Menghitung Total Nilai Daya Tarik dengan mengalikan bobot dengan nilai daya tarik.
Langkah 6 : Menghitung jumlah Total Nilai Daya Tarik. Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dalam setiap strategi. Semakin tinggi nilai menunjukkan strategi tersebut semakin menarik dan sebaliknya.
Tabel 4. QSPM
Faktor-faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi Strategi 1 Strategi 2 AS1 TAS1 AS2 TAS2 (a) (b) (a x b) (c) (a x c) Peluang
Ancaman Kekuatan Kelemahan
Jumlah Total Nilai Daya Tarik
Keterangan :
As = Nilai Daya Tarik; TAS = Total Nilai Daya Tarik