BAB II URAIAN TEORITIS
2.1.5 Strategi
Menurut Stoner, Freeman, dan Gilbert, Jr (Faulkner, 1997) konsep strategi dapat didefenisikan berdasarkan dua perspektif yang berbeda, yaitu dari perspektif
apa yang suatu organisasi ingin lakukan (intends to do) dan dari perspektif apa yang organisasi akhirnya lakukan (eventually does).
Berdasarkan perspektif pertama, strategi dapat didefenisikan sebagai program untuk menentukan dan mencapai tujuan organisasi dan mengimplementasikan misinya.Makna yang terkandung dari strategi ini adalah bahwa para manager memainkan peranan yang aktif, sadar dan rasional dalam merumuskan strategi organisasi. Dalam lingkungan yang selalu mengalami perubahan, pandangan ini lebih banyak diterapkan.
Sedangkan berdasarkan perspektif yang kedua, strategi didefenisikan sebagai pola tanggapan atau respon organisasi terhadap lingkungannya sepanjang waktu.Pada defenisi ini setiap organisasi pasti memiliki strategi, meskipun strategi tersebut tidak pernah dirumuskan secara eksplisit. Pandangan ini diterapkan bagi manager yang bersifat reaktif, yaitu hanya menanggapi dan menyesuaikan diri terhadap lingkungan secara pasif manakala dibutuhkan.
Pernyataan strategi secara eksplisit merupakan kunci keberhasilan dalam menghadapi perubahan lingkungan bisnis. Strategi memberikan kesatuan arah bagi semua anggota organisasi. Bila konsep strategi tidak jelas, maka keputusan yang akan diambil bersifat subjektif atau berdasarkan institusi belaka dan mengabaikan keputusan lain.
Menurut Hayes dan Wheelwright (Peter, 2000), dalam suatu perusahaan terdapat tiga level strategi yaitu level koporasi, level unit bisnis atau lini bisnis level fungsional.
a. Strategi Level Koporasi
Strategi level koporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki lini atau unit bisnis lebih dari satu. Pertanyaan-pertanyaan pokok yang muncul pada level koporasi adalah bisnis apa yang seharusnya digeluti perusahaan? Apa sasaran dan harapan atas masing-masing bisnis? Bagaimana mengalokasikan sumber daya yang ada untuk mencapai sasaran-sasaran tersebut? Dalam mengembangkan sasaran koporasi, setiap perusahaan perlu menentukan salah satu dari beberapa alternatif berikut: 1. Kedudukan dalam pasar
3. Produktivitas
4. Sumber daya fisik dan financial 5. Profitabilitas
6. Prestasi dan pengembangan manajerial 7. Tanggung jawab social
b. Strategi Level unit Bisnis
Strategi level bisnis lebih diarahkan kepada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis tertentu. Pada dasarnya strategi level unit bisnis berupa menentukan pendekatan yang sebaiknya digunakan oleh suatu bisnis terhadap pasar dan bagaimana melaksanakan pendekatan tersebut dengan memanfaatkan sumber daya yang ada dan dalam kondisi pasar tertentu. Pertanyaan-pertanyaan pokok dalam strategi ini antara lain: Bagaimana perusahaan bersaing dalam pasarnya? Produk atau jasa apa saja yang harus ditawarkan? Pelanggan sasaran mana yang harus dilayani? Bagaimana mendistribusikan sumber daya dalam bisnis tersebut? Salah satu contoh strategi level bisnis adalah model yang dikemukakan oleh Porter (1980) dimana ada tiga strategi generik yang dapat dipilih, yaitu: defrensisi, fokus, dan cost leadership.
c. Strategi Level Fungsional
Strategi level fungsional merupakan strategi dalam kerangka fungsi-fungsi manajemen (secara tradisional terdiri atas riset dan pengembangan, keuangan, produksi, dan operasi, pemasaran, personalia atau sumber daya manusia) yang dapat mendukung strategi level unit bisnis. Sebagai contoh, bila strategi level bisnis menghendaki agar diadakan pengembangan produk baru, maka departemen riset dan pengembangan berupaya menyusun rencana mengenai cara mengembangkan produk baru tersebut.
Strategi fungsional umumnya lebih terperinci dan memiliki jangka waktu yang lebih pendek dari pada strategi organisasi. Tujuan pengembangan strategi fungsional adalah untuk mengkomunikasikan tujuan jangka pendek, menentukan tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai jangka pendek dan untuk menciptakan lingkungan yang kondusif bagi pencapaian tujuan tersebut. Strategi fungsional perlu dikoordinasikan satu sama lain untuk menghindari terjadinya konflik kepentingan dalam organisasi. Sebagai contoh: konflik yang kerap kali
terjadi, pemasaran berkeinginan untuk memberikan fasilitas kredit sebesar mungkin kepada semua pelanggan, namun departemen keuangan menghendaki kredit yang diberikan dibatasi karena bisa menimbulkan biaya pengumpulan piutang besar.
Pandangan tradisional menempatkan pemasaran sebagai salah satu ‘anggota tubuh’ (baca fungsi manajemen) perusahaan. Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, hal itu dikaji ulang atau menurut istilahnya Kartajaya (1996) direderfinisi. Pemasaran kini harus dijalankan sebagai ‘jiwa’, sehingga setiap orang dalam perusahaan adalah pemasar. Dengan demikian, pemasaran bukan hanya monopoli fungsi pemasaran, tetapi menjiwai setiap orang dalam mengambil keputusan. Berkenaan dengan hal itu, maka fokus dari semua ini ditujukan pada pembahasan berbagai macam strategi pemasaran yang diharapkan dapat membantu dalam meningkatkan daya saing perusahaan untuk menghadapi era globalisasi dan liberalisasi.
Sebagai kesimpulan mengenai strategi, kebanyakan penulis sepakat dan telah membahas beberapa poin yang dijadikan acuan dalam perumusan defenisi strategi, yaitu:
1. Tujuan dan Sasaran
Perlu dipahami bahwa tujuan berbeda dengan sasaran. Harvey (Faulkner, 1997) mencoba menjelaskan keduanya:
(a) Organizational Goals (tujuan) adalah keinginan yang hendak dicapai di waktu yang akan datang, yang digambarkan secara umum dan relatif tidak mengenal batas waktu, sedangkan
(b) Organizational Objectives (sasaran) adalah pernyataan yang sudah mengarah pada kegiatan untuk mencapai goals lebih terikat waktu, dapat di ukur dan dapat di jumlah atau di hitung.
2. Lingkungan
Harus disadari bahwa organisasi tidak dapat hidup dalam isolasi. Seperti manusia, organisasi juga dikendalikan oleh manusia dan senatiasa berinteraksi dengan lingkungannya dalam arti saling mempengaruhi.Sasaran organisasi senantiasa berhubungan dengan lingkungan, dimana biasa terjadi bahwa
lingkungan mampu mengubah sasaran.Sebaliknya sasaran organisasi dapat mengontrol lingkungan.
3. Kemampuan Internal
Kemampuan internal merupakan apa yang dapat dilakukan (might do) oleh organisasi atau perusahaan karena kegiatan akan terpusat pada kegiatan.
4. Kompetisi
Kompetisi merupakan salah satu elemen penting dalam merumuskan strategi, sebab strategi yang jitu dapat membuat sebuah organisasi atau perusahaan memiliki daya saing yang tinggi untuk dapat mempertahankan kelangsungannya. 5. Pembuat Strategi
Ini juga penting karena menyangkut penunjukan siapa yang paling berkompeten dalam pembuatan atau perumusan strategi.
6. Komunikasi
Para ahli menyadari melalui komunikasi yang baik, strategi bisa berhasil.Informasi yang tersedia dalam lingkungan pada umumnya tidak lengkap dan berpengaruh dalam mengatur strategi. Meskipun demikian, informasi serupa ini haruslah tetap dikomunikasikan sebab hanya dengan komunikasi kita dapat mengetahui alam kehidupan sekitar kita dan bagaimana pihak lain mengetahui kita.
Setelah menghayati semua itu, akhirnya Hax dan Majluf (Faulkner, (1997) mencoba menawarkan yang komprehensif tentang strategi sebagai berikut:
Strategi ialah:
a. Suatu pola keputusan yang konsisten, menyatu dan integral.
b. Menentukan dan menampilkan tujuan organisasi dalam artian sasaran jangka panjang, program bertindak, dan priorotas alokasi sumber daya.
c. Menyeleksi bidang yang akan digeluti atau akan digeluti organisasi.
d. Mencoba mendapatkan keuntungan yang mampu bertahan lama, dengan memberikan respon yang tepat terhadap peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal organisasi, dan kekuatan serta kelemahannya.
e. Melibatkan semua tingkat hierarki dari organisasi.
Dengan definisi di atas, strategi menjadi suatu kerangka yang fundamental tempat suatu organisasi akan mampu menyatakan kontinuitasnya yang vital,
sementara pada saat yang bersamaan ia akan memiliki kekuatan untuk menyesuaikan diri terhadap lingkungan yang selalu berubah.
Mengingat definisi Hax dan Majluf terlalu panjang, maka bertolak pada pemahaman Mc Nicholas (Faulkner, 1999), berikut ini ditawarkan suatu defenisi yang lebih sederhana, yaitu:
“Strategi adalah seni menggunakan kecakapan dan sumber daya suatu organisasi untuk mencapai sasarannya melalui hubungannya yang efektif dengan lingkungan dalam kondisi yang paling menguntungkan”.
Dalam definisi di atas, ada dua atribut yang harus diingat, yaitu keterampilan atas kecakapan dalam kesempatan yang kedua-duanya merupakan kontribusi bagi setiap situasi strategi. Situasi strategi adalah suatu interaksi antara dua orang atau lebih yang masing-masing mendasarkan tindakannya pada harapan tentang tindakan orang lain yang tidak dapat ia kontrol. Hasilnya akan bergantung pada gerak-gerik perorangan dan masing-masing pemeran.
Selanjutnya, Hamel dan Prahalad dalam Rangkuti (2003:4) memaparkan defenisi strategi yang lebih spesifik ke arah perusahaan itu sendiri:
“Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, perencanaan strategi hampir selalu dimulai dari ‘apa yang dapat terjadi’, bukan dimulai dari ‘apa yang terjadi’.Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetisi inti (core competencies).Perusahaan perlu mencari kompetisi inti di dalam bisnis yang dilakukan.”
Keterampilan atau kecakapan dan kesempatan haruslah dimanfaatkan dalam menghadapi informasi yang tidak lengkap dan tidak sempurna dari pihak lawan, dalam hal ini objek strategi itu sendiri.