4.5 Metode Pengolahan dan Analisis Data
4.5.2 Analisis Tiga Tahap Perumusan Strategi
4.5.2.1 Tahap Input
Tahap input merupakan tahap memasukkan faktor-faktor yang mempengaruhi suatu usaha yang meliputi analisis produk prospektif dan segmen pasar potensial, analisis lingkungan internal, dan analisis lingkungan eksternal perusahaan.
1) Analisis Produk Prospektif dan Segmen Pasar Potensial
Sebelum melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan, dilakukan pengkajian terlebih dahulu terhadap produk prospektif dan segmen pasar yang potensial bagi bisnis yang dijalankan oleh perusahaan. Analisis yang dilakukan ini bertujuan untuk mengembangkan daftar tentang rentang produk dan segmen pasar potensial yang dimiliki perusahaan untuk membuat prioritas keputusan mengenai produk mana yang prospektif untuk dikembangkan serta segmen pasar mana yang potensial untuk memasarkan produk prospektif tersebut sesuai dengan kemampuan perusahaan berdasarkan kriteria jamak yang ditentukan bersama dengan para pakar.
Penentuan produk prospektif dan segmen pasar yang potensial dilakukan dengan menggunakan MPE. MPE merupakan salah satu metode pengambilan keputusan yang mengkuantifikasikan pendapat seseorang atau lebih dalam skala tertentu. Langkah-langkah dalam pemilihan keputusan dengan menggunakan MPE (Ma’arif dan Tanjung ,2003) dalam penelitian ini adalah :
1. Penentuan alternatif keputusan
44
3. Penentuan derajat kepentingan relatif (bobot) setiap kriteria keputusan dengan menggunakan skala konversi tertentu sesuai dengan keinginan pengambil keputusan
4. Penentuan derajat kepentingan relatif setiap pilihan keputusan pada setiap kriteria keputusan
5. Perhitungan nilai dari setiap alternatif keputusan
6. Pemeringkatan nilai yang diperoleh dari setiap alternatif keputusan
Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), hal yang sangat penting dalam MPE adalah penentuan bobot dari setiap kriteria yang ada, selain itu kemampuan dari orang yang memberikan judgement sangat berpengaruh terhadap validnya hasil dari metode keputusan. Rumus yang digunakan untuk menghitung bobot (We) adalah :
Perhitungan total nilai pada setiap pilihan keputusan menurut Ma’arif dan Tanjung (2003) dapat diformulasikan sbb :
dengan :
TNi = Total nilai alternatif ke-i
RKij = Derajat kepentingan relatif kriteria ke-j pada pilihan keputusan i TKKj = Derajat kepentingan kriteria keputusan ke-j, TKK j > 0 ; bulat n = Jumlah pilihan keputusan
m = Jumlah kriteria keputusan
Perhitungan dan penentuan kriteria keputusan dengan menggunakan MPE dapat dilihat pada tabel kriteria keputusan berikut.
Tabel 10. Tabel Kriteria Keputusan dengan Menggunakan MPE We =
Untuk ℮ = 1,2,3, …, k dimana,
λej= nilai tujuan ke λ oleh expert ke-j, dan
n = jumlah expert m
Total Nilai (TN
i)
=Σ(RK
ij)
TKKj j=1 nΣ λ
ij j = 1 kΣ λ
ej e = 1 nΣ ℮
ej j = 1Alternatif Lokasi Kriteria Keputusan Nilai Prioritas 1 2 3 … … m TN1 1 RK11 2 3 … … n RKnm TNn Bobot Kriteria TKK1 TKK2 TKK3 … … TKKm
Sumber : Ma’arif dan Tanjung (2003) hal 102.
a) Pemilihan Produk Prospektif
Adanya penurunan penjualan domba TF yang terjadi pada tahun 2009 diduga karena semakin banyak munculnya pesaing dengan produk sejenis, kurangnya upaya promosi, serta perencanaan dan strategi bisnis perusahaan yang belum efektif. Oleh karena itu, terdapat urgensi/kepentingan bagi perusahaan untuk merumuskan strategi bisnis. Namun karena terdapat rentang produk pada peternakan domba TF, maka bisnis yang dijalankan nantinya lebih ditekankan pada produk tertentu yang memang merupakan produk prospektif untuk dikembangkan. Untuk memastikan produk unggulan tersebut diputuskan secara objektif (objective decision) dan secara empiris memang pantas diunggulkan, digunakan MPE sebagai metodenya.
Pemilihan produk prospektif di TF dilakukan melalui dua tahapan, yaitu pada tahap pertama melakukan diskusi dengan para pakar dan pada tahap kedua adalah penentuan skor dari hasil diskusi pada tahap pertama. Pengadaan diskusi dengan para pakar pada tahap pertama bertujuan untuk mendapatkan alternatif keputusan dan kriteria-kriteria dalam pemilihan produk prospektif, sedangkan pada tahap kedua dilakukan penentuan skor masing-masing kriteria dan alternatif berdasarkan kuisioner yang diisi oleh pakar dengan menggunakan MPE. Hasil dari pengolahan data tersebut akan menunjukkan urutan prioritas produk prospektif berdasarkan kriteria-kriteria kualitatif.
b) Pemilihan Segmen Pasar Potensial
Pemilihan segmen pasar potensial TF dilakukan dengan menentukan kriteria- kriteria dan alternatif dalam pemilihan segmen tujuan pasar jenis domba prospektif yang dihasilkan oleh TF. Kriteria dan alternatif yang digunakan dalam pemilihan segmen pasar potensial berasal dari hasil diskusi dengan pakar yang
46
segmen yang merupakan pasar potensial dan urutan prioritas segmen pasar potensial untuk pemasaran domba prospektif TF. Penentuan segmen pasar potensial dianalisis dengan menggunakan MPE.
2) Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan berdasarkan identifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Identifikasi tersebut melibatkan aspek manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, penelitian/pengembangan, dan sistem informasi manajemen. Pada Tabel 11 disajikan format untuk analisis lingkungan internal.
Tabel 11. Analisis Lingkungan Internal
Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Manajemen Pemasaran
Keuangan/akuntansi Produksi/operasi
Penelitian/pengembangan Sistem informasi manajemen Sumber : David (2006)
3) Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Kekuatan eksternal dibagi menjadi lima kategori besar, yaitu: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan, (3) kekuatan politik, pemerintah, dan hukum, (4) kekuatan teknologi, dan (5) kekuatan industri. Analisis kekuatan industri untuk menganalisis persaingan dilakukan dengan menggunakan Model Lima Kekuatan Porter (persaingan antar perusahaan sejenis, masuknya pesaing baru, potensi pengembangan produk substitusi, kekuatan tawar-menawar pemasok, dan kekuatan tawar-menawar pembeli). Alat bantu untuk menganalisis peluang dan ancaman yang terjadi akibat pengaruh dari faktor-faktor lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel 12.
Tabel 12. Analisis Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Kekuatan ekonomi
Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum
Kekuatan teknologi Kekuatan industri :
- Persaingan di antara pesaing yang ada - Masuknya pendatang baru
- Ancaman produk pengganti - Kekuatan tawar-menawar pemasok - Kekuatan tawar-menawar pembeli Sumber : David (2006)
4) Proses Tahap Input (Input Stage) Matriks IFE dan EFE
a) Mengidentifikasikan dan mendaftarkan faktor-faktor internal utama (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal utama (peluang dan ancaman) yang dihadapi perusahaan. Pada matriks IFE dan EFE dapat memasukkan 10 sampai 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total skor pembobotan karena total bobot berjumlah 1,00.
b) Penentuan bobot setiap variabel dilakukan dengan mengajukan identifikasi faktor strategis eksternal dan internal tersebut kepada pihak manajemen yang menentukan kebijakan perusahaan dengan menggunakan metode
Paired Comparison (Kinnear dan Taylor, 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian tentang bobot terhadap setiap faktor penentu internal dan eksternal. Penilaian bobot setiap faktor dengan nilai total mulai dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (paling penting). Setiap variabel digunakan skala 0,1, dan 2 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan adalah:
0 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 1 = jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator horizontal) dibandingkan dengan variabel kolom (indikator vertikal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap
48
Taylor, 1991). Adapun bentuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis internal dapat dilihat pada Tabel 13. Sedangkan untuk penilaian bobot dari faktor-faktor strategis eksternal dapat dilihat pada Tabel 14.
Keterangan :
αi = bobot faktor
Xi = nilai variable ke – i
∑ Xi = total nilai variabel
Internal; n = 15 i = A, B, C, …,O
Eksternal; n =14 i = A, B, C, …, N
Tabel 13. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B … O Total Bobot
A Xi B … O Total N ∑ Xi i=1 1,000 Sumber : Kinnear (1991)
Tabel 14. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B … N Total Bobot
A Xi B … N Total N ∑ Xi i=1 1,000 Sumber : Kinnear (1991)
c) Penentuan peringkat (rating) untuk setiap faktor internal dan eksternal kunci. Penentuan rating dilakukan terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Dalam mengukur pengaruh masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2, 3, dan 4. Pemberian nilai rating kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE menggunakan skala:
1 = sangat lemah (kelemahan utama) 3 = cukup kuat (kekuatan kecil) Xi
α
i= n ∑ Xi2 = tidak begitu lemah (kelemahan kecil) 4 = sangat kuat (kekuatan utama)
Pemberian nilai peringkat kemampuan perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman eksternal pada matriks EFE menggunakan skala:
1 = respon perusahaan rendah 3 = respon perusahaan di atas rata-rata 2 = respon perusahaan rata-rata 4 = respon perusahaan superior
Peringkat didasari pada efektivitas strategi perusahaan. Dengan demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan. Sedangkan bobot didasarkan pada keadaan industri di mana perusahaan berada.
d) Mengalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan nilai tertimbang (skor pembobotan). Dalam langkah 4 ini diperoleh hasil berupa skor bobot untuk masing-masing faktor.
e) Menjumlahkan nilai tertimbang dari setiap faktor untuk menentukan total nilai tertimbang bagi organisasi. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal. Total nilai tertimbang tertinggi adalah 4,0 dan terendah adalah 1,0. Total nilai tertimbang rata-rata adalah 2,5. Pada matriks IFE total nilai tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan kondisi perusahaan yang lemah secara internal, sedangkan total nilai tertimbang di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal perusahaan yang kuat. Contoh matriks IFE disajikan pada Tabel 15.
Tabel 15. Matriks IFE ( Internal Factor Evaluation)
No. Faktor Strategis Internal Bobot Rating Nilai tertimbang (Bobot x Rating) 1. 2. … 6. Kekuatan ...………. ………. ………. ………. ………… ………… ………… ………… ……….. ……….. ……….. ……….. ………. ………. ………. ………. 1. 2. … 8. Kelemahan ...………. ………. ………. ………. ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………. ………. ………. ……… Total 1,0000 Sumber : David (2006)
50
dan meminimalkan dampak yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai tertimbang 1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau tidak menghindari ancaman eksternal. Contoh matriks EFE dapat dilihat Tabel 16.
Tabel 16. Matriks EFE ( External Factor Evaluation) No. Faktor Strategis
Eksternal Bobot Rating
Nilai tertimbang (Bobot x Rating) 1. 2. … 9. Peluang ...………. ………. ………. ………. ………… ………… ………… ………… ……….. ……….. ……….. ……….. ………. ………. ………. ………. 1. 2. … 6. Ancaman ...………. ………. ………. ………. ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………… ………. ………. ………. ……… Total 1,0000 Sumber: David (2006)