III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.3 Teori Audit Pemasaran
Audit pemasaran yang merupakan kegiatan pemeriksaan tehadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala sangat penting untuk dilakukan dalam upaya untuk melihat masalah dan kesempatan dengan tujuan untuk memberikan rekomendasi dalam upaya untuk meningkatkan kinerja suatu perusahaan maupun suatu unit bisnis sehingga memberikan gambaran posisi suatu perusahaan serta merupakan suatu langkah awal dari suatu perencanaan (Arafat 2005).
Menurut Rothe, Harvey, dan Jacson (1997) dalam Arafat (2005), suatu perusahaaan sangat logis dalam melakukan suatu audit pemasaran, karena dengan melakukan audit pemasaran maka strategic control mechanism
perusahaan akan berjalan dengan baik dan pada gilirannya akan meningkatkan efektivitas dan kinerja pemasaran pada suatu perusahaan.
Ungkapan tersebut selaras pula dengan penjelasan Kotler (2000) yang menjelaskan bahwa audit pemasaran akan memastikan tujuan-tujuan pemasaran perusahaan, siasat-siasat dan sistem disesuaikan secara optimal dengan lingkungan pemasaran pada saat ini maupun pada masa yang akan datang sebagai strategy control dan sekaligus merupakan alat penilaian keberhasilan perusahaan.
Arti penting suatu pelaksanaan audit pemasaran dapat dirasakan oleh perusahaan ketika perusahaan tersebut memahami sejumlah manfaat yang akan dipetik dengan melaksanakannya audit pemasaran secara baik. Menurut Rosenpan (1997) dalam Arafat (2005), beberapa manfaat yang dapat dipetik suatu perusahaan dari penerapan audit pemasaran, diantaranya adalah :
1. Memberikan suatu evaluasi yang independen dan tidak biasa dalam program-program pemasaran, termasuk strategi, penawaran dan kreatifitas suatu perusahaan.
2. Dapat mengidentifikasi area-area yang dibutuhkan dalam meningkatkan dan menghasilkan saran serta ide-ide yang spesifik serta bagaimana memperbaikinya.
3. Identifikasi tersebut termasuk beberapa cara untuk memperbaiki respon pemasaran.
4. Memberikan ide-ide segar dan baru bagi perusahaan serta teknik-teknik dan new direction pada masa yang akan datang.
Strategi bersaing atau competitive strategy merupakan suatu strategi bisnis yang menggunakan pedoman analisa kompetitif. Mengembangkan strategi bersaing adalah mengembangkan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan bersaing, apa yang menjadi tujuannya dan kebijakan apa yang menjadi tujuan itu. Tetapi, menurut pendapat Bowell (2000) perbedaan antara strategi bisnis dan strategi perusahaan bersifat semu karena keduanya saling berkaitan. Manajemen puncak juga harus menggunakan analisa kompetitif untuk mempertimbangkan apakah akan keluar atau masuk suatu bisnis. Dengan kata lain, banyak perusahaan yang menetapkan strategi bersaing sebagai strategi perusahaan yang disusun untuk memperjelas cara mencapai misi perusahaan.
Banyak hal yang tidak terduga yang terjadi selama implementasi rencana pemasaran, maka departemen pemasaran harus menjalankan pengendalian pemasaran secara konstan. Menurut Kotler dan Amstrong (2001) pengendalian pemasaran meliputi evaluasi hasil dari strategi dan rencana pemasaran serta mengambil tindakan koreksi untuk memastikan bahwa tujuan telah tercapai.
Pengendalian strategi melibatkan pemantauan atau strategi dasar perusahaan telah sesuai dengan peluang yang ada. Strategi dan program pemasaran dapat segera menjadi usang dan tiap perusahaan harus secara berkala menilai kembali seluruh pendekatannya terhadap pasar. Alat utama untuk pengendalian strategis seperti itu adalah audit pemasaran.
Kotler dan Amstrong (2001), memberikan definisi audit pemasaran sebagai berikut : “Audit pemasaran adalah pemeriksaan terhadap suatu perusahaan atau unit bisnis secara komprehensif, sistematis, independen, dan berkala. Unsur-unsur yang dilibatkan dalam audit adalah lingkungan, obyek, strategi dan aktivitas pemasaran untuk melihat masalah dan kesempatan dan memberikan rekomendasi untuk meningkatkan kinerja pemasaran dari perusahaan atau unit bisnis“.
Model audit pemasaran yang akan digunakan sebagai alat analisis dalam penelitian ini adalah competitive audit. Konsep kompetitif audit ini merupakan salah satu bagian dari model strategi pemasaran yang dirumuskan MarkPlus & Co yang telah dikenal sejak tahun 1994, Strategic Marketing Plus 2000.
Tujuan akhir dari kompetitif audit ini adalah untuk mendapatkan profil faktor-faktor internal perusahaan dan profil lingkungan bisnis perusahaan. Dalam profil Company (perusahaan) terdapat tiga komponen yang akan diaudit, yaitu : strategi, taktik dan nilai. Profil ini disebut Company Alignment Profile (CAP). Dalam profil lingkungan bisnis terdapat tiga variabel yang mempengaruhi perusahaan terdiri dari : customer (pelanggan), competitor (pesaing) dan change
(perubahan). Profil ini dinamakan sebagai Competitive Setting Profile (CSP).
3.1.3.1 Competitive Setting Profile (CSP)
1. Customer Demand
Pelanggan merupakan variabel pertama yang akan diaudit untuk mendapatkan profil lingkungan bisnis dari sebuah perusahaan. Strategi dan taktik pemasaran dari suatu perusahaan yang ingin sukses harus memperhatikan pelanggan, apa yang menjadi kebutuhan, keinginan, dan harapan mereka.
Ketika pasar sudah keluar dari monopoli karena adanya pesaing yang masuk, maka pelanggan tidak hanya mempunyai kebutuhan dan keinginan, tetapi mereka sudah membangun harapan dalam benak mereka. Harapan pelanggan bukan hanya dipengaruhi oleh kebutuhan atau personal need, tapi juga komunikasi eksternal, baik dari perusahaan itu sendiri atau dari pesaing. Keinginan dan harapan pelanggan dinamis dari waktu ke waktu. Tiga dimensi yang akan diukur dalam kompetitif audit untuk melihat permintaan pelanggan ini adalah enlightened, informationalized, dan emproved.
2. Pesaing
Faktor kedua dalam CSP ini adalah pesaing, analisis mengenai faktor ini berdasarkan strategic marketing plus 2000, adalah untuk memeriksa tiga dimensi dari pesaing yaitu general, aggresive dan capability.
Pengukuran dan observasi terhadap pesaing dengan melihat ketiga dimensi ini didasari atas pergerakan tingkat persaingan suatu industri yang terdiri dari tiga tahap yang tipikal, yaitu embrio-boundary-boundaryless.
3. Change Deriver
Faktor ketiga dalam audit lingkungan bisnis adalah change atau perubahan yang juga terdiri dari tiga dimensi yaitu : teknologi, ekonomi, market/sosial. Teknologi adalah change driver yang paling vital dalam mempengaruhi perubahan terhadap permintaan pelanggan dan pesaing.
Selain dimensi teknologi, kompetitif audit ini juga melakukan audit terhadap pengaruh perubahan ekonomi pada daya beli konsumen, seberapa besar perbaikan krisis berpengaruh terdadap penjualan, globalisasi, perubahan gaya hidup, publikasi kesehatan, dan kelas sosial.
3.1.3.2 Company Alignment Profile (CAP)
Kerangka kerja strategic marketing plus 2000 berprinsip bahwa pemasaran pada dasarnya bukan merupakan suatu fungsi tetapi harus merupakan jiwa atau filosofi suatu perusahaan. Karakteristik yang akan terlihat dari suatu marketing company adalah kemampuan perusahaan untuk memeberikan kepuasan yang berkesinambungan kepada tiga pihak yang paling berkepentingan bagi perusahaan, yaitu pelanggan, karyawan dan pembeli perusahaan. CAP terbentuk dari tiga elemen utama perusahaan yaitu nilai, strategi dan taktik perusahaan.
1. Nilai (value)
Ada tiga nilai utama yang akan diaudit untuk kriteria nilai bagi perusahaan yaitu merek, service dan proses. Nilai pertama bagi perusahaan adalah merek yaitu persepsi dan tingkah laku perusahaan terhadap merek, mencakup segenap prinsip-prinsip perusahaan dalam meningkatkan ekuitas dari merek tersebut. Nilai yang terkandung dari merek ini akan semakin besar, bila suatu merek bukan dianggap sebagai sekedar nama, tetapi dikenal oleh pelanggan, mempunyai asosiasi yang positif dibenak pelanggan, dipersepsi mempunyai kualitas yang baik dan akhirnya diloyali oleh pelanggan.
Nilai kedua bagi perusahaan adalah service, meliputi prinsip-prinsip yang dimiliki perusahaan dalam meningkatkan kualitas service yang akan diberikan pada pelanggan. Karakteristik dari service yang sangat mementingkan kualitas, sebagai cara untuk memuaskan pelanggan dan sifat fleksibilitasnya, merupakan suatu nilai tersendiri bagi perusahaan bila telah diyakini sepenuhnya oleh manajemen dan seluruh karyawannya.
Nilai ketiga bagi perusahaan adalah proses, meliputi prinsip-prinsip yang dimiliki perusahaan untuk mellibatkan setiap karyawan dalam proses pemuasan pelanggan. Nilai yang terkandung dalam proses ini akan tercipta bila setiap orang dalam perusahaan ikut terlibat, langsung atau tidak langsung dalam proses pemuasan pelanggan.
2. Strategi
Batasan strategi pemasaran yang paling utama pada dasarnya adalah
Segmentation-Targeting-Positioning yang lebih dikenal dengan STP.
a) Segmentation, yaitu cara membagi pasar berdasarkan variabel-variabel tertentu. Strategi segmentasi dapat dibagi menjadi lima kategori yaitu : geografi, demografi, psikografi, behavioral dan individual.
b) Targeting, yaitu memilih satu atau lebih segmen pasar yang dijadikan target pasar. Strategi yang dilakukan perusahaan, untuk menentukan kepada siapa saja produknya akan dijual, apakah itu ditujukan pada semua orang atau hanya mengambil sekelompok orang pada pasar tertentu.
c) Positioning, yaitu posisi yang diinginkan ada dibenak konsumen. Strategi segmentasi dan targeting harus diikuti dengan positioning strategi sebagai upaya untuk mengkomunikasikan konsep produk yang ditawarkan perusahaan agar masuk kedalam benak konsumen.
3. Taktik
Yang dimaksud dengan taktik pemasaran dalam kerangka kerja ini meliputi differentiation, marketing mix dan selling.
a) Differentiation yaitu merealisasikan suatu strategi pemasaran dengan memperhatikan seluruh aspek terkait di perusahaan yang membedakannya dengan perusahaan lain. Kothler (2002) menyatakan ada empat sumber utama suatu perusahaan dapat melakukan diferensiasi yaitu melalui product, service,people dan image.
b) Marketing mix, yaitu menentukan kombinasi konsep produk, harga, saluran distribusi serta promosi yang tetap atau sesuai dengan strategi pemasaran. Konsep marketing mix yang biasa dikenal yaitu 4P : product, price, place dan
promotion.
c) Selling, selain diferensiasi dan marketing mix, dalam kerangka kerja ini,
selling juga termasuk salah satu elemen taktik pemasaran. Perusahaan bisa saja menjual produknya tanpa merasa perlu melakukan promosi untuk meyakinkan pembeli, dalam hal ini perusahaan cukup memberikan informasi bahwa produknya sudah tersedia di pasar. Namun, ada juga perusahaan
yang melakukan penjualan dengan berinteraksi secara intensif dengan pembelinya untuk kesuksesan bersama.
3.1.3.3 Analisis Kesenjangan atau GAP
Agar perusahaan mempunyai kinerja yang baik, maka strategi harus diformulasikan sesuai dengan kondisi lingkungan bisnis dimana perusahaan atau suatu unit bisnis berada didalamnya. Oleh karena itu, dianjurkan perusahaan untuk melakukan analisis kesenjangan antara lingkungan bisnis dan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Atau dengan kata lain, analisis kesenjangan adalah melihat nilai yang didapat dari audit profil strategi perusahaan (company alignment index) dan nilai yang didapat dari audit profil lingkungan bisnis (competitive setting index).
Kesenjangan pertama adalah kesenjangan positif, dimana strategi yang diterapkan oleh perusahaan lebih agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya (CAI > CSI). Kedua kesenjangan negatif akan terjadi bila strategi tertinggal atau strategi kurang agresif dibandingkan lingkungan bisnisnya (CAI < CSI). Ketiga, kesenjangan nihil atau tidak terjadi kesenjangan, akan terjadi bila antara strategi dan lingkungan bisninnya sesuai, Fit (CAI = CSI).
3.1.3.4 Situasi Persaingan Bisnis
Dari competitive setting index yang didapatkan, perusahaan dapat melihat tingkat persaingan bisnis yang sedang dihadapinya. Adapun tingkat persaingan yang dihadapi ini dapat dikategorikan menjadi lima jenis tingkatan yaitu stable, interupted, complecated, shopisticated dan chaos.
Tabel 6. Situasi Persaingan Bisnis Competitive Setting Stable (2C) Interrupted (2.5C) Complicated (3C) Sophisticated (3.5c) Chaos (4C) Costumer
(C1) BUYER CONSUMER CUSTOMER CLIENT PARTNER Competito
r (C3)
NONE MILD STRONG WILD INVISIBLE
Change
(C4) NONE GRADUAL CONTINUOUS DISCONTINUOUS SURPRISING Sumber : Kertajaya, 2001
Pada Tabel 6 ditunjukkan situasi persaingan bisnis yang memiliki tingkat persaingan minimum pada 2C dan tingkat maksimum pada 4C. Situasi yang terjadi pada 2C menjelaskan bahwa sebuah perusahaan tidak memiliki pasaing sama sekali dalam melayani pelanggan. Selain itu, pada situasi ini juga digambarkan bahwa tidak ada perubahan lingkungan bisnis yang berarti. Dalam kondisi seperti ini, pelanggan semata-mata diperlakukan sebagai pembeli (buyer)
dalam sebuah transaksi, dimana posisi pembeli sangat lemah, sehingga ia harus menerima produk atau jasa apapun yang dihasilkan dalam perusahaan. Situasi seperti ini disebut juga situasi “ekstrim kiri“ yang juga bersifat monopoli.
Sedangkan situasi 4C disebut juga situasi “ekstrim kanan“ pada kondisi ini, persaingan dianggap tidak jelas (bersifat kacau), dimana persaingan semakin tidak terlihat karena banyaknya persaingan baru yang dianggap pesaing tidak langsung, dan tingginya persaingan ditingkat global (pesaing luar negeri) yang semakin memberikan pilihan kepada pembeli melalui berbagai macam cara seperti dengan menggunakan media telekomunikasi dan informasi yang canggih. Pada situasi ini, perubahan yang tidak terduga dan seringkali tercerahkan
(enlightened), punya kekuatan (empowered), dan mempunyai informasi yang cukup banyak (informationalized). Pelanggan pada situasi 4C diperlakukan sebagai mitra.
Pada kenyataannya, situasi persaingan dapat terjadi ditingkat mana saja diantara dua tingkat situasi ekstrim kanan (2C) dan ekstrim kiri (4C). Situasi persaingan yang terganggu (2.5C) rumit (3C), dan canggih (3.5C) hanya merupakan titik tumpuan diantara kedua situasi ekstrim tersebut. Situasi persaingan yang dihadapi oleh perusahaan menentukan apa saja yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam menjalankan strategi dan taktik pemasarannya.
Tabel 7. Evolusi bentuk Perusahaan Company
(C2) PRODUCER SELLER MARKETER SPECIALIST
SERVICE PROVIDER Type of Company Production Oriented Selling Oriented Marketing oriented
Market Driven Costumer Driven Key Succesful Factor 9 Opertional efficiancy 9 Product standaritation 9 Mass distribution 9 Persuasive selling 9 Product featuring 9 Mass promotion 9 Market effectiveness 9 Product differentiation 9 Balance promotion 9 Niche selectivity 9 Product specialitation 9 Integration communication 9 Database accountibility 9 Product costumization 9 Interactive communication Sumber : Kertajaya, 2001
Pada Tabel 7, dapat dilihat bentuk perusahaan yang berevolusi dari
Production Oriented, Selling Oriented, Marketing Oriented, Market Driven, hingga
Costumer Driven dengan masing-masing karakteristik dan faktor-faktor kunci sukses yang berbeda pada tiap-tiap tahapan. Karakteristik dasar dan penekanan pada bentuk perusahaan dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Production Oriented Company (Perusahaan 2C)
Perusahaan yang menitikberatkan pada efisiensi operasional, standarisasi produk, dan distribusi massal. Pada situasi persaingan ini memiliki peluang yang lebih besar untuk sukses, karena memang belum ada pesaing dan belum ada perubahan lingkungan. Pembeli harus menerima produk standar yang dibuat dan membelinya pada tempat yang telah ditentukan.
2. Selling Oriented Company (Perusahaan 2.5C)
Perusahaan yang menitikberatkan pada cara penjualan yang persuatif, perbaikan produk, dan promosi yang bersifat massal. Tingkat persaingan masih rendah, kalaupun ada persaingan dinilai masih belum berarti. Konsumen diyakinkan untuk membeli pada situasi yang dapat menempatkan dirinya pada posisi menang atau kalah oleh tenaga penjual, dibujuk oleh promosi dan periklanan massal yang terus menerus, yang menyatakan bahwa produk tersebut lebih unggul dari produk pesaingnya.
3. Marketing Oriented Company (Perusahaan 3C)
Perusahaan pada posisi ini tidak menjual kepada seluruh pasar, melainkan memilih segmen pasar yang paling efektif untuk dilayani. Selain itu, perusahaan tidak hanya sekedar membuat produk yang lebih baik, tetapi yang lebih penting, mampu mendiferensiasikan produknya dari produk-produk lain sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Lebih jauh lagi, promosi dilakukan secara seimbang baik pada pemakai langsung maupun pedagang produk tersebut. Pada situasi persaingan 3C, pesaing sudah kuat, perubahan lingkungan bisnis berlangsung kontinyu, dan pelanggan mempunyai banyak pilihan karena informasi yang tersedia berlimpah dan transparan.
4. Market Driven Company (Perusahaan 3.5C)
Perusahaan ini menjadi spesialis untuk melayani suatu atau beberapa fragmen pasar, karena itu kunci sukses dari perusahaan ini adalah kemampuannnya menyediakan produk-produk khusus. Pada situasi ini, pelanggan diperlakukan sebagai klien yang diperlakukan secara khusus. Bila produk yang sama ingin dipasarkan pada beberapa pasar, maka ada beberapa elemen pemasaran yang dibuat berbeda sesuai dengan masing-masing fragmen pasar.
5. Costumer Driven Company (Perusahaan 4C)
Perusahaan jenis ini memberikan pelayanan khusus secara individual lewat produk-produk yang disesuaikan dengan kebutuhan masing-masing individu. Database yang selalu diperbaharui merupakan alat penting untuk melakukan relationship marketing seperti ini. Komunikasi dua arah yang interaktif digunakan untuk saling informasi secara terus menerus. Hal ini harus dilakukan oleh suatu perusahaan jika ingin sukses dalam situasi persaingan bisnis yang kacau, dimana pesaing sering tidak kelihatan dan perubahan sering kali mengejutkan. Bisnis apapun dalam persaingan perusahaan 4C dianggap sebagai bisnis jasa. Karena itu perusahaan menganggap dirinya sebai penyedia jasa yang melayani mitranya.
Tabel 8. Panduan strategi dan Taktik Perusahaan
WHAT (type of information) 2C Production Distribution 2.5C Production Promotion 3C Market Costumer competitor 3.5C Niche Expentation mix Sensitivity 4C Costumer Value Package Live Time Value WHY (Type of Analisis) Internal Variance Cost Benefit External Competitive Market Response Costumer Value WHO (Quality Manajement) OK QC QA TQM TQS Sumber : Kertajaya, 2001
Pada Tabel 8, menunjukkan apa saja yang harus dilakukan sebuah perusahaan pada saat menjalankan strategi dan taktik pemasaran dalam situasi persaingan tertentu, yaitu sebagai berikut :
1. Informasi
Pada perusahan 2C, perusahaan hanya mengolah data produksi dan distribusi, pada tahapan berikutnya (2.5C) data yang diolah sudah mencakup informasi tentang produk dan promosi, pada perusahaan 3C informasi yang diolah mencakup informasi pelanggan, pesaing dan informasi pasar, sedangkan pada perusahaan 3.5C perusahaan sudah mengumpulkan
informasi dan data tentang ekspektasi dari suatu ceruk pasar dan sejauh mana sensitivitas ceruk pasar tersebut terhadap marketing mix yang ditawarkan. Sedangkan bentuk perusahaan 4C sudah melakukan riset tentang apa yang dibutuhkan konsumen dan seberapa besar nilai pembelian yang diharapkan dari seorang pembeli seumur hidup. Pengumpulan data ini tentunya dilakukan dengan menggunakan teknik - teknik riset pemasaran dan konsep perilaku konsumen.
2. Analisis
Perusahaan 2C melakukan analisis hanya menggunakan metode variansi internal saja, perusahaan 2.5C melakukan analisis untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan manfaat yang diperoleh. Perusahaan 3C melakukan analisis dengan membandingkan dirinya dengan situasi eksternal. Pada perusahaan 3.5C melakukan analisis dengan penekanan pada pengukuran respon pasar. Sedangkan pada perusahaan 4C melakukan analisis pada jenis-jenis value yang paling berharga bagi pelanggan.
3. Manajemen Kualitas
Sikap perusahaan terhadap manajemen kualitas mencerminkan sejauh mana perusahaan peduli terhadap pelanggannya. Karena itu, terdapat perbedaan yang cukup besar dalam hal tingkat kepedulian perusahaan dalam menjalankan manajemen perusahaan.
Pada perusahaan 2C, beranggapan produk yang mereka tawarkan selalu memuaskan pelanggan karena pelanggan tidak mempunyai alternatif lain. Perusahaan 2.5C merasa perlu melakukan QC (Quality Control) karena pada kondisi ini perusahaan mempunyai pesaing. Perusahaan 3C menjalankan langkah yang lebih jauh dengan menjalankan QA (Quality Assurance),
untuk meningkatkan kualitas baik dalam hal Quality, Cost dan Delivery (QDC)
melalui penerapan Total Quality manajemen (TQM). Pada perusahaan 4C melakukan manajemen kualitas yang lebih maju lagi, dimana perusahaan memfokuskan pada penerapan TQS ( Total Quality Service) dengan mencari tahu terlebih dahulu value yang diharapkan pelanggan, membuat strategi pelayanan dan membuat semua karyawan sadar akan hal tersebut, meninjau kembali proses pelayanan dan secara terus menerus memantau hasilnya.
3.1.3.5 Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER)
Marketing Effectiveness Review Instrumen (MER) adalah suatu
instrumen atau alat ukur strategi kontrol atau pengendalian strategi yang digunakan untuk mengetahui efektifitas seluruh potensi atau sumberdaya pemasaran yang dimiliki oleh perusahaan dalam mendukung kinerja proses pemasaran dalam menghadapi pesaing bisnis.
Marketing Effectiveness Review bersifat kualitatif, oleh karena itu harus dilakukan proses pengkualitatifan. Dimana metode ini diterapkan dengan memberikan bobot nilai yang mewakili dari masing-masing jawaban responden pada lembar kuisioner. Dalam MER, terdapat lima komponen yang akan diaudit. Jawaban tiap-tiap angka rata-rata ini akan menjadi index untuk setiap komponen. Adapun lima komponen yang harus di review dalam instrument Marketing Effectiveness Review (MER) dapat dijabarkan sebagai berikut :
1. Filosofi pelanggan(Costumer Philosophy )
a. Apakah manajemen menyadari pentingnya mendesain perusahaan untuk memenuhi kebutuhan (needs) dan keinginan (wants) dari target pasar yang dipilih?
b. Apakah manajemen mengembangkan produk dan rencana pemasaran yang berbeda untuk segmen pasar yang berbeda?
c. Apakah manajemen mempertimbangkan semua komponen sistem pemasaran (pemasok, saluran distribusi, pesaing, pelanggan dan lingkungan) dalam merencakan bisnisnya?
2. Organisasi pemasaran yang terintegrasi (Integrated Marketing Organization) a. Apakah terdapat keterpaduan dan pengendalian terhadap fungsi-fungsi
utama pemasaran?
b. Apakah manajemen pemasaran mampu bekerja dengan baik dengan manajemen penelitian, produksi, pembelian, logistik dan keuangan? c. Seberapa baikkah pengelolaan proses pengembangan produk baru?
3. Informasi pasar yang memadai ( Adequate Marketing Information )
a. Kapan terakhir kali melakukan riset pemasaran mengenai pelanggan, pengaruh pembelian, saluran distribusi dan pesaing baru?
b. Seberapa baikkah manajemen mengetahui potensi penjualan dan profitabilitas dari segmen pasar, pelanggan, wilayah, produk, saluran distribusi dan volume pembelian yang berbeda?
c. Seberapa besar usaha yang telah dilakukan untuk mengukur dan meningkatkan efektifitas biaya dan pengeluaran perusahaan?
4. Orientasi strategi ( Strategyc Orientation )
a. Sejauh mana tingkat perencanaan pemasaran secara formal? b. Seberapa mengesankan strategi pemasaran saat ini?
c. Seberapa majukah perencanaan kontingensi, yang merupakan perencanaan yang menyiapkan skenario berdasarkan situasi yang mungkin terjadi dimasa yang akan datang?
5. Efisiensi operasional (Operational Efficiency )
a. Seberapa baikkah strategi pemasaran yang ditetapkan, dikomunikasikan, dan diimplementasikan?
b. Apakah manajemen melakukan tugas secara efektif dengan memanfaatkan potensi sumberdaya pemasaran yang ada?
c. Apakah manajemen mampu bereaksi secara cepat dan efektif untuk setiap perkembangan yang sedang berlangsung?
3.1.4 Konsep Manajemen Strategi
Menurut Pearce dan Robinson (1997) manajemen strategik didefinisikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan-tindakan yang menghasilkan perumusan formulasi dan pelaksanaan implementasi rencana-rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Sasaran-sasaran perusahaan terdiri atas sembilan tugas penting :
1. Merumuskan misi perusahaan, meliputi rumusan umum tentang maksud keberadaan (purpose), filosofi (philosophy), dan tujuan (goal).
2. Mengembangkan profil perusahaan yang mencerminkan kondisi intern dan kapabilitasnya.
3. Menilai lingkungan eksternal perusahaan, baik pesaing maupun faktor-faktor kontekstual umum.
4. Menganalisis opsi perusahaan dengan mencocokkan sumber dayanya dengan lingkungan ekstern.
5. Mengidentifikasi apa yang paling dikehendaki dengan mengevaluasi setiap opsi yang ada berdasarkan misi perusahaan.
6. Memilih seperangkat sasaran jangka panjang dan strategi umum (grand strategi) yang akan mencapai pilihan yang paling dikehendaki.
7. Mengembangkan sasaran tahunan dan strategi jangka pendek yang sesuai dengan sasaran jangka panjang dan strategi umum yang dipilih. 8. Mengimplementasi pilihan strategik dengan cara mengalokasikan sumber
daya anggaran yang menekankan pada kesesuaian antara tugas, SDM, struktur, teknologi dan sistem imbalan.