TINJAUAN PUSTAKA
A. Kajian Teori
1. Tinjauan Tentang Kelembagaan PTSP
Keberadaan PTSP di Indonesia dirancang sebagai perangkat pemerintah daerah yang memiliki tugas pokok dan fungsi mengelola semua bentuk pelayanan perizinan dan non perizinan di daerah dengan sistem satu pintu. Organisasi perangkat daerah ini termasuk dalam kategori lembaga teknis yang berbentuk badan atau kantor. Berbagai jenis perizinan yang semula pemrosesannya tersebar di berbagai instansi diintegrasikan (dipadukan) pada lembaga ini (Permendagri Nomor 20 Tahun 2008).
Menurut Steer (2006), untuk memahami posisi kelembagaan OSS di pemerintah daerah, perlu mempertimbangkan tiga faktor: dasar hukum, tingkat organisasi dan otoritas operasional. Faktor pertama dasar hukum, sangat menentukan karena menyangkut kepastian hukum. Pembentukan ataupun kewenangan OSS yang diatur melalui Peraturan Daerah (Perda) lebih kuat dan mempunyai kekuatan lebih besar daripada dibentuk berdasarkan Peraturan Bupati/Walikota.
Faktor kedua tingkat organisasi. Menurut Steer (2006) tingkat organisasi OSS di Indonesia sejak awal pembentukannya bervariasi: ada dalam bentuk unit, kantor dan dinas atau badan; pada umumnya bentuk dinas atau badan lebih efisien. Tetapi sejak tahun 2006 pemerintah telah merekomendasikan sekurang-kurang dalam bentuk kantor.
UNIVERSITAS
Faktor ketiga otoritas, menurut Steer (2006) berhubungan erat dengan tingkat organisasi dan dasar hukum. Sebuah fungsi OSS paling efisien jika memiliki otoritas atau kewenangan untuk menerima, memproses dan menyetujui aplikasi lisensi. Kewenangan ini pada umumnya, meskipun tidak secara eksklusif terkait dengan bentuk dinas dari OSS dan peraturan daerah (Perda). Namun, organisasi tingkat unit dan kantor juga dapat menggunakan otoritas yang lebih besar, tergantung pada instrumen hukum berkaitan arahan dan kepemimpinan dari pemerintah.
Dari dokumen yang tersedia diketahui bahwa organisasi PTSP pada lokasi penelitian kasus ini adalah tingkat kantor. Keberadaan organisasi ditetapkan berdasarkan Perda No. 21 Tahun 2007 Tentang Organisasi dan Tata kerja Lembaga Teknis. Penjabaran tugas pokok dan fungsi ditetapkan berdasarkan Peraturan Bupati (Perbup). (Perbup Nomor: 46/2008 Tentang Penjabaran Tugas dan Fungsi Kantor PTSP).
Sesuai ketentuan Permendagri Nomor 24 Tahun 2006, lembaga ini memberikan pelayanan dengan menggunakan sistem loket. Menurut ketentuan, setiap penyelenggara PTSP menyediakan lima loket, yaitu: (a) loket pengajuan permohonan dan informasi; (b) loket pemrosesan berkas; (c) pembayaran; (d) loket penyerahan dokumen; dan (e) penanganan pengaduan. (pasal 5). Namun kewenangan operasional Kantor PTSP dalam memberikan perizinan tidak seluruhnya penuh atau dapat diselesaikan dalam lingkup organisasi PTSP
(in-house). Beberapa perizinan atau aspek-aspek tertentu perizinan, kewenangannya
masih pada instansi teknis. Oleh karena itu, lembaga ini dalam mengelola
UNIVERSITAS
administrasi perizinan dan non perizinan dituntut untuk mengacu pada prinsip koordinasi, integrasi, sinkronisasi, dan keamanan berkas (pasal 7).
Untuk mempercepat proses kerja koordinasi dibentuk Tim Kerja Teknis yang keanggotaannya masing-masing wakil dari instansi teknis terkait di bawah koordinasi Kepala PTSP. Tim kerja teknis diberikan kewenangan untuk mengambil keputusan dalam memberikan rekomendasi mengenai diterima atau ditolaknya suatu permohonan perizinan. Tim tersebut ditetapkan dengan Keputusan Bupati/ Walikota (pasal 10).
Suatu penelitian Model Pelayanan Perizinan Terpadu Satu Pintu Dalam
Pengelolaan Sumber Daya Alam di Kabupaten Tasikmalaya, Priyanta,
Imamulhadi & Imami (2008) memperlihatkan bahwa tim kerja teknis (dalam naskah tersebut disingkat: tim teknis) mempunyai fungsi yang sangat strategis. Tiap bagian atau seksi dalam struktur formal organisasi PTSP berhubungan dengan tim teknis.
2. Teori Tentang Tim
Menurut Hackman & Katz (2010) bekerja dalam tim merupakan kecenderungan organisasi modern dalam merespon semakin kompleks dan makin tingginya saling ketergantungan pekerjaan; terutama sejak Harold Leavitt (1975) dalam esainya berjudul "Suppose We Took Groups Seriously…” pada peringatan ke-50 studi Hawthorne, menulis bahwa kelompok (tim) menghasilkan banyak manfaat sehingga pertimbangan serius harus diberikan untuk menggunakan kelompok bukan individu sebagai blok bangunan dasar organisasi (the basic building blocks of organizations).
UNIVERSITAS
Seiring perkembangan dan penelitian tentang tim, definisi tim juga menjadi sangat banyak. Setiap ahli mendefinisikan sesuai sudut pandang (disiplin) keilmuannya masing-masing. Mengenai terminologi (istilah) yang dipergunakan, kelompok (group) atau tim (team) para ahli juga mempunyai pandangannya masing-masing. Beberapa di antaranya tidak membedakan, dan menyebut “kelompok” dan “tim” secara bergantian, sedangkan para ahli lainnya membedakannya. Sementara itu Katzenbach & Smith (1997: 63), mendefinisikan:
Tim adalah sejumlah kecil orang yang memiliki keahlian komplementer yang bekerja untuk maksud, tujuan kinerja, dan ancangan bersama yang membuat mereka mengikat diri mereka sendiri untuk memikul tanggung jawab bersama (A team is a small number of people with complementary
skills who are committed to a common purpose, performance goals, and approach for which they hold themselves mutually accountable. p.45).
Ratmawati & Herachwati (2007: 4.2) mendefinisikan kelompok sebagai “dua individu yang saling berinteraksi dan saling tergantung antara satu sama yang lain, saling bergabung untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu”. Ratmawati dan Herachwati mengacu kepada Robbins (2001) membedakan pengertian tim dengan kelompok. Bahwa tim lebih membangkitkan sinergi positif melalui usaha yang terkoordinasi, yang hasilnya lebih dari jumlah individual anggota.
Robbins & Coulter (2007: 454) mendefiniskan kelompok sebagai “two or
more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals”. Kelompok berinteraksi untuk berbagi informasi dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota melakukan pekerjaannya lebih efisien dan efektif. Kelompok tidak perlu terlibat dalam kerja kolektif yang membutuhkan usaha bersama. Kinerja kelompok adalah jumlah kinerja individual anggota kelompok. Sedangkan tim, adalah kelompok yang anggotanya bekerja secara inten menggunakan sinergi positif mereka dengan keterampilan saling
UNIVERSITAS
melengkapi dan individu yang saling bertanggungjawab untuk suatu tujuan bersama yang spesifik. Kinerja yang dihasilkan oleh suatu tim lebih besar dari pada jumlah kinerja individual anggotanya.
Hackman & Katz (2010: 1210), menggunakan definisi yang mereka pandang relatif sederhana dan inklusif: A group is an intact social system,
complete with boundaries, interdependence for some shared purpose, and differentiated member roles. Sebuah kelompok adalah sebuah sistem sosial yang
utuh, lengkap dengan batas-batas, saling ketergantungan untuk tujuan bersama, dan peran anggota dibedakan. Hackman tidak membedakan kelompok dengan tim. Dari berbagai definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa sebuah tim adalah (1) dua atau lebih individu, yang (2) dengan batas-batas tertentu, (3) saling berinteraksi satu sama lain, karena (4) adanya saling ketergantungan tugas dan fungsi, serta sepakat (5) untuk saling bertanggungjawab, (6) mencapai tujuan bersama.
Arti penting atau kualitas suatu tim pada umumnya dikaitkan dengan efektivitas atau kinerja tim tersebut dalam pencapaian sasaran atau tujuan pembentukannya. Para ahli pada umumnya mengukurnya dari fungsi variabel elemen-elemen tim.
Katzenbach & Smith (1997: 83) berpendapat ada enam elemen dasar tim (the six basic elements of team) yang memungkinkan tim berkinerja tinggi. Elemen pertama jumlah yang cukup kecil (small enough in number), sehingga memungkinkan mudah dan sering mengadakan rapat, mudah dan sering berkomunikasi dengan semua anggota, dapat berdiskusi terbuka dan interaktif, serta setiap anggota memahami peranan dan keahlian anggota lain. Elemen kedua
UNIVERSITAS
tingkat keahlian komplementer yang memadai (adequate levels of complementary
skills), baik keterampilan teknik, pemecahan masalah dan keterampilan
interpersonal. Elemen ketiga tujuan yang sungguh-sungguh bermakna (truly
meaningfull purpose), yang dengannya semua anggota merasa bahwa tujuan itu
penting atau menarik untuk mereka wujudkan. Elemen keempat sasaran spesifik (specific goal or goals), tercakup di dalamnya jelas, sederhana, realistis, dapat diukur dan ditentukan pencapaiannya, semua anggota setuju dan mengartikulasikannya dengan cara yang sama.
Elemen kelima ancangan kerja yang jelas (clear working approach), yang memungkinkan semua anggota untuk mengkontribusikan jumlah kerja riil yang sama, mendorong interaksi terbuka dan pemecahan masalah berdasarkan fakta. Elemen keenam rasa tanggung jawab bersama (sense of mutual accountability), mencakup tanggungjawab secara individual dan bersama atas semua tindakan berupa kegagalan maupun keberhasilan dalam pencapaian misi, tujuan dan sasaran tim.
Hackman (2004) menekankan “how well a team is performing is viewed as
one of the major influences on group interaction processes (seberapa baik kinerja
sebuah tim dipandang sebagai salah satu pengaruh besar pada proses interaksi kelompok). Melalui penelitiannya, Hackman mengidentifikasi lima kondisi yang memungkinkan meningkatnya kinerja ataupun efektifitas suatu tim. Wageman, et al. (2005), kemudian mengembangkan lima kondisi tersebut sebagai instrumen mendiagnosis tim secara kuantitatif, yaitu: (a) orang yang bertanggungjawab untuk pekerjaan adalah the real team (tim sejati), yang mencakup: kejelasan batas (clear boundaries), interdependensi tujuan, hasil dan tangungjawab, serta stabiltas
UNIVERSITAS
keaggotaan memberikan kesempatan anggota belajar dan kerjasama; (b) tim memiliki arah yang menarik bagi pekerjaannya (Compelling direction), yang mencakup: tujuan yang menantang, berarti dan konsekuensial; (c) struktur tim memfasilitasi daripada menghambat kerja bersama (enabling structure), yang mencakup: desain tugas, komposisi tim dan norma inti perilaku; (d) kontek organisasi tim beroperasi menyediakan dukungan untuk kegiatan tugas (supportive organizational context) yang mencakup: penghargaan/pengakuan (rewards/recognition), informasi, pendidikan/konsultasi dan sumberdaya; dan (e) telah tersedia tenaga ahli yang menangani pembinaan dan membantu anggota untuk kinerja mereka (Coaching Availability).
Robbins & Coulter (2007: 471), menggambarkan karakteristik tim yang efektif dengan sembilan “mata rantai” melingkar yang terdiri dari: clear goals,
relevant skills, mutual trust, unified commitment, good communication, negotiating skills, appropriate leadership, internal and external suport. Dari
penjelasan Robbins & Coulter (2007), atas elemen-elemen tersebut esensinya sama dengan pendapat-pendapat sebelumnya, hanya berbeda nomenklaturnya saja.
Belakangan ini Khan, et al. (2010), mengemukakan empat elemen tim, terkait dengan efektifitas koordinasi, yaitu: longevity (panjang umur atau durasi dalam tim), keragaman pengetahuan (knowledge diversity), kepercayaan (trust) dan keberhasilan kelompok (group efficacy). Dalam penelitian Khan, et al. (2010), elemen tim: longevity, knowledge diversity (komposisi tim), trust dan group
efficacy (atribut tim) merupakan variabel koordinasi implisit berpengaruh pada
koordinasi eksplisit melalui (variabel moderator) rasa kebersamaan (sharedness).
UNIVERSITAS
Menurut Hackman & Katz (2010) kemajuan teknologi informasi dan komunikasi yang begitu pesat telah banyak menimbulkan perubahan karakteristik tim. Interaksi antar anggota tidak lagi semata-mata dalam pengertian tatap muka atau bertemu secara fisik; karena anggota dapat berinteraksi terutama (dan kadang-kadang eksklusif) dengan menggunakan sarana elektronik dan jadwal mereka sendiri. Namun, dalam tinjauan Hackman & Katz (2010) pendekatan psikologi sosial masih tetap relevan untuk menjelaskan berbagai fenomena tim dengan teori-teori yang juga terus berkembang.
3. Teori Koordinasi
Malone & Crowston (1994: 90) mendefinisikan koordinasi sebagai mengelola ketergantungan antara kegiatan (“Coordination is managing
dependencies between activities”). Hal itu menurut mereka konsisten dengan
intuisi sederhana bahwa jika tidak ada saling ketergantungan, tidak ada apa-apa untuk dikoordinasikan. Kebutuhan mengelola saling ketergantungan muncul setiap ada kegiatan yang mengharuskan berbagi sumber daya (uang, ruang, aktor atau waktu) yang terbatas atau dibatasi.
Bentuk saling ketergantungan itu menurut James D. Thompson, sebagaimana dikemukakan oleh Handoko (2003: 196) ada tiga macam. Pertama, saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), yaitu apabila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir. Kedua, saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.
UNIVERSITAS
Ketiga, saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence),
merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Stoner, et al. (1996: II.6) menggambarkan sebuah organisasi sebagai “pola hubungan – banyak hubungan yang saling terjalin secara simultan – yang menjadi jalan bagi orang, dengan pengarahan dari manajer, untuk mencapai sasaran bersama”. Koordinasi pada dasarnya merupakan “proses menyatukan aktivitas dari departemen yang terpisah untuk mencapai sasaran organisasi secara efektif”. Definisi tersebut lebih menggambarkan koordinasi dalam satu organisasi.
Menurut Campbell & Harnett (2005) konsep baru koordinasi dalam kontek antar instansi atau antar lembaga bahwa koordinisasi merupakan proses berulang-ulang (iterative process) yang secara bertahap membangun kepercayaan, pemahaman dan hubungan kerja. Koordinasi tersebut dibangun melalu proses: komunikasi Ækoeksistensi Æ aksi terkoordinasi Æ tindakan terpadu dan pengambilan keputusan (diambil dari konsep spektrum kerjasama Andre Strimling). Dari satu langkah menuju langkah berikutnya koordinasi (komunikasi Æ koeksistensi Æ tindakan terkoordinasi Æ aksi yang terpadu dan pengambilan keputusan) mensyaratkan bahwa setiap instansi mengerahkan sejumlah besar sumber daya dan menurunkan tingkat kendalinya yang lebih besar untuk mencapai tujuan koordinasi. Dalam proses koordinasi tersebut masing-masing instansi harus mempunyai tingkat komitmen yang tinggi dan mengambil risiko masing-masing lembaga yang diperlukan dalam proses koordinasi. Setiap badan harus mengadopsi prinsip-prinsip koordinasi, utamanya transparansi dan dampak akuntabilitas. Oleh karena itu, menurut Campbell & Harnett (2005) penting bahwa
UNIVERSITAS
kelembagaan dan insentif pribadi dibentuk untuk mendorong komitmen yang lebih besar untuk koordinasi, jika koordinasi benar-benar diinginkan.
Jody Hoffer Gittell dari Associate Professor The Heller School for Social Policy and Management Brandeis University Waltham, mengembangkan bangun koordinasi yang disebutnya koordinasi relasional (relational coordinaton). Gittell (2009: 3) mendefinisikan koordinasi relasional sebagai “a mutually reinforcing
process of interaction between communication and relationships carried out for the purpose of task integration” (suatu proses interaksi saling memperkuat antara
komunikasi dan relasi yang dilakukan untuk tujuan integrasi tugas). Menurut Gittell (2009) melalui penelitian lapangan secara induktif dan telah divalidasi beberapa studi selanjutnya ditemukan bahwa koordinasi relasional terdiri dari tujuh dimensi, yaitu: “frequent, timely, accurate, problem-solving communication,
and relationships of shared goals, shared knowledge and mutual respect” (sering,
tepat waktu, akurasi, pemecahan masalah komunikasi, dan berbagi tujuan, berbagi pengetahuan dan saling menghormati).
Secara ringkas Gittell (2009: 19) menjelaskan teori koordinasi relasional bahwa koordinasi pekerjaan (the coordination of work) paling efektif dilakukan melalui komunikasi berkualitas tinggi dan melalui hubungan berkualitas tinggi di antara peserta. Bahwa hubungan yaitu adanya tujuan bersama, pengetahuan bersama, saling menghormati mendukung komunikasi yang berkualitas tinggi, dan demikian pula sebaliknya. Secara bersama-sama dimensi-dimensi tersebut memungkinkan para peserta untuk secara efektif mengkoordinasikan pekerjaan mereka.