Bab IV : Analisa dan Pembahasan
TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
A. LANDASAN TEORI
1. KOMPENSASI
Menurut Rivai (2004:357) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan hal yang sangat penting karena kompensasi yang cukup dapat menarik, memelihara dan menjaga karyawan agar tidak meninggalkan perusahaan.
Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2001:155). Masalah kompensasi merupakan fungsi manajemen personalia yang paling sulit dan membingungkan. Tidak hanya karena pemberian kompensasi merupakan salah satu tugas yang paling kompleks, tetapi juga merupakan salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan maupun organisasi. Bila perusahaan tidak memperhatikan kompensasi bagi karyawannya maka akan semakin besar kemungkinan bagi perusahaan untuk kehilangan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi dan berperan dalam pencapaian tujuan perusahaan.
commit to user
Dessler (2008:390) menyatakan bahwa kompensasi adalah semua bentuk pembayaran atau reward kepada karyawan yang berasal dari hasil pekerjaan mereka. Tipe-tipe kompensasi menurut Dessler adalah :
a. Pembayaran secara langsung (direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentif, dan bonus.
b. Pembayaran tidak langsung (indirect payment) dalam bentuk
tunjangan seperti asuransi dan liburan atas dana organisasi.
Menurut Mangkuprawira (2003:197) ada beberapa prinsip yang diterapkan dalam manajemen kompensasi, antara lain :
a. Terdapatnya rasa keadilan dan pemerataan pendapatan dalam
perusahaan.
b. Setiap pekerjaan dinilai melalui proses evaluasi pekerjaan dan kinerja atau performance.
c. Mempertimbangkan keuangan perusahaan.
d. Nilai rupiah dalam sistem penggajian mampu bersaing dengan harga pasar tenaga kerja sejenis.
e. Sistem penggajian yang baru dapat membedakan orang yang
berprestasi baik dan yang tidak dalam golongan yang sama.
f. Sistem penggajian yang baru harus dikaitkan dengan penilaian kinerja karyawan.
commit to user
Tujuan manajemen kompensasi efektif menurut Rivai (2004:359) adalah :
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas.
Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberikan daya tarik kepada para pelamar. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para
pengusaha berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang
diharapkan.
b. Mempertahankan Karyawan Yang Ada.
Para karyawan dapat keluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan perputaran karyawan yang semakin tinggi.
c. Menjamin Keadilan.
Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerja merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan.
Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk perbaikan perilaku dimasa depan,
commit to user
rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan,
pengalaman, tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya. e. Mengendalikan Biaya.
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di atas standar.
f. Mengikuti Aturan Hukum.
Sistem gaji dan upah yang sehat selalu mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.
g. Memfasilitasi Pengertian.
Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan para karyawan.
h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi.
Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan dengan tujuan-tujuan lain.
2. KINERJA
Kinerja merupakan sesuatu yang sangat penting bagi perusahaan saat dikaitkan dengan aktivitas maupun kegiatan yang dilakukan oleh
commit to user
perusahaan. Sriningsih (2005) mendefinisikan kinerja sebagai suatu tindakan seseorang untuk memenuhi harapan yang berhubungan dengan fungsinya atau gambaran reaksi dari pekerjaannya.
Menurut Maryoto (2000:91) dalam Narmodo dan Wajdi (2008) kinerja karyawan adalah hasil kerja selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal standar, target atau sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama. Sementara itu, Gibson et al
(1996:70) dalam Narmodo dan Wajdi (2008) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang diinginkan dari perilaku. Kinerja individu adalah dasar untuk kinerja perusahaan.
Flippo (1984) dalam Suranta (2003) menjelaskan standar ukuran untuk mengetahui tingkat kinerja seseorang antara lain:
a. Kualitas hasil pekerjaan meliputi ketepatan waktu, ketelitian, dan kerapian kerja.
b. Kuantitas hasil pekerjaan meliputi jumlah pekerjaan reguler dan jumlah pekerjaan tambahan yang diselesaikan.
c. Ketangguhan terhadap pekerjaan yaitu mengikuti petunjuk yang ada, melakukan prosedur keselamatan (safety) yang baik, inisiatif, ketepatan waktu, dan kehadiran.
d. Sikap meliputi tanggung jawab terhadap pelaksanaan pekerjaan, dan tingkat kerja sama dengan rekan kerja.
Penilaian kinerja merupakan dasar yang digunakan dalam penentuan kompensasi. Penilaian kinerja ini (performance appraisal) pada
commit to user
dasarnya merupakan faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Menurut Handoko (2001:135) penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses melalui mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Handoko merinci manfaat penilaian prestasi kerja sebagai berikut :
a. Perbaikan prestasi kerja.
Umpan balik yang diberikan membuat karyawan memperbaiki pekerjaan yang mereka lakukan sehingga prestasi kerja meningkat.
b. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Hasil penilaian prestasi kerja dapat membantu para pengambil keputusan untuk menentukan kenaikan gaji, pemberian bonus dan kompensasi dalam bentuk yang lain.
c. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan pada penilaian kinerja.
d. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
Karyawan yang memiliki prestasi yang buruk mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Sedangkan karyawan yang berprestasi baik mungkin menunjukkan potensi yang perlu dikembangkan.
e. Perencanaan dan pengembangan karier.
Umpan balik prestasi dapat mengarahkan keputusan karier yang akan dijalankan nantinya.
commit to user f. Penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau jelek dapat mencerminkan kekuatan dan kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
g. Ketidakakuratan informasi.
Prestasi yang jelek mungkin mencerminkan kesalahan sistem informasi manajemen pesonalia.
h. Kesalahan desain pekerjaan. i. Kesempatan kerja yang adil.
Penilaian kinerja secara akurat dapat menjamin keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
j. Tantangan eksternal.
Terkadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor diluar lingkungan kerja.
Pada sektor publik khususnya Departemen Keuangan, evaluasi dan
penilaian kinerja diatur dalam Peraturan Menteri Keuangan
no.190/PMK.01/2008. Pada pasal 11 dijelaskan bahwa evaluasi pekerjaan dilakukan atas dasar penilaian tiga komponen meliputi :
a. Pelaksanaan pekerjaan.
Penilaian terhadap pelaksanaan pekerjaan dilakukan berdasarkan indikator pencapaian atau realisasi atas rencana kinerja yang telah ditetapkan oleh atasan pada awal periode evaluasi.
commit to user b. Disiplin kehadiran.
Terdiri dari dua indikator kedisiplinan yaitu ketidakhadiran baik dengan maupun tanpa keterangan yang sah, dan kepatuhan selama jam kerja yang dinilai dari keberadaan di tempat tugas.
c. Sikap dan perilaku terhadap pekerjaan.
Penilaian terhadap komponen sikap dan perilaku terhadap pekerjaan dinilai dengan menggunakan empat indikator sikap dan perilaku terhadap pekerjaan, meliputi tanggung jawab terhadap pekerjaan, kerjasama dalam melaksanakan tugas, prakarsa atau inisiatif dalam bekerja, dan integritas.
3. MOTIVASI KERJA
Motivasi adalah suatu proses yang menghasilkan suatu intensitas, arah, dan ketekunan individual dalam usaha untuk mencapai suatu tujuan (Robbins, 2003:222). Buhler (2004:191) dalam Narwodo dan Wajdi (2008) berpendapat bahwa motivasi pada dasarnya adalah proses yang menentukan seberapa banyak usaha yang akan dicurahkan untuk melaksanakan pekerjaan. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat menentukan bagi tercapainya sesuatu tujuan, maka manusia harus dapat menumbuhkan motivasi kerja setinggi-tingginya bagi para karyawan dalam perusahaan.
Ada beberapa teori yang telah diungkapkan mengenai motivasi. Teori motivasi muncul karena kebutuhan perusahaan untuk meningkatkan
commit to user
kinerja karyawannya. Gibson et al (1996:186) mengelompokkan teori motivasi ke dalam dua kategori besar sebagai berikut :
a. Teori Kepuasan (Content Theory).
Teori ini mencoba mengungkapkan faktor-faktor dalam diri orang yang menggerakkan, mengarahkan, mendukung, dan menghentikan perilaku. Empat teori penting tentang teori kepuasan sebagai berikut : 1) Teori Hierarki Kebutuhan.
Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow. Hierarki lima kebutuhan yang ada di dalam diri semua manusia menurut Maslow adalah :
a) fisiologis mencakup rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lainnya.
b) keamanan mencakup keselamatan dan perlindungan terhadap kerugian fisik dan emosional.
c) sosial mencakup kasih sayang, rasa dimiliki, diterima baik, dan persahabatan.
d) penghargaan mencakup faktor rasa hormat internal (harga diri, otonomi, dan prestasi) dan faktor hormat eksternal (status, pengakuan dan perhatian).
e) perwujudan diri (aktualisasi diri) mencakup dorongan untuk pertumbuhan dan pemenuhan diri.
Teori Maslow menganggap bahwa orang berusaha untuk memuaskan kebutuhan yang lebih mendasar sebelum mengarahkan
commit to user
perilakunya untuk memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi (aktualisasi diri).
2) Teori ERG
Teori ERG dikemukakan oleh Clayton Alderfer. Ada tiga kelompok kebutuhan inti menurut Alderfer :
a) Eksistensi (existence) yaitu kebutuhan yang dipuaskan oleh faktor-faktor materiil dasar seperti makanan, air, udara, gaji, dan kondisi kerja. Kebutuhan eksistensi sama dengan kebutuhan fisiologis dan keamanan pada hierarki kebutuhan Maslow.
b) Hubungan (relatedness) yaitu hasrat yang dimiliki untuk memelihara hubungan antar pribadi dan hubungan sosial yang bermanfaat. Kebutuhan terhadap hubungan sama dengan kebutuhan sosial Maslow.
c) Pertumbuhan (growth) yaitu hasrat intrinsik untuk
perkembangan pribadi, mencakup komponen intrinsik kategori penghargaan Maslow dan karakteristik-karakteristik pada aktualisasi diri.
Teori ERG berbeda dengan teori hierarki kebutuhan Maslow karena teori ini tidak menggunakan suatu hierarki yang kaku seperti yang diandalkan oleh Maslow. Alderfer mengasumsikan bahwa bila suatu tingkat kebutuhan yang lebih tinggi terhambat
commit to user
untuk dipenuhi maka hasrat individu untuk memenuhi kebutuhan tingkat rendah meningkat kembali.
3) Teori Dua Faktor
Frederick Herzberg berargumen bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjaannya merupakan suatu hubungan dasar dan bahwa sikapnya terhadap kerja akan sangat menentukan kesuksesan atau kegagalan individu tersebut. Herzberg mengelompokkan faktor-faktor yang membuat orang-orang merasa puas dan tidak puas. Faktor-faktor intrinsik seperti prestasi, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan, dan pertumbuhan cenderung dikaitkan dengan kepuasan kerja. Ketidakpuasan cenderung diakitkan dengan faktor-faktor ekstrinsik seperti kebijakan perusahaan, pengawasan, hubungan antar pribadi, dan kondisi kerja. Motivasi orang pada pekerjaannya dapat ditingkatkan dengan menekankan pada faktor-faktor intrinsik.
4) Teori Kebutuhan
McClelland berpendapat bahwa jika kebutuhan seseorang sangat kuat maka motivasi orang tersebut bertambah untuk menggunakan perilaku yang mengarah ke pemuasan kebutuhannya. Teori ini berfokus pada tiga kebutuhan sebagai berikut :
a) Kebutuhan akan prestasi (need for achievement) yaitu dorongan untuk mengungguli dan melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih efisien daripada yang telah dilakukan sebelumnya.
commit to user
b) Kebutuhan akan kekuasaan (need for power: nPow) yaitu
hasrat untuk mempunyai dampak, berpengaruh, dan
mengendalikan orang lain. Individu-individu dengan nPow
yang tinggi lebih menyukai ditempatkan dalam situasi kompetitif dan berorientasi status, cenderung lebih peduli pada gengsi (prestise) dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain daripada kinerja yang efektif.
c) Kebutuhan berafiliasi yaitu hasrat untuk disukai dan diterima baik oleh orang lain. Individu dengan motif afiliasi yang tinggi berjuang keras untuk persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif, dan sangat menginginkan hubungan yang melibatkan tingkat saling pengertian yang tinggi.
b. Teori Proses
Teori proses menguraikan, menjelaskan, menganalisa bagaimana perilaku itu digerakkan, diarahkan, didukung, dan dihentikan. Empat teori yang menjelaskan proses motivasi sebagai berikut :
1) Teori Penguatan
Dalam teori penguatan terdapat arguman bahwa perilaku dikondisikan oleh adanya penguatan (faktor eksternal). Para ahli teori ini memandang perilaku disebabkan oleh lingkungan. Teori penguatan mengabaikan keadaan internal dari individu dan hanya memfokuskan pada apa yang terjadi pada seseorang bila ia mengambil suatu tindakan (Robbins, 2003:244).
commit to user 2) Teori Harapan (Expectancy Theory)
Teori harapan dikembangkan oleh Victor Vroom dan
mengasumsikan bahwa tingkat motivasi untuk mengerjakan suatu tugas tergantung pada keyakinan seseorang tentang struktur reward
(imbalan) untuk tugas tersebut. Teori harapan memfokuskan pada tiga hubungan sebagai berikut (Robbins, 2003:253) :
a) Hubungan usaha-kinerja yaitu probabilitas yang dipersepsikan oleh individu bahwa sejumlah usaha tertentu yang dikeluarkan akan mendorong kinerja.
b) Hubungan kinerja-imbalan yaitu tingkat keyakinan individu bahwa kinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran (outcome) yang diinginkan.
c) Hubungan imbalan-tujuan pribadi yaitu tingkat keyakinan bahwa imbalan-imbalan organisasional akan memenuhi tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan potensi daya tarik imbalan tersebut untuk individu itu.
Kunci untuk teori harapan adalah pemahaman tujuan-tujuan seorang individu dan keterkaitan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan imbalan, dan antara imbalan dan terpenuhinya tujuan individual.
3) Teori Keadilan (Equity Theory)
Inti dari teori keadilan adalah setiap karyawan akan
commit to user
sama lain. Keadilan dikatakan ada jika karyawan menganggap bahwa rasio antara input dan output mereka sepadan dengan rasio karyawan lainnya (Robbins, 2003:245).
4) Teori Penetapan Tujuan
Edwin Locke berpendapat bahwa maksud-maksud untuk bekerja ke arah suatu tujuan merupakan suatu sumber utama motivasi kerja. Tujuan yang spesifik akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan umum yang mudah dicapai (Robbins, 2003:237).
B. PENGEMBANGAN HIPOTESIS
1. HUBUNGAN KOMPENSASI DAN KINERJA
Adanya sistem kompensasi yang baik pada suatu organisasi diharapkan dapat meningkatkan kinerja para karyawan. Apabila karyawan mendapat tambahan kompensasi dari organisasi, maka ia cenderung akan berusaha untuk meningkatkan kinerjanya. Jika karyawan merasa imbalan yang diterimanya telah sebanding dengan kontribusi yang ia berikan, maka
karyawan akan berusaha untuk mempertahankan dan bahkan
meningkatkan kinerjanya di kemudian hari. Namun apabila karyawan merasa kompensasi yang ia dapat kurang sesuai dengan apa yang telah ia berikan kepada organisasi atau karyawan merasa sistem pemberian kompensasi yang ada kurang sesuai, maka karyawan cenderung enggan untuk berusaha meningkatkan kinerjanya.
commit to user
Penelitian mengenai hubungan antara kompensasi dengan kinerja telah dilakukan oleh beberpa peneliti antara lain adalah Yuniman et al
(2002), Siagian (2005), Kato dan Long (2005), Damayanthi dan Wahyuddin (2006), Farmer (2008), Kwak dan Lee (2009), serta Puspanegara (2009).
Yuniman et al (2002) melakukan penelitian mengenai pengaruh kompensasi terhadap prestasi kerja pada karyawan bagian produksi PT. Pancamas Elite Malang. Dari penelitian ini diketahui bahwa baik kompensasi finansial maupun kompensasi non finansial berpengaruh terhadap prestasi kerja. Indikator yang digunakan dalam menggambarkan kompensasi finansial yang menjadi bahan penelitian ini adalah gaji, bonus dan tunjangan yang diterima karyawan. Sedangkan untuk menggambarkan kompensasi non finansial digunakan indikator promosi bagi karyawan, tugas yang menarik, tantangan dalam pekerjaan, tanggung jawab dan lingkungan kerja.
Dalam penelitian Siagian (2005), menyimpulkan bahwa
kompensasi yang diberikan pada pegawai KPP Metro memiliki hubungan positif dan signifikan dengan kinerja pegawai. Hal ini berarti semakin besar kompensasi yang diterima, maka semakin tinggi pula kinerja pegawai.
Penelitian yang dilakukan oleh Kato dan Long (2005) membahas tentang hubungan antara kompensasi yang diterima oleh CEO dengan kinerja perusahaan. Sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah
commit to user
perusahaan di Cina yang telah terdaftar di bursa efek antara tahun 1998-2002. Hasil dalam penelitian ini menyatakan bahwa kompensasi yang diterima oleh CEO berhubungan positif dan signifikan dengan kinerja perusahaan.
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Damayanthi dan Wahyuddin (2006), menyatakan bahwa variabel kompensasi, pendidikan dan senioritas berpengaruh secara signifikan terhadap produktivitas kerja. Penelitian ini juga menyimpulkan bahwa variabel kompensasi mempunyai pengaruh yang paling dominan dibanding variabel lainnya, disusul variabel pendidikan dan senioritas.
Farmer (2008) meneliti hubungan antara kompensasi yang diterima oleh CEO perusahaan di Amerika Serikat dan Inggris dengan kinerja perusahaan. Hasilnya adalah kompensasi secara positif dan signifikan berpengaruh terhadap kinerja perusahaan.
Penelitian yang dilakukan Kwak dan Lee (2009) meneliti mengenai hubungan kompensasi pelengkap (fringe benefits) dan kinerja. Penelitian ini menemukan bahwa kompensasi pelengkap memiliki hubungan signifikan baik positif maupun negatif dengan kinerja.
Puspanegara (2009) melakukan penelitian yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi, kompensasi dan kemampuan terhadap kinerja pegawai negeri sipil di lingkungan Dinas Pertanian, Peternakan dan Perikanan Kabupaten Lampung Utara. Penelitian ini menyimpulkan
commit to user
bahwa motivasi dan kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja, sedangkan untuk variabel kemampuan tidak berpengaruh terhadap kinerja. Berdasarkan pada hasil-hasil penelitian tersebut, maka hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah:
H1 : Kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja
2. HUBUNGAN ANTARA KOMPENSASI DAN KINERJA YANG DI