TINJAUAN PUSTAKA DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
2.1Tinjauan Teori
2.1.1 Anggaran
Secara konseptual defenisi anggaran (Budget) dan penganggaran (Budgeting)
saling terkait. Menurut Chandra (1999) mendefenisikan suatu anggaran sebagai suatu rencana tindakan kuantitatif yang mencakup satu periode tertentu biasanya satu tahun dan dipersiapkan untuk suatu organisasi secara menyeluruh atau untuk unit-unitnya, sedangkan penganggaran merupakan suatu proses mempersiapkan dan mengimplementasikan suatu anggaran.
Suatu Anggaran merupakan suatu ekspresi terhadap ekspektasi dan rencana manajemen tentang masa depan perusahaan, institusionalisasi terhadap tujuan perusahaan, dan membuat setiap orang dalam organisasi peduli terhadap sumberdaya ekonomik perusahaan, permintaan terhadap sumberdaya ekonomik dan keterbatasan-keterbatasan atas sumberdaya ekonomik tersebut. Dapat dikatakan anggaran memainkan peranan penting dalam perencanaan, pengendalian dan pengambilan keputusan. Anggaran juga berperan untuk meningkatkan komunikasi dan koordinasi antara manajemen dan karyawan.
Anggaran memiliki beberapa fungsi (Siegel, 1989) antara lain :
1. Anggaran merupakan hasil akhir dari suatu proses perencanaan perusahaan yaitu merupakan hasil akhir dari negosiasi antara anggota organisasi yang dominan tentang tujuan operasional untuk masa depan.
2. Anggaran merupakan suatu blueprint for action perusahaan , yang
merefleksikan prioritas utama manajemen dalam alokasi sumberdaya ekonomi organisasional.
3. Anggaran berperan sebagai alat komunikasi interaktif internal yang
menghubungkan berbagai departemen atau divisi dengan top manajemennya.
4. Anggaran berperan sebagai standar kriteria pengukuran kinerja yang dapat
diperbandingkan dengan hasil operasi aktualnya. Dengan kata lain anggaran merupakan basis untuk mengevaluasi kinerja dari para manajer pusat biaya dan pusat laba.
5. Anggaran berperan sebagai alat pengendalian yang memungkinkan
manajemen mengidentifikasikan bidang atau kegiatan perusahaan yang menguntungkan dan tidak menguntungkan.
6. Anggaran berfungsi mempengaruhi dan memotivasi para manajer dan
karyawan untuk terus bertindak dalam cara-cara yang benar dan konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien dan selaras dengan tujuan organisasional.
7. Anggaran berperan sebagai alat manajemen untuk mengelola sumberdaya
ekonomik perusahaan yang terbatas secara efisien dan efektif.
Setelah kita mengetahui fungsi dari anggaran kita juga harus memahami langkah – langkah dasar dalam mengembangkan suatu anggaran antara lain :
a. Manajemen puncak harus memutuskan apa tujuan jangka pendek dari suatu anggaran yang disusun dan strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut.
b. Menentukan sumberdaya ekonomis yang akan dialokasikan untuk mencapai tujuan suatu anggaran.
c. Mendapatkan persetujuan dari manajemen puncak dan selanjutnya dikomunikasikan kepada supervisor dan karyawan yang menjadi pelaksana dan penentu keberhasilan suatu anggaran.
d. Anggaran tersebut digunakan untuk mengendalikan biaya – biaya dan mengindentifikasi area bermasalah dalam organisasi dengan membandingkan secara periodik hasil kinerja aktual dengan tujuan dan sasaran yang telah dirumuskan.
Dalam mekanisme anggaran ada 5 karakter yang harus diperhatikan
Budgetary Goal Characteristic (Kenis,1979) yaitu :
1. Partisipasi Anggaran 2. Kejelasan tujuan Anggaran. 3. Umpan balik Anggaran
4. Evaluasi Anggaran 5. Kesulitan Anggaran
2.1.2 Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran.
Partisipasi dalam penyusunan anggaran (penganggaran) adalah suatu tingkat keterlibatan dan pengaruh para individu dalam proses penyusunan anggaran(Brownell,1982) dalam Raflia(2006). Partisipasi secara luas pada dasarnya merupakan proses organisasional, dimana para anggota organisasi terlibat dan mempunyai pengaruh dalam suatu pembuatan keputusan yang berkepentingan dengan mereka.
Partisipasi dalam konteks penyusunan anggaran merupakan proses dimana para individu yang kinerjanya dievaluasi dan memperoleh penghargaan berdasarkan budget emphasis, terlibat dan mempunyai pengaruh dalam penyusunan target anggaran (Brownell,1982). Seperti yang dikemukakan Milani (1975) tingkat keterlibatan dan pengaruh bawahan terhadap pembuatan keputusan dalam proses penyusunan anggaran merupakan faktor utama yang membedakan antara anggaran partisipatif dan anggaran non partisipatif. Aspirasi bawahan lebih diperhatikan dalam proses penyusunan anggaran partisipatif sehingga memungkinkan bagi bawahan melakukan negosiasi dengan atasan mengenai target anggaran yang menurut mereka dapat dicapai.
Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran mengarah kepada seberapa besar tingkat keikutsertaan dalam menyusun anggaran serta pelaksanaannya untuk mencapai target anggaran. Hal ini diperlukan agar para manajer dan karyawan merasa lebih puas dan produktif dalam bekerja yang mengakibatkan timbulnya perasaan ingin berprestasi dengan komitmen yang dimiliki.
Menurut Cherrington (1973) ada tiga tujuan utama yang dapat dicapai melalui partisipasi dalam penyusunan anggaran (penganggaran) yaitu:
1. akseptasi karyawan terhadap rencana kegiatan perusahaan. 2. peningkatan semangat kerja.
3. peningkatan produktivitas
2.1.3 Penghargaan (Reward)
Dalam pengendalian manajemen selain stuktur organisasi yang memadai komponen lain yang juga tak kalah penting adalah sistem penghargaan (reward
system). Sistem penghargaan berbasis kinerja (Mulyadi,2001) merupakan salah satu
alat pengendalian penting yang digunakan oleh perusahaan untuk memotivasi personel agar mencapai tujuan sesuai dengan yang diharapkan perusahaan. Sistem ini dibutuhkan perusahaan jika perusahaan memasuki lingkungan bisnis yang menuntut diperkerjakannnya knowledge workers yaitu tenaga kerja dan alat produksinya
terpadu menjadi satu dalam diri tenaga kerja. Penghargaan atas kinerja personil dilandasi oleh informasi yang dihasilkan dari penilaian atas kinerja personil.
Penilaian kinerja menurut Mulyadi (2001) adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan personelnya berdasarkan sasaran,standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Secara umum penghargaan (Mulyadi,2001) dapat digolongkan pada dua kelompok : penghargaan intrinsik dan penghargaan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik berupa rasa puas diri yang diperoleh seseorang yang telah berhasil menyelesaikan pekerjaannya dengan baik dan telah mencapai sasaran tertentu.
Untuk meningkatkan penghargaan intrinsik, manajemen dapat menggunakan beberapa teknik seperti penambahan tanggung jawab, partisipasi dalam pengambilan keputusan dan usaha lain yang meningkatkan harga diri seseorang dan yang mendorong orang untuk menjadi terbaik. Sedangkan penghargaan ekstrinsik terdiri dari kompensasi yang diberikan kepada personal baik yang berupa kompensasi langsung, tidak langsung maupun yang berupa kompensasi nonmoneter. Kompensasi langsung adalah pembayaran langsung berupa kenaikan gaji, pembagian laba, pemberian bonus yang didasarkan pada kinerja personal. Penghargaan tidak langsung adalah semua pembayaran untuk kesejahteraan personel seperti asuransi.
Penghargaan nonmoneter dapat berupa sesuatu yang secara extra diberikan perusahaan kepada personelnya seperti ruang kerja yang memiliki lokasi dan fasilitas istimewa, tempat parkir khusus, gelar istimewa dan sekretaris pribadi. Untuk memotivasi personel dalam menghasilkan kinerja terbaik perusahaan perlu mendesain
sistem penghargaan yang mampu menumbuhkan semangat personel dalam menghasilkan kinerja baik dalam hal keuangan maupun non keuangan.
Penerapan sistem penghargaan berbasis kinerja (Mulyadi,2001) dilakukan melalui empat langkah yaitu :
1. Penetapan asumsi tentang lingkungan bisnis yang dimasuki oleh perusahaan. 2. Penetapan faktor faktor penentu keberhasilan perusahaan dalam lingkungan bisnis. 3. Penetapan ukuran kinerja berbasis faktor penentu keberhasilan perusahaan.
4. Penetapan sistem penghargaan berbasis kinerja.
Sedangkan pendistribusian penghargaandilaksanakan melalui tiga tahap yaitu : a. Penetapan sistem penghargaan.
b. Penilaian kinerja.
c. Pendistribusian penghargaan. 2.1.4 Kinerja Manajerial
Kinerja adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber daya yang dimiliki (Helfert, 1996). Tujuan utama dari penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personal dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam memenuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, sehingga membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh organisasi (Mulyadi dan Johny setyawan, 2001).
Partisipasi pekerja dalam proses anggaran dapat meningkatkan motivasi untuk mencapai target yang ditetapkan dalam anggaran selain itu menyebabkan respek bawahan terhadap atasan dan perusahaan bertambah serta hubungan positif antara partisipasi dengan kinerja manajerial(Milani,1975).
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan untuk merangsang serta menegakkan perilaku yang semestinya diinginkan, melalui umpan balik hasil kinerja. Dengan adanya penilaian kinerja, manajer puncak dapat memperoleh dasar yang obyektif untuk memberikan kompensasi sesuai dengan prestasi yang disumbangkan masing-masing pusat pertanggungjawaban kepada perusahaan secara keseluruhan. Semua ini diharapkan dapat memberikan motivasi karyawan bekerja lebih efektif dan efisien.
Penilaian kinerja (Mulyadi,2001) dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk:
a. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
b. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian, mutasi.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain untuk menilai keberhasilan perusahaan pihak manajemen juga dapat menggunakan kinerja untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.
2.1.5 Balance Scorecard (BSC)
Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen yang dapat
digunakan sebagai kerangka sentral dalam berbagai proses manajerial seperti dalam pengukuran kinerja korporasi yang komprehensif, penentuan tujuan individual dari tim, tolok ukur pemberian kompensasi, alokasi sumber daya ekonomi, perencanaan, penganggaran, pemberian umpan balik strategi pembelajaran dan pemberdayaan karyawan, pembelajaran dan pertumbuhan organisasi secara berkelanjutan, membangun relasi harmonis dengan pelanggan.
Sejak diperkenalkan oleh Kaplan dan Norton (Kaplan dan Norton,1992) BSC yang memadukan perspektif pengukuran kinerja finansial (pendekatan tradisional) dengan perspektif kinerja nonfinansial (pendekatan customer relationship, internal
business processes dan learning and Growth) terus mendapat perhatian luas dari
kalangan akademisi, praktisi dan konsultan bisnis. Balance scorecard sebagai alat
ukur kinerja yang baru memperkenalkan empat proses manajemen baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategi jangka panjang dengan peristiwa jangka pendek, yaitu:
Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard
karena ukuran keuangan merupakan ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akibat keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil.
2. Perspektif Pelanggan(Customer).
Pada masa lalu seringkali perusahaan mengkonsentrasikan diri pada kemampuan internal dan kurang memperhatikan kebutuhan konsumen. Sekarang strategi perusahaan telah bergeser fokusnya dari internal ke eksternal. Jika suatu unit bisnis ingin mencapai kinerja keuangan yang superior dalam jangka panjang, mereka harus menciptakan dan menyajikan suatu produk atau jasa yang bernilai dari biaya perolehannya. Dan suatu produk akan semakin bernilai apabila kinerjanya semakin mendekati atau bahkan melebihi dari apa yang diharapkan dan persepsikan konsumen (Heppy Julianto, 2000).
3. Perspektif Proses Bisnis Internal(Internal Bisnis Process)..
Menurut Kaplan dan Norton 1996, dalam proses bisnis internal, manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melakukan dengan baik karena proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan dapat memberikan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham.
Perspektif keempat dalam Balanced Scorecard mengembangkan pengukuran
dan tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya.
2.2. Tinjauan Penelitian Terdahulu
Beberapa studi empiris yang dilakukan oleh beberapa peneliti mengenai analisis pengaruh partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial (BSC):
1. Penelitian Raflia Aulia (2006) yang meneliti tentang pengaruh partisipasi manajer dalam penganggaran terhadap kinerja manajerial dengan budgetary
slack sebagai variabel moderating pada PT Perkebunan Nasional. Penelitian
ini menggunakan pengujian sebagai berikut : a. Uji deskriptif
b. Uji nonresponse bias
c. Uji kualitas data (validitas dan realibilitas)
d. Uji asumsi klasik (multikolineritas, autokorelasi, heterodisitas, normalitas). e. Uji Hipotesis, dengan hasil :
1. Partisipasi manajer dalam penganggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
2. Penelitian Irawadi (2005) yang meneliti tentang pengaruh partisipasi anggaran terhadap prestasi manajer pusat pertanggungjawaban dengan motivasi sebagai variabel mediating pada PT. Astra. Penelitian ini menggunakan pengujian sebagai berikut :
a. Uji Deskriptif.
b. Uji kualitas data, reliabilitas dan validitas. c. Uji asumsi klasik.
d. Uji Hipotesis, dengan hasil penelitian sebagai berikut :
1. Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap prestasi manajer pertanggungjawaban.
2. Partisipasi dalam penyusunan anggaran akan berpengaruh terhadap motivasi manajer pusat pertanggungjawaban.
3. Prestasi manajer pusat pertanggungjawaban sangat dipengaruhi oleh keikutsertaannya dalam penyusunan anggaran.
Beberapa penelitian sebelumnya yang menjadi pedoman peneliti dalam meneliti pengaruh antara partisipasi manajer dalam penganggaran terhadap kinerja manajerial dapat dilihat pada Tabel 2-1 berikut :
Tabel 2-1 Review Penelitian Sebelumnya
Peneliti Variabel Penelitian Hasil Penelitian
Milani (1975) Variabel Independen : Partisipasi Variabel Dependen : Prestasi
Ada pengaruh positif antara partisipasi dalam anggaran dengan prestasi manajer.
Kenis (1979) Variabel Independen : Partisipasi Variabel Dependen : Prestasi
Ada pengaruh negatif antara partisipasi dalam anggaran dengan
Irawadi(2005) Variabel Independen : Partisipasi Variabel Dependent : Manajer Pertanggungjawaban
Variabel Moderating : Motivasi
Ada pengaruh positif antara partisipasi dalam anggaran dengan motivasi dan motivasi dengan prestasi mangaer
Raflia Aulia(2006) Variabel Independen : Partisipasi Variabel Dependen : Kinerja Manajerial
Variabel Moderating : Budgetary Slack
Partisipasi manajer dalam penganggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
Budgetary Slack berpengaruh terhadap kinerja manajerial.
2.3 Kerangka Konseptual
Gambar yang menunjukkan kerangka konseptual penelitian dapat dilihat pada Gambar 2-1 : Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran (X1) Kinerja Manajerial dengan konsep BSC (Y) H1 Reward (X2) H2
Gambar 2-1 : Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial dengan Reward Sebagai Variabel Moderating.
2.4Hipotesis Penelitian
1.: Partisipasi dalam penyusunan anggaran berpengaruh terhadap kinerja manajerial 2.: Reward berpengaruh terhadap hubungan partisipasi dalam penyusunan anggaran
