BAB II TINJAUAN PUSTAKA
O. Tolok Ukur Balanced Scorecard pada Bank Syariah
Menurut Sony Yuwono Dkk (161 : 2006), tolok ukur kinerja (performance
measures) dikelompokkan ke dalam lag indicator sebagai suatu core outcomes
dan lead indicators sebagai suatu performance drivers. Dalam memilih tolok
ukur yang akan digunakan tentu saja harus diperhatikan keterkaitan antara visi,
misi, dan strategi Bank Syariah. Berbagai tolok ukur yang dipilih dalam
perancangan Bank Syariah ini diuraikan sebagai berikut:
1) Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur
kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini
dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran
strategis Bank Syariah dalam hal pendapatannya, yaitu:
a. Return on Assets (ROA), yaitu presentase laba kotor yang
dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan.
Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi ke
periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran
pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini
dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan dihasilkan tingkat
b. Net Margin (laba setelah pajak), kenaikan atau penurunan laba
dari periode ke periode juga dapat digunakan untuk mengukur
pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini
dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat
pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate).
c. Revenue mix (bauran pendapatan), yakni melihat pendapatan dari
berbagai sumber dari mana pendapatan tersebut diperoleh,
seperti dari berbagai macam produk ataupun nasabah (segmen).
Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai
macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah. Adapun
tolok ukur kinerja keuangan lainnya yang tidak berorientasi pada
pertumbuhan pendapatan sebaiknya tetap digunakan sebagai
ukuran penunjang guna melengkapi informasi yang dibutuhkan
pengguna laporan keuangan.
2) Perspektif Nasabah (Customer Perspective)
Sasaran strategi dalam perspektif nasabah meliputi :
a. Meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah, dengan tujuan
utuk meningkatakan kepuasan nasabah dan juga
mempertahankan nasabah yang ada.
b. Meningkatkan jumlah kantor layanan baru untuk menjangkau
nasabah potensial di lokasi – lokasi yang strategis. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah nasabah dan pangsa pasar.
c. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi
pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa
meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.
Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur
keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah
adalah :
1) Tingkat Kepuasan Nasabah (Customer Satisfaction)
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survei kepada pelanggan
atau nasabah secara periodik. Salah satu metode survei yang
dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode
servqual merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar
kesenjangan (gap) antara harapan (expectation) nasabah dan
persepsi terhadap pelayanan yang diberikan Bank Syariah.
Masing – masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai (score) untuk dapat melihat selisih (gap)
antara nilai harapan dan persepsinya.
2) Penguasaan Pangsa Pasar (Market Share)
Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait
erat dengan visi Bank Syariah. Pangsa pasar dihitung dari
besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai BMI
dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial
dalam bisnis perbankan syariah di Indonesia. Secara singkat
hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
nasabah lama dan memperoleh nasabah baru.
3) Kemampuan untuk Mempertahankan Nasabah Lama atau
Retensi Nasabah (Customer Retention)
Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah
pelanggan atau nasabah yang tetap setia dengan suatu produk
Bank Syariah untuk suatu periode tertentu dan seluruh nasabah
untuk produk tersebut dari periode sebelumnya. Hasilnya
dibandingkan dengan standar atau kriteria yang telah ditentukan,
untuk menilai apakah Bank Syariah nasabahnya dengan baik
atau tidak.
4) Kemampuan Memperoleh Nasabah Baru atau Akuisi Nasabah
(Customer Acquisition)
Tolok ukut ini dapat dilihat dari besarnya jumlah nasabah baru
yang diperoleh BMI dibandingkan dengan estimasi jumlah
pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi
kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar
yang telah ditentukan sebelumnya.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bussiness Process
Perspective)
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis, yaitu :
b) Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerjasama
dengan pihak ketiga.
Sasaran strategis pertama berupa pengembangan produk – produk baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan nasabah
akan layanan keuangan sehingga nasabah lama dapat dipertahankan
dan nasabah baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan
memperbesar penguasaan pangsa pasar Bank Syariah dan
meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk
mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis ini adalah :
1. Pendapatan produk baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan
produk – produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung presentase
pendapatan yang berasal dari setiap produk baru (revenue of
new products) untuk suatu periode tertentu dibandingkan
dengan total pendapatan Bank Syariah dalam periode tersebut.
Disamping itu, keandalan produk baru dapat pula diukur dari
kotribusinya dalam meraih nasabah atau jumlah nasabah lama
yang menggunakan atau beralih ke produk baru tersebut,
misalnya dengan cara menghitung presentase jumlah nasabah
untuk suatu produk baru dibandingkan dengan total jumlah
nasabah Bank Syariah secara keseluruhan. Makin besar
menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan
pendapatan perusahaan.
2. Siklus pengembangan produk
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai
responsivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan
tingkat inovasi Bank Syariah. Semakin cepat siklus suatu
produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan
semakin responsive dan pegawai semakin tinggi tingkat
keahliannya.
Sasaran strategis kedua pada perspektif internal bisnis
adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi dan kerja
sama dengan pihak ketiga. Hal ini bertujuan untuk memberikan
pelayanan yang berkualitas kepada para nasabah dan untuk
memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan
termasuk dikantor-kantor layanan baru. Tolok ukur yang dapat
digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini
adalah:
a. Tingkat kesalahan layanan (service error rate)
Tolok ukur ini imaksudkan untuk mengukur seberapaa
sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan
layanan kepada nasabah termasuk tingkat kesalahan
pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. Untuk melihat
dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan
(service quality audit). Semakin rendah tingkat kesalahan
layanan maka tingkat kepuasan nasabah akan semakin
tinggi.
b. Waktu proses (process time)
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efiensi dari
transaksi yang dilakukan. Semakin sedikit waktu proses
yang diperlukan untuk melakukan suatu transaksi maka
biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas
tersebut akan semakin rendah sehingga keepuasan nasabah
akan meningkat karena dilayani dengan cepat dan
keuntungan perusahaan akan meningkat.
c. Perjanjian dengan pihak ketiga (partner with third party
providers)
Banyaknya partner dari pihak ketiga seperti penggunaan
ATM bersama bank-bank lain dan kerja sama dengan
Departemen Agama untuk Sistem Komputerisasi Haji
Terpadu (SISKOHAT) akan mempercepat waktu proses
dalam transaksi dan mengurangi tingkat kesalahan dalam
memberikan layanan. Hal ini pada akhirnya akan
meningkatkan kepuasan nasabah dan keuntungan
Sasaran-sasaran strategis dan tolok ukur yang
digunakan sejalan dengan sasaran strategis dan tolok ukur
dalam perspektif keuangan maupun perspektif pelanggan,
hal ini dapat dilihat dari hubungan sebab akibat antar
sasaran strategis dan berbagai tolok ukur. hubungan ini
akan dapat terlihat secara menyeluruh setelah perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran dibahas dalam uraian
dibawah ini. Tapi sebelumnya haruslah dilihat terlebih
dahulu hubungan antara perspektif nasabah dan
perspektif internal bisnis dengan menganalisis keterkaitan
keduanya dengan menggunakan analisis proposisi nilai
pelanggan. Hubungan kedua perspektif tersebut dapat
dilihat pada gambar berikut ini:
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning & Growth
Perspective)
Terdapat dua sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan
pembelajaran ini, yaitu :
a. Meningkatkan profesionalisme pegawai
Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif
terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap nasabah dan
hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan
kepuasan nasabah yang pada akhirnya meningkatkan
b. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan
Hal ini perlu dilakukan untuk meningkatnya profesionalisme
kerja karena akan berdampak positif terhadap peningkatan
kualitas pelayanan terhadap nasabah dan berdampak positif pula
terhadap peningkatan pendapatan perusahaan.
Kedua sasaran strategis tersebut akan menunjang keberhasilan
pencapaian sasaran-sasaran strategis ketiga perspektif diatas. Tolok
ukur utama kedua sasaran strategis ini adalah kepuasan pegawai yang
dapat dilakukan dengan melakukan survey kepuasan pegawai sebagai
penunjang. Tolok ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur
pencapaian sasaran strategis pertama adalah:
a) Tingkat Kepuasan Karyawan (Employee Satisfaction)
Hakikat kepuasan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak
harapan – harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang telah diperoleh dari
perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya
kerja. Dengan demikian tolok ukur ini dapat ditentukan melalui
survey terhadap karyawan secara periodic dengan metode
servqual (service quality method), sebagaimana telah
dicontohkan dalam pembahasan mengenai perspektif
pelanggan.
b) Pengembangan Pegawai Dibandingankan dengan Rencana
Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, hal ini dapat dilihat
misalnya dari rata – rata tingkat pencapaian sasaran kerja individu (personal goals) yang telah dirancang untuk
diselaraskan dengan sasaran strategis perusahaan (personal
goals aligment). Semakin tinggi rata – rata persentase pencapaian strategic personal goals karyawan, menandakan
makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya manusia
Bank Syariah, terutama dalam hal pekerjaan yang berkaitan
dengan sasaran strategis perusahaan.
c) Fleksibilitas Pegawai dalam Melaksanakan Pekerjaan
(Fungsional Flexibility of Employee)
Visi Bank Syariah untuk menjadi pemain dominan dalam pasar
perbankan syariah perlu ditunjang oleh kualitas karyawan yang
mampu melaksanakan tugas secara lintas fungsional, apalagi
dengan melihat struktur organisasi yang lebih menekankan
mekanisme fungsional dan kerjasama yang solid antar Group
atau urusan. Rotasi tugas secara periodic sangat bermanfaat
bagi karyawan untuk dapat memahami strategi dan operasi
bisnis secara komprehensif. Tolok ukur ini dapat diperoleh dari
persentase karyawan yang mampu dan bersedia melaksanakan
berbagai tugas secara lintas fungsional dibandingkan dengan
menandakan bahwa Bank Syariah memilki struktur organisasi
yang makin fluit (mudah berubah) dan berdaya adaptasi tinggi
dalam menghadapi perubahan, yang merupakan salah satu ciri
organisasi modern.
Tolok ukur untuk sasaran strategis yang kedua adalah :
a. Indeks Kepatuhan Pegawai (Employee Compliance Index)
Tingkat kepedulian dan kepatuahan karyawan
(compliance) terhadap prosedur operasi, peraturan, dan
kebijakan perusahaan, dapat diukur dari data peningkatan
atau penurunan tindak pelanggaran ataupun
penyimpangan yang dilakukan oleh seluruh individu
dalam organisasi Bank Syariah.
Sasaran Strategis Ukuran Strategis
Core outcomes/ Lag Indicator (Indicator Akibat) Performance Driver/Lead Indicator (Indikator Sebab) Perspektif keuangan K1 – meningkatkan pendapatan ROA Net Margin Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Perspektif Nasabah N1 – Meningkatkan mutu pelayanan N2 – Meningkatkan jumlah kantor layanan baru Kepuasan nasabah Market Share Survei kepuasan nasabah Retensi Nasabah Akuisisi Nasabah Perspektif Internal Bisnis 11 – Mengembangkan produk andalan 12 – mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama
Pendapatan produk baru
Service Error Rate
Waktu proses
Inovasi produk baru
Service Quality Audit
Perjanjian dengan pihak ketiga
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran P1 – Meningkatkan profesionalisme pegawai P2 – Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan
Kepuasan pegawai Staff Development (vs. Plan)
Functional Flexibility of Employee
Employee Compliance Index
Tabel 3. Balanced Scorecard Bank Syariah