BAB II TINJAUAN PUSTAKA
O. Tolok Ukur Balanced Scorecard pada Bank Syariah
Menurut Sony Yuwono Dkk (161 : 2006), tolok ukur kinerja (performance
measures) dikelompokkan ke dalam lag indicator sebagai suatu core outcomes
dan lead indicators sebagai suatu performance drivers. Dalam memilih tolok ukur yang akan digunakan tentu saja harus diperhatikan keterkaitan antara visi, misi, dan strategi Bank Syariah. Berbagai tolok ukur yang dipilih dalam perancangan Bank Syariah ini diuraikan sebagai berikut:
1) Perspektif Keuangan (Financial Perspective)
Tolok ukur keuangan yang sebaiknya dijadikan sebagai tolok ukur kinerja bisnis yang utama adalah tolok ukur keuangan. Tolok ukur ini dapat digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian sasaran strategis Bank Syariah dalam hal pendapatannya, yaitu:
a. Return on Assets (ROA), yaitu presentase laba kotor yang dicapai perusahaan dibandingkan dengan total aktiva perusahaan. Kenaikan atau penurunan ROA dari satu periode akuntansi ke periode akuntansi berikutnya dapat dijadikan ukuran pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan dihasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate).
b. Net Margin (laba setelah pajak), kenaikan atau penurunan laba dari periode ke periode juga dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan pendapatan perusahaan. Jika tolok ukur ini dirata-ratakan untuk beberapa periode, akan menghasilkan tingkat pertumbuhan pendapatan rata-rata (average growth rate).
c. Revenue mix (bauran pendapatan), yakni melihat pendapatan dari
berbagai sumber dari mana pendapatan tersebut diperoleh, seperti dari berbagai macam produk ataupun nasabah (segmen). Ukuran ini untuk mengukur kinerja atau profitabilitas berbagai macam produk yang ada dan setiap segmen nasabah. Adapun tolok ukur kinerja keuangan lainnya yang tidak berorientasi pada pertumbuhan pendapatan sebaiknya tetap digunakan sebagai ukuran penunjang guna melengkapi informasi yang dibutuhkan pengguna laporan keuangan.
2) Perspektif Nasabah (Customer Perspective)
Sasaran strategi dalam perspektif nasabah meliputi :
a. Meningkatkan mutu pelayanan kepada nasabah, dengan tujuan utuk meningkatakan kepuasan nasabah dan juga mempertahankan nasabah yang ada.
b. Meningkatkan jumlah kantor layanan baru untuk menjangkau nasabah potensial di lokasi – lokasi yang strategis. Dengan tujuan untuk meningkatkan jumlah nasabah dan pangsa pasar.
c. Kedua sasaran strategis tersebut diatas sejalan dengan strategi pertumbuhan perusahaan dan sasaran strategis berupa meningkatkan pendapatan pada perspektif keuangan.
Dengan demikian, tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis dalam perspektif nasabah adalah :
1) Tingkat Kepuasan Nasabah (Customer Satisfaction)
Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survei kepada pelanggan atau nasabah secara periodik. Salah satu metode survei yang dapat digunakan adalah dengan metode servqual. Metode
servqual merupakan cara untuk mengetahui seberapa besar
kesenjangan (gap) antara harapan (expectation) nasabah dan persepsi terhadap pelayanan yang diberikan Bank Syariah. Masing – masing item pernyataan dari harapan dan persepsi nasabah diberikan nilai (score) untuk dapat melihat selisih (gap) antara nilai harapan dan persepsinya.
2) Penguasaan Pangsa Pasar (Market Share)
Tolok ukur ini merupakan tolok ukur yang penting karena terkait erat dengan visi Bank Syariah. Pangsa pasar dihitung dari besarnya pasar atau jumlah nasabah yang berhasil dikuasai BMI dibandingkan dengan total pasar atau jumlah nasabah potensial dalam bisnis perbankan syariah di Indonesia. Secara singkat peningkatan penguasaan pangsa pasar ini disebabkan oleh dua
hal yaitu kemampuan perusahaan untuk mempertahankan nasabah lama dan memperoleh nasabah baru.
3) Kemampuan untuk Mempertahankan Nasabah Lama atau Retensi Nasabah (Customer Retention)
Tolok ukur ini dapat dihitung dari perbandingan antara jumlah pelanggan atau nasabah yang tetap setia dengan suatu produk Bank Syariah untuk suatu periode tertentu dan seluruh nasabah untuk produk tersebut dari periode sebelumnya. Hasilnya dibandingkan dengan standar atau kriteria yang telah ditentukan, untuk menilai apakah Bank Syariah nasabahnya dengan baik atau tidak.
4) Kemampuan Memperoleh Nasabah Baru atau Akuisi Nasabah (Customer Acquisition)
Tolok ukut ini dapat dilihat dari besarnya jumlah nasabah baru yang diperoleh BMI dibandingkan dengan estimasi jumlah pelanggan potensial atau dibandingkan dengan estimasi kemampuan pesaing. Hasilnya dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan sebelumnya.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Bussiness Process Perspective)
Perspektif ini memiliki dua sasaran strategis, yaitu :
b) Meningkatkan pemanfaatan teknologi informasi dan kerjasama dengan pihak ketiga.
Sasaran strategis pertama berupa pengembangan produk – produk baru yang dapat diandalkan untuk mengantisipasi kebutuhan nasabah akan layanan keuangan sehingga nasabah lama dapat dipertahankan dan nasabah baru dapat diperoleh yang pada akhirnya akan memperbesar penguasaan pangsa pasar Bank Syariah dan meningkatkan nilai bauran pendapatan. Tolok ukur yang tepat untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis ini adalah :
1. Pendapatan produk baru
Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan produk – produk baru dalam meraih pendapatan selama periode tertentu. Misalnya, dengan menghitung presentase pendapatan yang berasal dari setiap produk baru (revenue of
new products) untuk suatu periode tertentu dibandingkan
dengan total pendapatan Bank Syariah dalam periode tersebut. Disamping itu, keandalan produk baru dapat pula diukur dari kotribusinya dalam meraih nasabah atau jumlah nasabah lama yang menggunakan atau beralih ke produk baru tersebut, misalnya dengan cara menghitung presentase jumlah nasabah untuk suatu produk baru dibandingkan dengan total jumlah nasabah Bank Syariah secara keseluruhan. Makin besar kontribusi yang diberikan suatu produk baru, makin
menandakan keandalan produk tersebut untuk meningkatkan pendapatan perusahaan.
2. Siklus pengembangan produk
Tolok ukur ini berguna sebagai dasar untuk menilai responsivitas dalam mengantisipasi kebutuhan nasabah dan tingkat inovasi Bank Syariah. Semakin cepat siklus suatu produk baru dihasilkan dapat berarti bahwa perusahaan semakin responsive dan pegawai semakin tinggi tingkat keahliannya.
Sasaran strategis kedua pada perspektif internal bisnis adalah peningkatan penggunaan teknologi informasi dan kerja sama dengan pihak ketiga. Hal ini bertujuan untuk memberikan pelayanan yang berkualitas kepada para nasabah dan untuk memperlancar bergulirnya proses diseluruh bagian perusahaan termasuk dikantor-kantor layanan baru. Tolok ukur yang dapat digunakan untuk mengukur keberhasilan sasaran strategis ini adalah:
a. Tingkat kesalahan layanan (service error rate)
Tolok ukur ini imaksudkan untuk mengukur seberapaa sering pegawai melakukan kesalahan dalam memberikan layanan kepada nasabah termasuk tingkat kesalahan pekerjaan lain yang menjadi tugasnya. Untuk melihat kebenaraan dari tingkat kesalahan layanan ini bisa
dilakukan dengan melakukan audit kualitas layanan (service quality audit). Semakin rendah tingkat kesalahan layanan maka tingkat kepuasan nasabah akan semakin tinggi.
b. Waktu proses (process time)
Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efiensi dari transaksi yang dilakukan. Semakin sedikit waktu proses yang diperlukan untuk melakukan suatu transaksi maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah sehingga keepuasan nasabah akan meningkat karena dilayani dengan cepat dan keuntungan perusahaan akan meningkat.
c. Perjanjian dengan pihak ketiga (partner with third party
providers)
Banyaknya partner dari pihak ketiga seperti penggunaan ATM bersama bank-bank lain dan kerja sama dengan Departemen Agama untuk Sistem Komputerisasi Haji Terpadu (SISKOHAT) akan mempercepat waktu proses dalam transaksi dan mengurangi tingkat kesalahan dalam memberikan layanan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan kepuasan nasabah dan keuntungan perusahaan.
Sasaran-sasaran strategis dan tolok ukur yang digunakan sejalan dengan sasaran strategis dan tolok ukur dalam perspektif keuangan maupun perspektif pelanggan, hal ini dapat dilihat dari hubungan sebab akibat antar sasaran strategis dan berbagai tolok ukur. hubungan ini akan dapat terlihat secara menyeluruh setelah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dibahas dalam uraian dibawah ini. Tapi sebelumnya haruslah dilihat terlebih dahulu hubungan antara perspektif nasabah dan perspektif internal bisnis dengan menganalisis keterkaitan keduanya dengan menggunakan analisis proposisi nilai pelanggan. Hubungan kedua perspektif tersebut dapat dilihat pada gambar berikut ini:
4) Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran (Learning & Growth Perspective)
Terdapat dua sasaran strategis dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ini, yaitu :
a. Meningkatkan profesionalisme pegawai
Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap nasabah dan hal ini akan berdampak positif pula terhadap peningkatan kepuasan nasabah yang pada akhirnya meningkatkan pendapatkan perusahaan.
b. Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan
Hal ini perlu dilakukan untuk meningkatnya profesionalisme kerja karena akan berdampak positif terhadap peningkatan kualitas pelayanan terhadap nasabah dan berdampak positif pula terhadap peningkatan pendapatan perusahaan.
Kedua sasaran strategis tersebut akan menunjang keberhasilan pencapaian sasaran-sasaran strategis ketiga perspektif diatas. Tolok ukur utama kedua sasaran strategis ini adalah kepuasan pegawai yang dapat dilakukan dengan melakukan survey kepuasan pegawai sebagai penunjang. Tolok ukur yang tepat untuk digunakan dalam mengukur pencapaian sasaran strategis pertama adalah:
a) Tingkat Kepuasan Karyawan (Employee Satisfaction)
Hakikat kepuasan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak harapan – harapan karyawan dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang telah diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja. Dengan demikian tolok ukur ini dapat ditentukan melalui survey terhadap karyawan secara periodic dengan metode
servqual (service quality method), sebagaimana telah
dicontohkan dalam pembahasan mengenai perspektif pelanggan.
b) Pengembangan Pegawai Dibandingankan dengan Rencana Pengembangan Keahlian (Staff Development v.s Plan)
Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan, hal ini dapat dilihat misalnya dari rata – rata tingkat pencapaian sasaran kerja individu (personal goals) yang telah dirancang untuk diselaraskan dengan sasaran strategis perusahaan (personal
goals aligment). Semakin tinggi rata – rata persentase
pencapaian strategic personal goals karyawan, menandakan makin tingginya kualitas profesionalisme sumber daya manusia Bank Syariah, terutama dalam hal pekerjaan yang berkaitan dengan sasaran strategis perusahaan.
c) Fleksibilitas Pegawai dalam Melaksanakan Pekerjaan
(Fungsional Flexibility of Employee)
Visi Bank Syariah untuk menjadi pemain dominan dalam pasar perbankan syariah perlu ditunjang oleh kualitas karyawan yang mampu melaksanakan tugas secara lintas fungsional, apalagi dengan melihat struktur organisasi yang lebih menekankan mekanisme fungsional dan kerjasama yang solid antar Group atau urusan. Rotasi tugas secara periodic sangat bermanfaat bagi karyawan untuk dapat memahami strategi dan operasi bisnis secara komprehensif. Tolok ukur ini dapat diperoleh dari persentase karyawan yang mampu dan bersedia melaksanakan berbagai tugas secara lintas fungsional dibandingkan dengan total jumlah karyawan. Semakin besar persentasenya, makin
menandakan bahwa Bank Syariah memilki struktur organisasi yang makin fluit (mudah berubah) dan berdaya adaptasi tinggi dalam menghadapi perubahan, yang merupakan salah satu ciri organisasi modern.
Tolok ukur untuk sasaran strategis yang kedua adalah :
a. Indeks Kepatuhan Pegawai (Employee Compliance Index) Tingkat kepedulian dan kepatuahan karyawan
(compliance) terhadap prosedur operasi, peraturan, dan
kebijakan perusahaan, dapat diukur dari data peningkatan atau penurunan tindak pelanggaran ataupun penyimpangan yang dilakukan oleh seluruh individu dalam organisasi Bank Syariah.
Sasaran Strategis Ukuran Strategis
Core outcomes/ Lag Indicator (Indicator Akibat) Performance Driver/Lead Indicator (Indikator Sebab) Perspektif keuangan K1 – meningkatkan pendapatan ROA Net Margin Bauran Pendapatan (Revenue Mix) Perspektif Nasabah N1 – Meningkatkan mutu pelayanan N2 – Meningkatkan jumlah kantor layanan baru Kepuasan nasabah Market Share Survei kepuasan nasabah Retensi Nasabah Akuisisi Nasabah Perspektif Internal Bisnis 11 – Mengembangkan produk andalan 12 – mengembangkan teknologi informasi dan kerjasama
Pendapatan produk baru
Service Error Rate
Waktu proses
Inovasi produk baru
Service Quality Audit
Perjanjian dengan pihak ketiga
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran P1 – Meningkatkan profesionalisme pegawai P2 – Meningkatkan pengawasan dan budaya patuh pada aturan
Kepuasan pegawai Staff Development (vs. Plan)
Functional Flexibility of Employee
Employee Compliance
Index
Tabel 3. Balanced Scorecard Bank Syariah